【民营企业员工绩效管理问题探究：以S公司为例9400字（论文）】

民营企业员工绩效管理问题研究—以S公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u10097内容摘要 13022一、序言 317899（一）研究背景与研究意义 3187941、研究背景 3130812、研究意义 315478（二）国内外研究现状 392911、国外研究现状 370332、国内研究现状 415004（三）研究内容和方法 4238431、研究内容 42、研究方法3053二、相关概念界定和理论基础 514813（一）相关概念界定 5186421、民营企业 5149942、绩效的定义 537483、绩效管理的定义 518156（二）理论基础 6121111、马斯洛的层次需求理论 6303042、赫茨伯格双因素理论 617579三、S集团的员工绩效管理现状分析 617089（一）S集团组织及其员工的介绍 628715（二）S集团绩效管理方式、内容 885071、绩效管理方式 8239402、绩效管理内容 818152（三）绩效管理优势分析 818931四、S集团员工绩效管理的问题分析 930045（一）S集团员工绩效管理存在的问题 9161081、对绩效考核的认识不全面 96502、绩效考核实施方面的问题 930143、绩效考核中存在的问题 953744、绩效反馈中的问题 926369（二）S集团员工绩效管理问题产生的原因 9211571、行政管理思想严重 9109082、缺乏绩效管理的系统理念 9210573、岗位职责不明确 1031114、绩效考核方式不科学 10198795、绩效指标设置不合理 1030336五、优化员工绩效管理的对策 1017177（一）以人为本绩效考核的内容 1067441、以人为本模型构建的原则 10261552、绩效考核体系建设思路 1013296（二）绩效考核系统实施的保障措施 1113021、全面增强员工的绩效考核意识 11142572、加强绩效考核实施工作 11280123、优化绩效考核进行专门的辅导 11257354、加强绩效沟通与结果反馈 1129567结论 1229232参考文献 13一、序言（一）研究背景与研究意义1、研究背景绩效管理的理论起源于国外，企业的管理人员对其理论和方法接受的程度较深刻。随着我国与西方企业交流的频繁，学术界文化交流的增多，国内高校及企业也开始引入绩效管理的理念，并在企业实际的管理中进行应用，但是却出现水土不服的现象，反而制约了企业战略的实施和降低了企业内部的管理效率。对于像S集团这样的小微企业对于就业的增长、税收的提升、经济的繁荣、社会的稳定起了非常重大的作用，而且这个比重随着中国经济的发展会越来越重。然而这些小微企业由于其规模比较弱小、资本和技术受到局限、管理制度流程不完善等因素，在激烈的市场竞争中很容易被淘汰。故而本文以S集团为例，研究其绩效考核管理存在的问题，并分析从如何提高中小企业员工的素质，合理的绩效管理将是解决这一问题的关键，中小企业质量的发展与管理的各个方面的运作将密不可分。随着我国中小企业人力资源开发与管理现状的改善，如何做好企业绩效管理已成为理论界探讨的热点和焦点。应聘者在人力资源开发方面是否能够满足企业的要求，需要通过绩效考核来衡量，岗位轮换的实施应与员工的能力基本一致。工作能力、工作态度、工作绩效和薪酬水平应以员工的绩效和对企业的贡献为依据。企业培训应以员工的基本能力、素质和潜力为基础。以上的实施需要详细有效的信息和可靠的绩效管理方法。本文以S集团为例，结合人力资源管理理论，分析了S集团绩效管理存在问题的根源。然后针对S集团在员工绩效管理方面存在的问题，提出了绩效管理的建议和基本对策。2、研究意义在理论方面，本文立足于S集团，深入地分析企业现有的绩效管理系统存在的问题。