【高新技术企业成本管理探析13000字（论文）】

PAGE1高新技术企业成本管理分析目录TOC\o"1-3"\h\u58401绪论 180211.1选题背景 1176211.2研究意义 1176231.3文献综述 1108151.3.1国外文献综述 1258391.3.2国内文献综述 2252382高新技术企业成本管理相关概述 3218072.1高新技术企业的界定和特点 373342.1.1高新技术企业的界定 36852.1.2高新技术企业的特点 332642.2成本管理的基本理论 496652.3战略成本管理的特点 5127992.4战略定位 5206603高新技术企业成本管理现状及存在的问题 737713.1高新技术企业成本管理现状 7137123.2高新技术企业成本管理的存在的问题 7220773.2.1成本总量控制方法有待完善 7224373.2.2成本核算体系不健全 848173.2.3作业流程设计缺乏动态性 897473.2.4成本控制缺乏有效激励约束 8218094高新技术企业成本管理的建议 10101384.1建立健全成本管理联动机制 104494.2提高成本管理系统水平 10279234.3建立完善的考核和激励机制 10133034.3.1报酬和明确的惩罚 1087554.3.2强化性能评估 10139474.3.3将目标评估系统公式化 1196254.3.4应遵守客观性原则 11147294.4对比标准成本控制体系 11272124.5分步实施，逐步调整是策略 1184405结论 13138325.1研究结论 13204305.2政策建议 1317755主要参考文献 161绪论1.1选题背景20世纪中后期，人类进入了网络时代。同一时期，网络信息产业的快速发展，让人们预料到高新技术企业将引领21世纪世界产业经济发展的方向。中国从经济发展开始以来，经济增长迅猛，但还是靠高的投入所取得的，必须改变这种粗放型的经济提升方法，否则我国的经济是不能实现高速的持续发展。由先进的技术带动并提高商业技术程度，可以改变我国金融、技术等落后状况。先进产业的出现将促进中国经济进程由粗放型向集约型转变，提高中国的工业技术水平，优化中国的产业结构。自上个世纪末期以来，我国开始实行科教兴国战略，高新技术实力快速提升，同时促进了高新技术产业化渐进式发展。经过快速发展，高科技产业已成为国家经济金融的支撑产业，在金融产业中起到了至关重要作用。传统的成本管理策略已不能满足先进企业的成本管理需求。高科技企业的生存环境和特点与传统企业完全不同，过去成本管理内容与分析的新必然与新挑战，因此，传统成本管理的分析面临着窘境。怎样有效保证高新技术企业持续、高效、稳定、快速地发展，已成为国家经济重点关注的对象。1.2研究意义高新技术的水平是国家综合国力的表现，决定着一个国家的政治地位和经济实力。但是，高技术产业在世界各国的发展时间比较短暂，尤其在我国，高新技术产业开发从创建至今不过二十多年。高新技术企业作为企业团体的重要组成部分，在管理上存在着一些问题，如研发组织模式的选择、人力资源管理、资金问题等。这已成为各理论界和实务界分析的焦点话题。因此，高科技企业发展因传统成本管理而发展变缓，在应用中还存在着几个有待研究和探索的问题。随着国家发展现代化企业的数量和规模不断扩大。他们发展面临的问题和挑战也越来越明显。此外，成本管理是先进企业必不可少的组成部分，先进企业的生存环境与传统企业的完全不同。传统需求多样化需求多样化的生产和成本的增加产品的成本结构的变化,劳动力成本的测量报告为了传统的成本会计制度,产品的消费,即产品的成本变得不正确反映了。解决成本管理问题是必不可少的条件之一。全新的成本管理方法对于高新技术企业向前发展、提高经济效益、创新经营管理模式等都具有重要意义。