平衡计分卡三部曲20091029

平衡计分卡三部曲yyss200620091029提纲前言《平衡计分卡——化战略为行动》《战略地图——化无形资产为有形成果》《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》结束语前言这三本书对企业的价值*企业市值的75%以上源于传统财务指标无法扑捉的无形资产*只有不到10%的企业能够真正执行战略*在很多企业，战略是高深莫测的，是静态的，是断裂的————————没有执行，就没有结果！这三本书对个人的价值*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系*真正打破部门壁垒需要什么*在不同的公司，个人价值究竟是什么*其他收获前言战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略而如何实现这三个要素的公式是：突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》《平衡计分卡——化战略为行动》愿景与战略“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越”“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？”“为了达到愿景，我们应对客户展示什么？”“为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？”目标指标目标值行动目标指标目标值行动目标指标目标值行动目标指标目标值行动财务内部业务流程学习与成长客户图1化战略为行动的平衡计分卡框架《平衡计分卡——化战略为行动》平衡计分卡1.阐明并诠释愿景与战略*阐明愿景*达成共识2.沟通与联系*沟通和教育*确定目标*奖励与业绩指标挂钩3.计划与制定目标值*制定目标值*协调战略行动方案*分配资源*建立里程碑4.战略反馈与学习*阐述共同愿景*提供战略反馈*协助战略研讨与学习图2以平衡计分卡作为行动的战略框架满足客户需求《平衡计分卡——化战略为行动》学习与成长内部业务流程客户财务图4内部业务流程价值链的层面确定客户需求设计开发制造营销售后服务设计开发时间供应链创新流程*产品设计*产品开发经营流程*制造*营销*售后服务《平衡计分卡——化战略为行动》员工技术流程质量流程周期按时交货客户忠诚资本报酬率学习与成长内部业务流程客户财务图3价值链形成的垂直向量因果关系《平衡计分卡——化战略为行动》层面概括性指标财务投资报酬率经济增加值客户满意度保持率市场和客户占有率内部质量反应时间成本推出新产品学习与成长员工满意度可利用的信息系统战略主题收入增长和组合降低成本/提高生产率资产利用/投资战略市场份额客户保持率客户获得率客户满意度客户获利率创新流程经营流程售后服务流程员工能力信息系统能力激励、授权和协作客户价值主张=产品/服务特征+形象+关系衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。使企业的平衡计分卡与战略连接的三个原则：1.因果关系战略是一套关于因果关系的假设，用一连串“如果……那么”来表达2.业绩驱动因素成果指标+领先指标3.与财务指标挂钩平衡计分卡必须重视成果，特别是财务成果。改进方案本身不是终极目标。《平衡计分卡——化战略为行动》《平衡计分卡——化战略为行动》阐明与诠释愿景与战略战略反馈与学习计划并制定目标值沟通与联系平衡计分卡*战略是所有管理流程的准绳*共同愿景是战略学习的基础*上下一致校准目标*关于战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础*薪资制度与战略挂钩*设定并接受挑战性目标值*以战略决定投资方向*辨明战略行动方案*年度预算与长期计划联系*以反馈系统谏言检验战略所依据的假设*以团队来解决问题*战略发展是一个持续不断的流程图4战略实施的新管理系统“用通用的语言来描述战略”把无形资产转化为游行资产的路径是：

为使股东和客户满意，实现财务和客户层面的目标，企业必须擅长核心内部流程，而核心内部流程卓越的基础就是学习和成长层面的无形资产。如果无形资产与战略的协调一致程度越高，那么无形资产转化为有形成果的速度越快，效益越高。从动态的角度来绘制战略地图的六个步骤：1）确定股东/利益相关者的价值差距；2）调整客户价值主张；3）为持续性结果规划时间表；4）确定战略主题（少数关键流程）5）确定和协调无形资产；6）确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算《战略地图——化无形资产为有形成果》《战略地图——化无形资产为有形成果》财务层面战略“如果想要成功，我们应该如何看待股东？”客户层面“为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”内部层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程？”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高？”私有企业受托人层面使命“如果想要成功，我们将如何看待我们的纳税人（或捐赠人）？”客户层面“如果想要实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户？”内部层面“为了满足客户和财务捐赠人，我们必须擅长哪些业务流程？”学习与成长层面“为了实现愿景，我们的组织必须如何学习和提高？”公共部门和非营利组织图1价值创造的简单模型《战略地图——化无形资产为有形成果》人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作学习与成长层面内部层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会流程*供应*生产*分销*风险管理*选择*获得*保持*增长*机会识别*R&D组合*上市*环境*安全和健康*招聘*社区价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特性关系形象改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值财务层面生产率战略增长战略图2：战略地图说明企业如何创造价值《战略地图——化无形资产为有形成果》利用无形资产创造价值，不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，区别是：1.