结合本领域大量的文献，根据马斯洛需求层次理论与赫茨伯格双因素理论，，围绕着民营企业绩效管理系统的优化展开研究，采用案例和定性分析相结合的方式，对集团公司的绩效管理系统提出了优化方案，从理论上丰富了企业绩效管理方面的研究，对丰富研究理论的发展和应用有着积极的意义。从实践意义上来看，本文的研究结果对改善S集团当前的绩效管理系统，提高人力资源的效率，促进企业更好的发展，从而在当前激烈竞争的电子制造行业中取得有力的竞争地位是有着积极实践意义。推而广之，本文的结论不仅仅适用于S集团，对于其他与S集团有着类似问题的制鞋企业来说，也是有积极的借鉴意义的。（二）国内外研究现状1、国外研究现状GeorgeTMikovich（2015）对企业绩效评价方法进行了深入研究。在他的经典著作《考核面谈》中，他分析了说与说服，说与听，以及解决问题之间的因果关系。根据评估的目的和员工的类型，管理者应该能够使用一个或多个绩效测试。总之，绩效考核应该采用灵活的方法。DickGrote（2016）作为哈佛大学管理学院的教授，其认为，在激烈的商业竞争和快速变化的市场环境中，企业业务的成功，取决于是否在产品质量、成本等方面有所创新，并提供新产品来达到一个更高的水平，并不断提升本企业的发展速度。越来越多的受到众多企业的关注，绩效考核的成功带来企业的价值增加也是显而易见的。由Jehn等人(2017)的研究表明，企业的价值观和氛围对员工的绩效至关重要，员工有自己的工作价值观和文化。需求价值具有一致性、需求价值创新性、关怀性、独立性、适应性等特点。一致的价值观促进和谐，减少关系和过程冲突，随着国外较早的发展，相关的管理制度已经开发和应用。这些系统与企业有极高的相关性。因此，评估管理系统提出后，许多企业的评估管理系统都是从erp中移植过来的，作为管理系统的一个应用模块，尚未独立开发。2、国内研究现状苏东水教授（2015）认为管理文化是一种独特的“起源、应用、制度和模式”，因此他总结了“以人为本、以德为本、以人为本”的东方管理思想的精髓。“以人为本”就是要找到人的地位以确立人的重要性，“道德第一”就是要确立人的思想和行为的标准，“以人为人”就是要强调以正确的基础和行为标准以及和谐的相互作用，为他人的共同发展服务。李德勋，樊远红（2017）通过使用平衡计分卡，综合考虑该战略影响力和客户价值提升等各种因素，认为理想的平衡状态偏差度概念是必须确定的概念。最后结合具体案例进行了分析。此外，大多数研究还停留在理论研究阶段，实际的系统开发研究很少，成果也有限。研究内容和方法研究内容本文主要分为六个部分来进行研究分析。文章首先是对于论文的研究背景、研究意义以及工作能力、工作态度、工作绩效和薪酬水平等相关的分析来进行说明，其次在述写相关的国内外的研究现状，最后写到研究的内容及方法。写论文的相关研究概念及论文写作用到的理论，其次是关于民营企业与绩效的定义以及绩效的管理定义等概念。论文当中还运用到了马斯洛与赫茨伯格双因素理论。根据S集团的员工的绩效的管理现状来进行相关的分析，首先是介绍集团组织及其员工，其次是对于S集团的绩效管理方式及内容来进行一个全面的撰写。根据S集团当前出现的相关员工绩效管理的问题来进行统一的分析，并在文章问题之后撰写其问题产生的原因。根据上文来进行一个问题的来提供一一对应的策略，不同的问题进行多角度的解答如加强员工的绩效考核的意识以及相关培训等等，都是优化的上文当中集团公司出现问题。总结对于全文作一个全面的综合性的介绍。研究方法文献检索法。借鉴我国有关学者对企业员工的绩效管理等方面的研究经验和理论，指导本文研究。通过大量的阅读国内外的理论学者文献来补充需要解决的问题，建立文章的理论框架。案例研究法。通过对S公司员工的绩效管理等资料分析，分析公司员工当前所出现的相关问题原因，从而研究分析得到想要的结果。