1.3文献综述1.3.1国外文献综述20世纪中后期以来，企业的战略成本管理理论有了非常大的突破，提高了高科技企业的成本管理能力，积极吸纳先进的技术，促进成本管理的提升，并基于前人的研究随着技术的进步，高新技术企业有很大突破。在这个领域里，外国学者已经开始进行相关的分析。基于对“战略管理会计”的有关研究，KennethSimonds（2017）指出:“起初，战略成本在市场占有率，利润和成本，投资报酬，现金流量上都有很大的优势，全方位降低所以成本，促进利润最大化，并且认为企业成本管理和战略组合的非常重要，理解公司成本结构的重要性，从多角度定位企业成本，提高市场的竞争力，使之在市场中占据更为有利的位置。哈佛商学院的JohnK（2017）成本管理是从战略角度分析的，在竞争优势和竞争战略的两个观点中，利用成本价值链管理的概念，对成本进行区分，固定成本和可变成本，变动成本方块进行额外划分，通过战略手段以削减价格的价值链管理成本，总成本领先是成本管理的操作性，操作的进一步发展。2017年美国DavidBovet提出了战略价值管理，战略价值就是价值分析思维，他认为从管理会计、管理价格和成本会计中分析，除了未来可操作的价格和战略价值管理"，从另一个角度解读强调了战略价值管理的重要性。美国工程师麦尔斯（2017）针对原材料替代品的选择与研究提出“价值工程”概念。他认为人们购买和需要的是产品的价值与功能，而不是产品本身，因此完全可以使用不同材料相同价值的产品来取代，同时还能为企业带来收益。成本管理方法是在这个想法的应用范围内的任何细化。1.3.2国内文献综述与国外相比国内的分析相对较晚，仅在九十年代开始，总体来说它仍处于初始阶段。由于我国企业接受并实践战略管理晚于西方，无法在早些时候为战略成本管理提供一个有效的环境和平台，企业也缺乏实施战略成本管理的基础和环境，因此国内的研究比较落后。孙丽华，倪庆东（2016）提出价值创造引导了企业战略目标的实现这一观点，建议企业严格把控价值链的每一环节，严格把控资金物流等因素以此来做到对群体企业价值链的持续性增值。王茂盛（2016）认为信息技术的使用也给企业的成本管理带来了很大的问题，提议企业从时间和空间上对企业进行成本管理分析，二者相结合才能更好的做到企业成本管控。赵志榕（2017）人认为，一个组织的战略价格管理应该与企业的装配和运营活动相协调，否则就不可能管理好相应的价格。田晓川（2017）用小企业战略成本管理为研究目标，运用价值链分析和博弈分析相结合的方法，建立了中小企业战略成本管理的二元互动理论模型。仪秀琴和姚强强（2018）从战略成本管理的管理模式、价值链、供应链和价值动机四个方面入手，对国内外研究者对战略成本管理影响因素的分析内容及其理论和观察进行了梳理和整合。它主张在规模企业中设置战略功能，从而实现价值信息的共享。汪宗莲（2018）总结了战略成本管理的特点及其定位，并建议加强公司法律和监督，使战略成本管理得到执行。李纯璞（2018）认为传统成本管理和战略成本管理之间最大的区别是，传统成本管理侧重于要素，而战略成本管理则考虑到完整的形象，这往往是一种本质上的区别。PAGE122高新技术企业成本管理相关概述2.1高新技术企业的界定和特点2.1.1高新技术企业的界定新技术一词的出现可追溯至20世纪80年代的美国，高新技术的概念便来源于此，主要指当今的新技术，软件技术、高新技术、电脑技术、生物科技、电子信息等等高新技术。在国际上高新技术企业的发展对世界经济一体化具有重大影响，带动着全国经济的发展，并且经济的转型带动产业升级，从根本上能够改变传统行业的升级，产业近几年不断升级，形成创新尖端科技，在吸取各地经济的发展经济发展，根据我国科技发展的现状提出科学是第一发展力，要不断发展科技，促进经济的快速发展。人们普遍认为，现代和高科技涉及六个领域:1.