二、相关概念界定和理论基础（一）相关概念界定1、民营企业我国的民营企业主要还是存在于非公有制的一种企业情况，在我国的法律当中本来是没有民营企业这个较为模糊的概念，有关民营企业后来的定性是指没有国家独资的企业或者国有的控股的两种资源情况来定性的民营企业。由于传统的共产主义反对私有制，中华人民共和国政府将其命名为“私营企业”。另一种观点认为，我们应该定义一个企业的起源和组成。“私”是一个有中国特色的词。狭义上，私有资产是指中国公民的私有财产，不包括国有资产和外国资产(外国所有者拥有的资产)。郭建华,王周火.中小民营企业绩效评价及提升路径研究——基于湖南30家中小民营企业的调查[J].邵阳学院学报(社会科学版),2018(1):21-27.因此，民营企业是指除国有企业、国有资产企业和外商投资企业以外的所有中国企业，包括独资企业、合伙企业、有限责任和有限责任。国有资产和(或)外商投资资产较少，但从企业、有限公司和股份有限公司的经营权和控制权来看，企业没有经营权和控制权。郭建华,王周火.中小民营企业绩效评价及提升路径研究——基于湖南30家中小民营企业的调查[J].邵阳学院学报(社会科学版),2018(1):21-27.2、绩效的定义在实际工作中，经常面临绩效问题，绩效的定义非常广泛，即绩效，也可以是工作效率、工作反应、工作态度等。绩效管理是对全体职工的绩效管理。这一思想将绩效管理作为一种评价职工素质、程度和潜力的审计方法，并在评价职工绩效管理水平的基础上确定奖惩制度。其次，绩效管理也属于组织的绩效管理。他的核心思想是绩效管理相当于一个有机的管理系统。董琰.上市对民营企业经营绩效的影响[D].山东大学,2019.在设计全面系统的考核方案、考核标准和考核目标时，对优秀职工进行定期考核。目前，这种绩效管理已经在许多国外企业得到了有效的实施。绩效管理是对组织者管理水平和员工工作水平的综合评价。从广义上讲，绩效管理理论可以分为强调个人行为和强调团队行为两个方面。通过将企业绩效管理的战略模型与员工的个人目标相结合，对公司的战略模型进行细分，有效地将公司的总体目标分配给每个员工董琰.上市对民营企业经营绩效的影响[D].山东大学,2019.3、绩效管理的定义绩效管理是对员工或者部门在一段时间内的工作成效的考评，反应了工作的效率和工作的态度等，绩效管理只是提高企业整体效率的一项有针对性的工作。优化绩效管理可以提高现有资源的利用率，有利于企业核心竞争力的培育和竞争优势的获取。（二）理论基础1、马斯洛的层次需求理论马斯洛认为：人的需要可分为生理需要、社会需要、尊重需要和了悟真我需要。需求是相互关联的，当较低的需求得到满足时，就会追求较高的需求。满足不同层次需求的难度与社会的发展密切相关。随着社会的发展和经济水平的提高，更高层次的需求越来越广泛，越来越难以满足。杨小盈.试论我国民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].财会学习,2018(4).杨小盈.试论我国民营企业绩效管理存在的问题及对策[J].财会学习,2018(4).2、赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人们满意度的因素可以分为激励因素和医疗保健因素。动机因素是存在引起满足，缺乏时不会不满足。保健因素是指在存在某些因素时不能令人满意，但在没有这些因素时不能令人满意的因素。在实践中，奖金是一种激励因素，如果固定不变，那么以后一旦奖金减少，反而会引起不满。在具体实践中，双因素理论给我们以启示:第一，影响人们满意度的因素有物质和精神两方面，短期和长期都需要对企业管理者进行粗略的划分。激励因素可以是工作、成就、认可、晋升、地位、奖金等。保健因素可以是补贴、福利、工作环境、工作条件和工作稳定性等。