新型材料，即新近发展起来或正在发展的一种结构或功能材料；2.生物技术，即结合相关原理，采用先进的科学技术来加工生物原料，或进行改造，从而生产出与人们需求相符的产品，使人类的需求得到满足或实现特定目标的技术方式；3.空间技术，即与太空活动有关的技术，又称太空技术。4.信息技术，即信息管理、处理所用到的各类技术的统称；5.海洋技术，一种新近发展起来的科学技术，包含了海洋开发与探测技术；6.新型能源技术，它包含了太阳能以及核能技术，是高新技术的支柱。上述技术的发展为国民经济的高速发展起到了良好的促进作用，成为21世纪经济的重点发展对象，使用新技术和新技术的企业是由下列条件决定的:(1)微型电子信息科技，光电能源和高新科技对环境的保护，生物医疗、制造。(2)能够自负盈亏并且独立核算。(3)高端科技人才能够促进高新科技的发展。(4)在高新技术公司职员总数中，高端人才占比超出了三成，研究开发人员在职员总数中的占比超出了一成，在公司的所有产品中，高新技术产品所占比例超出了一成。2.1.2高新技术企业的特点对其发展特点进行分析，高新技术成本较高、风险较大、高竞争、高利润率、并且可在短期内快速成长，周期性较短。1.高投入高新技术公司需要在前期投入很多资本，前期存在大量的资金需求，并且会产生较高的人力投入，并且在科学技术的研究开发方面，还需投入较大的资金，不断开发新产品并且对现有产品进行优化是此类企业所采用的一种核心发展途径，需持续加大对此类产品的研发能力，当产品进入消费市场时，高新技术企业将需要的资本会跟多，和更大的资本投入。此类企业也会因为生产而采购大量的固定资产，设备有着较快的更新、迭代能力，后期的维修费用，上述固定成本的存在，都使得高新技术公司面临着较大的投资需求。高新技术公司存在较多的高端人才需求，并且需要投入大量研究费用，聘请具有相关技术人才也是企业比较大的投入，上市企业后的运营维护和发展也需要大量的资本。2.高风险最新的技术和先进的发展是站在科学技术前沿的。它涵盖了各种学科和数据。新技术和高科技的开发是否能取得成功仍存在较大的不确定性，其成败很难预测和控制。任何创新的想法、设计、实验和应用都会带来巨大的成功和失败的风险。高科技企业的高风险是由高科技产品的更新与迭代速度较快、在技术方面存在较为严格的要求、服务周期较短、会面临一定的市场发展困境、前期存在大量的融资需求等特征决定的。在工业化之前，实验项目和初始资本风险很大，初始资本风险相对较高。现有研究结果表明，从技术上讲，能取得成功的高科技项目所占比例仅为57%。在这些取得成功的技术项目中，能实现商业化发展的项目占比只有55%，在这些商业化的项目中，能够受益的项目占比只有38%。总的来说，高成功率约为12%。相关机构统计数据显示，美国只有10%的新高科技企业是好的，30%是好的，30%的新高科技企业在两年内关闭，10%的新高科技企业在十年后关闭。高科技企业面临着非常巨大的风险。3.高收益在任何投资中，风险和回报通常是成比例的，这就代表着高新技术企业所面临的投资风险越大，则其投资成功后所获取的利润愈高。对高科技公司的投资带来了很好的回报和巨大的风险。新技术总是处于相关科学和技术领域的前沿，它们在技术和商业化方面都取得了成功，并且垄断了市场。一般情况下，高科技产品拥有极高的增加值，高科技行业的增加值也在迅速上升。根据相关的数据，发达西方国家的年销售额、生产力和盈利能力分别比传统行业高出1.49、2.8和2.7倍。2.2成本管理的基本理论随着外部环境的不断变化，经济的不断发展，科学技术的不断引进引领，成本管理也随之动态化。总而言之，成本管理有很多职能。不是每个公司的预算管理系统都有这些职能。根据企业中这些功能的具体组合，将成本管理分为三种:1.没有良好的成本管理体系，只有一个功能能够对经济进行调整，对外财务管理计算财务费用，是财务会计的一部分，不是管理功能。拥有这类成本管理制度的公司将是少数成长阶段的小企业，企业没有必要去关注成本管理，应该专注利润的增长。2.财务报告的成本管理是财务报告的其中一部分，对于此类型的财政管理报告应该基于成本管理活动，比如成本控制是通过使用成本信息进行的。成本信息只关注关于财务费用的信息，而且为管理目的单独没有费用计算。考虑到这一点，应该是资金应该更准确地反映成本情况，并且不能误导成本决定。其产品组合很简单，适合劳动力多的劳动密集型小公司实行这种成本管理制度。3.比方说企业资源规划系统该成本管理系统和“三种”格式是一样的，三个职能，但和“三”不同，它结合了高格式来计算财务和行政费用。它的使命是使公司计算机化，所有部门都能在网络上共享信息。收取信息的用户将能够收到必要的成本信息，包括财务成本信息和管理费用信息，而只是通过按照资讯需要设定相应的选项。在目前的经济形势中，这三种管理体系在不同的类型中存在，从金融发展情况和成本管理这几个角度来看，第三种是目前经济环境下成本管理的主要成本管理形式，占据主导地位，并且经济形势多元化对成本管理的要求也在不断增加，要不断完善成本管理的体系。此外，我们还为成本管理开发定制解决方案，以支持企业的精确环境。2.3战略成本管理的特点战略成本管理由以前的传统成本管理演变、发展而来，二者均属于成本管理，但由于它们所处的成本管理发展阶段存在一定差异，因此其特点也各不相同。战略成本管理具有这些特点：1.外向性；传统成本管理只关注企业的自身管理，特别是生产阶段，鲜有关注公司外部信息，忽略了公司的供销等环节。而战略成本管理填补了这一缺陷，它是指立足于整体产业链的视角来审视公司管理问题，这种管理方式将经销商、客户、同行竞争者以及供应商作为侧重点，结合完整的产业环境来考虑成本管理问题，并不是只关注公司的自身成本管理问题，并且可以开展打破企业界限的成本管理工作。2.竞争性；在以前的管理方式中，对竞争者的成本信息缺乏了解，而只是一味关注自身的成本情况，因此难以互相了解，让本身在市场竞争中处于不利位置。战略成本管理要求对竞争对手的信息进行时时清楚、分析，它是提高企业的竞争力的一个侧重点，能帮助企业提高自身竞争力量，进而击败竞争对手。3.长期性；与以前的成本管理不同，战略成本管理用管理会计的知识和手段进行研究，并以短期边缘作为分析的标准，而战略成本管理则考虑短期边缘和长期发展问题。它立足于长远视角来管理成本，打破了时间的界限，其目标在于为企业长期竞争力的形成起到一定的促进作用。4.综合性；在传统的管理方式中，仅对生产阶段的成本进行控制，并未考虑如成本、质量等因素之间的联动关系，而只关注财务信息，易于出现特定项目成本略有降低，但整体成本却有所上升的现象。而战略成本管理意在始于完全的价值链，立足于多个视角进行分析，实现全面成本管理，对所有战略之间的配合进行了全面考虑，以免因局部问题的出现，而影响全局，做出不合理的决策。2.4战略定位战略成本管理使战略管理与综合成本管理之间的联系成为企业关注的焦点。对公司的竞争环境进行分析，结合自身以及竞争对手的情况、运营发展阶段所面临的风险进行评价，确立相应的成本管理方案，应对不同行业的竞争者，进而为公司的长足发展保驾护航。企业需要战略定位，第一，考虑未来发展的视角对公司的外部环境进行分析，不应一味注重眼前利益，而应注重企业的未来发展问题，应规避目光过于短浅的问题，高瞻远瞩，注重企业的可持续发展。影响商业运营效率的因素衡量的是外部氛围。其次，通过分析自身条件进而明确自身优点、不足之处，尽可能地放大自身优点，全面把握机遇，改善自身缺陷，减少企业所面临的威胁。最后，明确企业战略，包括整体的战略、竞争战略，采用最佳战略，选择最佳竞争方式，进而保持长期竞争力，打败同行竞争对手。