第二，需要明确的是，激励因素和保健因素并不相互排斥，一个因素可以同时具有保健和激励效果，但在企业目前的情况下，在某个时间点，这个因素更有可能是保健或激励导向的。童磊.民营企业职业生涯管理与工作绩效相关性探讨[J].南方企业家,2018(1).在薪酬制度中，薪酬单位作为一种医疗保健或激励因素，应根据预期效果制定管理规则和适用条件，一旦某一因素未能发挥其预期作用，就必须注意它所起的相反作用。童磊.民营企业职业生涯管理与工作绩效相关性探讨[J].南方企业家,2018(1).三、S集团的员工绩效管理现状分析（一）S集团组织及其员工的介绍浙江S鞋业有限公司主要从事设计、开发、制造、分销和零售奥康等五个品牌的皮鞋及皮具。作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，2018年S鞋业品牌价值达80.02亿元。浙江S鞋业有限公司是中国领先的皮鞋品牌企业之一，主要从事设计、开发、制造、分销和零售S鞋业等五个品牌的皮鞋及皮具。根据S鞋业集团近几年发展的可以看到，随着店面数的不断增加，利润也呈现出类似的增长情况，由相关分析得出；随着店面数量的增加，利润也出现递增，而且从第20家店开始，利润增长率高于店面数量的增长率。体现了规模扩大时边际效益递增的特点，从而证实了在中国鞋业产业快速发展的大背景下迅速的拓展企业规模的必要性。作为目前中国皮鞋行业唯一的标志性品牌，2020年S鞋业品牌价值达123.18亿元。图3-1组织机构图根据公司生产经营和劳动特点，坚持因事设岗、系统化管理、专业化分工、满负荷工作的原则，通过岗位分析等方法科学设置岗位。目前S集团温州分公司的人员总量和学历、年龄结构见以表3-1、表3-2。表3-1S集团温州分公司员工学历构成情况学历硕士以上本科大专中专高中以下合计人数241461010109比例（%）2384299100表3-2S集团温州分公司员工年龄构成情况年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄人数5522282230.79比例（%）50202622100（二）S集团绩效管理方式、内容1、绩效管理方式为贯彻落实S集团绩效管理工作要求，确保企业综合业绩完成和经营管理水平提升，S集团温州在绩效管理方式方面主要实行以下办法：1、绩效管理方面为了真正实现绩效管理与公司发展战略及年度经营计划保持一致，我们结合S集团总公司《员工绩效管理指导意见》，每年对公司的《绩效管理考核办法》都进行了修订。公司会本着突出业绩、量化评价、公平公正的原则下，严格、精准的将各项KPI指标分解到各个单位。同时，不同单位实行规范绩效沟通、辅导日常化，实现了奖惩挂钩、有效激励。②.用工管理方面根据S集团的《劳动管理要点》和《员工休假考勤管理办法》，根据公司的实际情况，提出了“假日值班加班管理办法”、“员工考核奖励办法”、“年假管理办法”等一系列管理措施。③.培训方面根据S集团年度《员工培训要点》等相关指导意见及公司实际情况，制定员工培训管理办法、内部培训指导员管理办法、员工业务考试管理办法，规范培训工作管理。为了实施公司的人力资源管理，我们还制定了“人力资源管理考核办法”，严格考核公司各单位的业绩、人事、薪酬、培训等业绩管理。2、绩效管理内容S集团目前绩效管理主要内容如下：2009年12月31日前，公司绩效考核管理办公室组织有关部门进行年度绩效考核评分或现场考核；年度绩效考核体系由考核指标构成。评价指标体系侧重于对年度经营业绩的评价，而评价指标体系侧重于过程控制和具体任务执行情况的评价，以及部门领导的综合绩效能力、团结协作等方面的综合评价。绩效计划绩效计划是整个绩效管理系统的起点，如果把绩效管理看成是一个循环周期的话，绩效计划是绩效管理周期的第一阶段。绩效计划的主要内容包括绩效管理周期内的绩效目标的制定。