对于战略定位，存在大量的分析策略，但是其常见的分析策略分类如下：1.PEST分析方法。即立足于支持技术等四个维度，在公司设置的背景下，把握企业外部宏观环境；2.SWOT分析方法，即结合企业当前的运营环境，立足于企业的优点、缺陷、存在的机遇、面临的威胁四个角度出发，了解企业在当前运营发展阶段所处的竞争环境；3.产品生命周期法；4.波特五力模型；5.波士顿矩阵法。通常情况下，企业可综合使用前两种研究方法来明确公司的整体战略。3高新技术企业成本管理现状及存在的问题3.1高新技术企业成本管理现状作为专门钻研高新技术、生产高科技产品的企业，在这些企业中有很多国内科技漏洞。今时今日，我国在很多行业打破了其他国家的技术壁垒，通过自主开发与生产取代了大量进口，降低了对国外进口的依赖性。高新技术具备大量的竞争力，我国自主开发的高科技产品在全球居于领先地位。许多国际知名公司优先向我们的公司购买。作为一个结构性价值驱动因素，业务规模尤其重要。它能反映企业的投资规模、产能以及市场拓展能力，它能对企业规模经济效应的形成、产品单位成本的降低起到直接的决定性作用。作为高新技术企业，适度的公司规模有助于控制产品的单位成本，在市场中产生更大的影响力，通过对资源的共同分享等来实现规模经济。首先，公司规模的拓展有助于控制单位产品成本。该公司在固定资产等设施方面，投入了巨额资金，作为企业的固定成本构成，设备的数量以及厂房的规模会对企业的产能起到决定性作用。在原料采购阶段，可获取相应的优惠，单位产品成本以及营销成本也能随之下降：另外，企业规模的扩大还能控制单位产品的财务以及行政管理成本。其次，公司在市场中的影响力取决于公司自身规模。公司规模与其单位产品成本之间存在着正相关关系，规模愈大，则成本愈低，产品所具备的性价比愈高，则其市场份额愈大，在市场中所持有的发言权愈多，所拥有的产品定价权愈大，在特殊情况下，会对市场价格趋势带来直接影响。然后，企业对生产的调节能力会因其自身规模而受到一定影响。在客户对高新技术产品的需求变得愈发差异化、多元化的形势下，其新品的生命周期也在不断的变短。高新技术产品供应商的规模与其研究开发实力、生产调节速度之间存在着正相关关系，规模愈大，则开发实力愈强，越能对生产进行快速调整，越能获得大量订单。最后，对于拥有多家分支机构、多样化产品的高新技术企业，企业规模或通过资源的共同分享进而加强其经济效益。3.2高新技术企业成本管理的存在的问题由于高新技术企业项目成本管理系统中预算、发票、项目责任等管理制度不可接受、不完善，企业的项目成本管理一般关注项目的注资，很少关注和监督资金的使用，属于项目公司间管理系统不足。由于缺乏完善的利用方式管理系统和数据平台，使得高新技术企业在开发各种高新技术和管理项目资金时效率低下。一直未能合理有效地利用信息和数据系统，导致资金使用不当的问题出现了处理机制上的浪费和腐败等资本利用问题。3.2.1成本总量控制方法有待完善首先，根据企业生产实际成本，高新技术企业的成本计划经常提前完成。整个成本管理方法都很容易操作，但总控制效果不理想，存在缺点。这些问题的根源在于主要在两个方面:第一方面是关于采购原材料动态追踪到达指定位置,预期是不及时的是,科学不是很强,对于外来没完成生产函数银行系统,监测机制的是存在的,规划不合理:其中三个是企业和管理、每天的开销、缺乏有效的成本控制、控制方法和表面系统。其次，高科技企业目前的生产成本主要依靠控制，并根据投入的时间来支付成本，但这忽略了工业的各项特点。成本管理的传统方式只适合制造和加工企业，其产品结构和生产过程简单，但不适合所有的高科技公司。所以我们必须改变和优化高科技企业的总成本控制。3.2.2成本核算体系不健全高新技术企业需要将价值链理论引入成本管理，将成本核算分为关键成本核算和辅助成本核算两部分，并成立了具体成本控制和核算两个部门来负责相应的成本管理工作，形成了具有层次感的成本核算体系预计起飞时间然而会计系统的设计是为了提高成本核算和管理的效率，部门和辅助部门成本核算和管理的区别，但由于高科技行业的特点，不同部门之间相关的业务联系更多，在具体成本核算的实施中很难取得预期效果，在成本核算实践中，往往与预设目标较大差异，要遵守相关规章制度很难达到既定的地位，有的还没有核算好成本的衔接，有的核算环节较为笼统，缺乏计划性和针对性设计细节，研究开发设计、工艺设备和技术更新、供应商支持和日常办公费用计算过高，这就导致这些环节的成本管理和成本控制效率低下，对其成本管控效率带来了不良影响，最后使成本计划的实施效果出现偏差，与预期效果存在较大出入。所以非常有必要将成本核算系统建立在其实际业务需求和运行状况的基础上，适应成本控制体系不同部分的设计，根据不同因素的分类工作，通过家庭作业成本法的引入，提高成本核算管理整体流程的效率，完善成本核算体系和制度，帮助企业更加高效地开展成本管理工作。3.2.3作业流程设计缺乏动态性在高新技术企业的成本管理工作中，装配部具体负责成本管理工作，部门之间没有真正的活动机制，只涉及价格预算与业务部门实际支出的差距，同时不与装配部和销售部沟通。高科技企业管理部和财务部的基础工作成本核算价值不高，如产销衔接，这只考虑了直接的人工、销售、原料成本等。而忽略了间接成本，并未考虑该部分的成本，更重要是在“互联网+”环境背景下，人事、企业、环境成本等均有所增加，人们的生活环境发生了很多变化，这就需要对新的政策成本进行全面关注、监测。3.2.4成本控制缺乏有效激励约束对于公司的管理人员而言，这预示着，某项活动的产出比其投入成本高，可通过项目运行获取相应的经济利润。一般情况下，管理人员会要求职员出现获取相应的利润回报来运行相关项目或开展业务。但企业在成本管理方面，仍与决策层或业务部门仍存在较大差距，并通过下属与上司之间的隶属关系来管理成本以及财务指标，按照成本管理目的执行，检查、监督和审计机制采取统一标准，各部门的财务管理与其他业务领域沟通较少，对财务人员和部门的绩效考核标准主要涉及最后的工作。在过程中不太注意成本控制和监控等功能的执行，也不太注意完成决策协助。而且，所办事处并未对成本问题形成深入理解，也未能合理控制成本，无法对企业成本进行高效控制，而一味关注经济指标的完成率。另外，尽管高新技术企业创建了相应的控制制度，来科学控制事后成本，但不过只是成本计划的最终实施结果，但在控制实践阶段，并未选择科学的指标来对进行成本评估，所选择的成本评估指标并不符合要求，原因是在于复杂和系统的成本控制机制以及激励机制的缺失。从始至终企业都遵守人本主义的原则，内部职员的日薪标准高于其他相同类型的企业，但激励标准的成本管理与企业领域存在很大差异，部门间绩效考核标准不统一，部门间缺乏沟通，公司对具体业务关系分阶段成本管理效率差，存在诸多问题和隐患。4高新技术企业成本管理的建议4.1建立健全成本管理联动机制对于大部分的公司来说，成本管理是高度专业化和复杂化的专业工作，它提供企业管理、成本会计、风险预测、财务管理等学科的知识。不仅需要所有人的参与，还要要健全成本管理的相关衔接机制，使日常生产经营的各个环节与成本管理无缝衔接。如，管理部和财务部应该积极沟通信息，将价值链成本理论联系起来，对经营活动进行不同的动态跟踪和监督控制，管理者和经营者要及时进行成本管理分析，对经营活动和成本进行监督管理，出现不合理或不规范的成本，必须由相关人员及时解决问题，以免在事后导致企业蒙受经济损失，对企业发展带来不良影响。4.2提高成本管理系统水平管理制度在货币管理中起着核心作用，也是非常必要的。先进的制度可以提高货币管理的科学性和合理性。