关键业绩指标的量化指标在年初确定，并在年底根据成绩进行评价。绩效评价的权重由百分制计算，其中90%是比较关键的评价指标，剩余的10%部分只占较小的一部分权重。（三）绩效管理优势分析我国企业绩效管理的形成时间不是很长，多的二十几年，短的也就只有几年，由于企业有关绩效管理的发展时间比较短，使其在企业文化和管理风格上都还没有形成固定模式，因此，更容易吸收西方的先进管理思想。S集团目前绩效管理整体凝聚力较强，员工对公司战略目标的理解相对较好，所以员工的个人目标易于和公司目标相统一。公司管理层与员工数量比例较为平衡，大家彼此之间都很熟悉，凝聚力较强。公司的战略发展目标也相对简单易懂，逐步分解到各自的岗位时也较容易操作，每位员工个人也能很好的将自身的个人目标与公司目标相统一，这样更有助于公司绩效的管理。四、S集团员工绩效管理的问题分析（一）S集团员工绩效管理存在的问题1、对绩效考核的认识不全面虽然绩效考核已经越来越受到重视，但是在绩效考核的内涵和内容的理解上仍然存在一定的问题。许多员工，包括一些部门领导，都明白绩效考核是考核，考核是被动接受，没有认识到绩效考核是为了提高个别部门和企业的绩效。这种管理方法的长期使用也使得企业员工产生了抵触情绪，并逐渐将这种考核视为形式主义。2、绩效考核实施方面的问题当前的S集团制定了绩效考核计划，但在实际的绩效考核过程中，S集团的高级管理层对此没有给予足够的重视，只是普遍参与和理解，将绩效考核视为人力资源管理的一个问题。S集团人力资源管理部门无法对所有部门员工和部门经理的绩效有一个详细的了解和把握，以至于仅仅依靠人力资源管理是无法完成绩效考核的。3、绩效考核中存在的问题S集团的绩效考核主体的选择还是遵循了传统的绩效考核思想，都采用单一的考核主体，是管理部门和领导，没有员工的参与。为了使评价结果更加全面，更好地反映实际绩效，一些评价对象在评价中应该有多个评价主体，让更多的人员参与。该公司目前对上级的评估较低，单方面纵向评估，存在的评估问题是缺乏监督机制。4、绩效反馈中的问题S集团绩效没有有效的处理这个问题，在集团的完全绩效考察完成之后，没有公开考核的内容与结果。至于绩效考核结果好的人员，哪些方面好，好的程度怎样，大家也都不知道。集团公司的考核也存在较大的问题，在考核的基础之上，公司还存在多方面的问题原因，考核的标准不能准确的运营到员工的实际绩效之上。（二）S集团员工绩效管理问题产生的原因1、行政管理思想严重长期的行政管理模式下，使得S集团的内部经营管理充满了行政主义思想。严重的上下级分层关系，上级领导命令的事物一旦下达，相关部门的员工就必须完成且没有交流与沟通。上级领导派发的任务也比较急促没有进行了解，一旦下派就必须按时按质的完成，导致员工工作压力较大。2、缺乏绩效管理的系统理念绩效管理错误地认为绩效管理是绩效评价，而绩效评价是对偏离绩效管理初衷的员工进行监督，忽视了绩效管理的根本目的是不断提高组织和个人的绩效。现代的绩效管理是强调通过绩效管理把员工绩效与组织战略目标建立起强关联性。使得企业战略能够清楚明确地落地到员工的日常工作中，达到有效达成企业战略的最终目的。3、岗位职责不明确集团公司的在建立之初完全是追求着员工的个人绩效与工作的效率的角度去定目标。在这样的一种情况之下就导致了大量的员工本身岗位职责与员工岗位规范没有得到相应的保证。员工对于自己的岗位职责没有完全清楚，同时对于绩效考核的了解标准也有一定的不足。4、绩效考核方式不科学S集团对领导考核实行三项责任制，即安全生产、党风廉政、资产运营，其中安全生产摆在首要位置，缺乏相应的培训经理和员工，导致各环节绩效管理不清楚，不知道我在绩效管理体系中是否有什么权利和义务，缺乏对绩效管理体系的理解。员工的工作绩效仅仅从在准备绩效考核的前几天由员工自己制定，没有任何具体的、量化的绩效指标和考核标准，没有建立绩效计划的沟通机制。