公司的众多客户作为重要的资源来源，如果相应的数据不能随着时间的推移进行相应的计算和分析，公司在客户管理上将不可避免地出现问题，对公司的发展带来不良影响。在这种情况下，管理系统的作用非常明显。为了采用成本管理系统，电脑程序员应该了解会计和管理技能，以便设计一个可接受的成本管理系统。公司利益相关者也可以通过过程使现值管理体系适应现值管理目标。企业成本管理系统可以便捷地进行信息存储、传递、使用和分析，制定公司需要的长期发展的科学发展战略，进而明确企业的发展方向，为其以后发展起到了一定的促进作用。有效的成本管理有赖于对管理知识的全面掌握。准确、可靠和科学合理的知识取决于价格管理体系的标准。这通常是成本管理系统的核心部分成本管理这是必要的，我们必须全面分析成本管理信息的数据源和信息水平，并在部门绩效和评估系统上客观评估工作数据的质量。通过优化成本回收，实现综合成本管理信息的改进和完善。4.3建立完善的考核和激励机制企业还需要改善成本管理部门的性能评估和激励机制。具体对策如下。4.3.1报酬和明确的惩罚人力部和财务部变更已有的性能评估机制，对成本管理和性能评估标准进行评估，以明确成本浪费情况。正确引导职工形成全面成本管理意识，使职工真正了解成本管理，不仅体现在生产管理成本上，而且体现在生产和事业活动中的成本管理。应该报告优秀的成本管理立场和个人，给予适当的奖励与扶持，强化成本管理理念。对不遵守该机制的员工采取强制性惩罚措施，作为对不同员工的警告。4.3.2强化性能评估企业的管理有赖于成本管理的实现。成本的管理性能评价是根据市场变化和开发状况持续变化的。成本管理有必要按期查验、按期性强化。成立管理性能评估小组，通过小组积极讨论研究决定性能评价结果，制定改良方案或措施。高科技企业才能够削减成本，提高利润水平，也提高了企业的整体积极性。4.3.3将目标评估系统公式化企业应根据每个责任中心的特点，设计相应的分析指标。相关部门必须执行其评估指标的目标设计，并对其成本和费用进行评估，而不是实现类似的通用成本管理性能评估标准。例如，装配部门应该设计物料，以输出定量关系目标，并按照这些目标供应产品，使企业利润最大化。4.3.4应遵守客观性原则对企业在生产与运营阶段所面临的问题进行进一步分析，明确不同业务、部门、员工的成本管理问题，有针对性地提出对策，使上述管理问题得到有力解决。4.4对比标准成本控制体系作为一种成本管理方法，并且有着较高的效率，被命名为标准成本计算。这应该通过比较价格来控制，以实现价值管理目标。在这种情况下，价值比较是指正常价格和实际价格的比较。通常情况下，应在确立的标准成本的基础上，与实际成本进行对比，发现二者的差异，在此基础上，对这一差异发生的特殊原因进行深入分析，并追究相应的责任，有针对性地确立解决方案，实现成本的科学管理目标，进而为企业控制成本提供强有力的支持，为企业的长期、稳健发展提供有力保障和支持。一般情况下，需在事先对事件的标准成本进行预估、核算，但实际成本会因产生特定差异的客观原因而受到一定影响。此外，还研究和分析了对这些变化的解释以及执行人的责任。然而，最终的目标是处理与事故后管理和行政有关的问题。但是,企业的成本管理系统尚未提高至完善之前,企业也没有参照提议,无法掌握企业的成本管理问题,社会宏观环境的变化和结合,企业成本管理问题从源头开始，积累了更多的问题。不进行成本管理使企业在提高效益方面面临巨大困难。同时，不同的因素会对原材料和半成品库存产生影响，这是价格管理中最棘手的问题之一。通过衡量标准成本计算的要求,确定标准成本计算系统,运用成本会计和控制可以有效地解决问题。然后,最复杂、最重要的生产成本控制,公司开展研讨会,按照不同的位置,不同的操作部门运营成本,推进作业成本方法,然后,根据不同部门和员工进行分配。提高管理工人的绩效考核指标，并将其影响奖金落实到成本管理的任何方面。