没有了明确的绩效计划，对于绩效的实施更无从谈起。5、绩效指标设置不合理S集团设置的考核指标难以分解，例如销售，它受很多因素的影响，产品的质量、产品的出力情况、原材料耗指标的限制等等，导致了“创造性”工作的定义，因此在行政人员绩效考核中运用评价标准存在很大难度。S集团并没有为不同岗位的行政人员设计不同类型的指标，主要是基于结果。目前的绩效考核指标是根据岗位的岗位职责，由员工本人填写。该员工的工作职责书是多年前建立的，并没有根据公司的战略目标进行修改。此外，缺乏周边绩效指标，没有设置“互助”等可以提高整体团队工作效率指标。五、优化员工绩效管理的对策（一）以人为本绩效考核的内容1、以人为本模型构建的原则绩效的评价体系中最基本的标准是科学。包括如何对其进行完整的绩效系统总结以及如何过滤其他影响绩效的变量。系统性标准不仅要考虑绩效，还要考虑未来可能的到达的绩效水平。通过运用定量和定性的标准，可以更准确地确定权重和选择指标，从而得到更准确、公正的绩效结果。企业构建的评价模型应根据企业绩效的实际需要进行调整、升级和完善。2、绩效考核体系建设思路从S集团现在的绩效情况分析得知，S集团绩效考核体系设定的并不完善。员工认为基本上都是上级领导单方面的布置任务。在绩效管理的日常工作中，部门负责人没有积极掌握员工的心理变化，更没有在绩效考核后对员工进行有效的辅导和沟通。管理者都是在问题发生之后，被迫去了解问题的前因后果，因此才导致管理层认为进行了绩效反馈和沟通，然而员工认为是因为问题或者事情发生了管理层才进行沟通反馈，并不是主动去了解情况。（二）绩效考核系统实施的保障措施1、全面增强员工的绩效考核意识S集团应加强现代考核意识，提高管理质量和能力，真正发挥各级管理的牵引作用。让公司的员工深刻地认识到绩效考核能否顺利进行与公司全体员工对绩效考核的重视有着密切的关系。为了加强绩效考核文化的建设，为企业文化的发展提供方向和价值取向，S集团必须从全局战略的角度建立全体员工的绩效考核体系，加强全体员工对绩效考核的认识和重视，使员工参与企业目标的制定和绩效考核，以便进行更有效的自我管理和控制。2、加强绩效考核实施工作为更好的帮助公司各级管理层及底层员工更好的理解绩效考核的内容及重要作用，在最初开展绩效制度时，尤其是S集团作为我国制造企业，以占比较多的底层员工和管理层为主，加强绩效考核的培训会为个人未来的发展提供一个更加公平更为广阔的发展空间。3、优化绩效考核进行专门的辅导在最初实施绩效制度时，需要多个部门共同努力，尤其是人力资源需要合理的进行相关考核制度的宣传和引导，公司的高层还需要考虑下属人员的心理状态，定期与其进行交流，使员工处于一种工作满意度高的状态。通过对考核结果的分析，可以找出导致员工绩效低的原因，如专业知识不足，方法不正确等，这些都可通过有针对性培训来解决。在绩效制度的开展过程中，需要管理层对某些考核项目做有针对性的辅导。完全按照考核方案中的要求进行工作，最终达到提升自身工作绩效的目的。4、加强绩效沟通与结果反馈绩效考核不是嘴上的冗长的绩效考核，绩效考核是为了提高公司的整体管理水平，实现公司的长期发展目标而设定的。首先，作为各部门的负责人，应该每周与员工进行沟通，及时了解员工的想法；其次，应该每月与部门负责人和公司高层领导就绩效管理中的一些问题进行磋商，探讨解决问题的方法和措施。绩效管理的本质是通过持续、动态的沟通实现绩效的真正提高，实现部门或企业的目标，了解员工面临的情况以及下属需要什么样的帮助，通过实施绩效沟通过程，根据绩效评估的结果，双方共同规划未来的工作计划和绩效目标，以实现未来目标的责任和义务。对于下属或考生来说，通过沟通，他们可以及时向领导反馈遇到的困难，从而得到领导的帮助和支持。他们不仅能取得良好的业绩，还能提高自己解决问题的能力，为持续优秀打