通过对标准成本与实际相比较，来揭示此类问题的成因，使这类问题得到缓解、改善、解决，进而实现成本管理的目的。目前，企业的成本管理系统处于无秩序环境，仍需进一步发展、完善，无法将其应有作用充分发挥出来。总体成本控制方法和会计系统并未发展成熟，向经营者和利害相关者提供的成本信息不全面。如此一来，无法在数据信息方面，为企业做出有利的决策提供非常大的帮助，会对企业的健康发展带来不利影响。所以实施标准成本管理法，采用改革成本方式的实践对企业具有重要价值，对企业成本进行了标准化和有效管理。为公司管理和利害相关者提供有效的指导和帮助，采用科学的方式来评估成本计算和企业活动决策。4.5分步实施，逐步调整是策略高新技术企业战略成本管理在实施，然而在实践中发现，由于各个子公司的情况存在一定差异，其所面临的运营发展环境也存在一定差异，经济条件和生存状况也存在一定差异:专业人员的财务管理能力存在一定差异，对成本管理理念的接受能力也存在比较大的区别，其执行力度以及进度也存在一定差异：信息系统难以完全与战略成本管理的要求保持同步，依然不符合战略成本的管理要求。尽管这种管理方式有助于控制企业成本，使企业在市场的竞争中占据更为有利的地位，但面对各种实情，高新技术企业完整的成本管理体系的快速构建离不开大量人才、财力、设备的有力支持，如此一来，需消耗大量成本，进而会对公司的生存带来直接影响。企业应在市场中占据一席之地的基础上寻求发展，应该结合企业自身实情，循序渐进地进行战略成本管理、进行调整转变。如具备相应资质，可以一步构建相应的成本管理体系，从而为公司迅速降低成本、在市场中占据更为有利的地位起到一定的促进作用：如果并不具备相应资质，不必强制要求一次性执行到位，可结合公司的实情(例如成本问题的严重性、子公司的运营情况等)划分为不同的步骤予以执行，逐步进行调整。对于集团公司，如果该公司拥有大量子公司，则可采用先局部，后整体的思路划分为不同步骤，逐步执行，使参与成本管理的子公司的范围得以逐渐扩张。从中不难发现，各大企业的运营情况存在差异,因此这就需要结合公司的实情、运行发展特点来调整，选择与自身发展实情相符的战略成本管理模式，而不应该直接使用其他公司的战略成本管理模式。5结论5.1研究结论高新技术企业要想提升自身市场竞争力，应该对成本进行有效的管理，有效的控制成本。全面的成本计算,分析和成本决策的积极的封装,使企业的所有员工的热情可以最大限度地发挥出来,因此,为确保产品质量,降低企业的成本,最大限度地降低输出企业的利益,提升企业自身的管理能力。本文以成本管理理论为基础，研究了企业成本管理的相关问题，并对相关问题进行了深入分析。1.在目前企业成本管理的相关情况下，以及企业成本管理的结构构造、业务目标和流程，成本管理中的问题被详尽提及，因此，与成本管理相关的原因被分析和提及。2.本文以高新技术企业为分析对象，运用成本管理的相关理论探讨了相关企业在成本管理阶段存在的问题，并在此基础上提出了相应的对策。本文结合相关案例和相关理论，对企业的成本管理问题进行了分析，并对相关的价格管理问题提出了解决方案和建议，为企业的经营发展提供参考。本论文详细讨论了应用于综合成本管理理论的成本管理系统，为了发挥有效作用，希望对高新技术企业的成本管理也提到类似企业的课题。通过将传统成本控制与现代成本控制相比较，利用综合成本控制的优点，实现企业成本管理效率的最优化，为企业高效开展成本管理工作提供了相关帮助。在分析方法上，由于本文能力的限制和客观条件的限制，后来出现了一些分析上的不足。第一，没有对相关案例进行具体分析，缺乏具体的数据知识分析，导致文章判断力不足；第二，知识话语行为不够精确，在对先进企业成本管理的分析中只是直截了当的总结。第三，由于所学数据水平有限，文章缺乏整体的全面性。5.2政策建议从商业的角度来看，有必要踊跃一个完整的管理意识，并