价值创造是间接的2.价值与战略环境有关3.价值是潜在的4.资产是相互配套的《战略地图——化无形资产为有形成果》财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率长期股东价值收入增长因果关系界定讲无形资产转化为有形资产的逻辑链条价格质量时间功能伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张明晰创造客户价值的条件运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本信息资本组织资本++价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产图3：平衡计分卡框架《战略地图——化无形资产为有形成果》使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工图4：平衡计分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环。《战略地图——化无形资产为有形成果》财务层面：长短期独立力量的战略平衡（生产率收入增长）客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低产品领先全面客户解决方案系统锁定）内部层面：价值通过内部业务流程创造（运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程）学习与成长层面：无形资产的战略协调一致（人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力）《战略地图——化无形资产为有形成果》技能培训知识系统数据库网络文化领导力协调一致团队工作人力资本信息资本组织资本学习与成长层面创造协调一致战略工作组战略IT组合组织变革议程创造准备度内部层面运营管理流程生产和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程客户层面价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张产品/服务特征关系形象功能客户价值主张生产率战略增长战略财务层面改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期股东价值图5：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值《战略地图——化无形资产为有形成果》衡量无形资产的框架：战略准备度————无形资产满足战略要求的程度*人力资本准备度模型及人力开发计划-举例*信息资本准备度模型及信息组合略*组织则本准备度模型及开发计划略《战略地图——化无形资产为有形成果》1.人力资本准备度模型及人力开发计划创新客户管理运营管理社会责任产品开发伙伴开展应用研究创造增值伙伴关系提高订单履约率改善供应链计划改善资源补给提高环境业绩战略流程合资企业项目经理资深科学家方案工程师呼叫中心代表SCM设计专家存活补给员环境工程师战略工作组群能力图解知识技能价值行业知识签约技能谈判技能关系管理技能结果导向学科专家客户知识经营能力项目管理技能团队队员客户知识产品知识顾问技能关系管理技能团队队员得到承认的SCM专家商谈技能项目管理技能变革管理技能结果导向学科专家公司知识谈判技能结果导向客户知识CRM系统技巧结果导向学科专家公司知识项目管理技能变革管理技能团队成员所需求的数量55253020155合格的数量2151515010人力资本准备度40%60%50%75%0%20%40%红红红红红黄黄化学公司的战略工作和能力《战略地图——化无形资产为有形成果》1.人力资本准备度模型及人力开发计划化学公司的人力资本开发计划人力资本准备度报告人力资本目标指标*开发战略能力人力资本准备度人力资本开发计划目标值战略行动方案战略预算领先指标＞90%招聘培训开发同级交流********完成率%培训时间（战略重点）参与同级交流人力资本准备度（细节）战略主题战略工作组群需求数量人力资本准备度产品伙伴应用研究客户伙伴订单履行供应链存货补给环境业绩合资企业项目经理资深科学家方案工程师呼叫中心代表SCM设计专家调度员存货补给员环境工程师52530201105540%60%50%75%070%20%40%战略行动方案（细节）招聘培训在职开发同级交流R1R2R3R4R5R6T1T2T3OJ1OJ2OJ3OJ4OJ5PC1PC2PC3PC4PC5PC7PC8《战略地图——化无形资产为有形成果》规划战略举例：量化确定时间线选择行动方案战略地图平衡计分卡行动计划目标指标目标值行动方案预算财务层面提高新产品收入*年收入增长*新产品收入百分比25%30%****客户层面满足客户对一流能力的需要*客户保持率*荷包份额80%40%关系管理赢得份额计划SAAASBBB内部流程层面加速新产品开发*首次进入市场*快速进入市场75%9个月每年度行业展示计划开发周期再造SCCCSDDD学习成长层面获得、开发、保持战略技能*具体能力可利用率*关键员工保持率100%95%能力模型新招聘计划管理培训利益计划SEEESFFFSGGG总预算HHH稳固的高素质员工世界级内部产品开发创新产品收入增长战略主题：内部产品开发《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》“战略中心型组织”用以管理战略执行的五个基本原则：1.高层领导推动变革2.把战略转化为可操作的行动3.使组织围绕战略协同化4.让战略成为每个人的日常工作5.使战略成为持续性流程《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》平衡计分卡平衡计分卡高层领导推动变革*领导推动*治理流程*战略管理系统把战略变成可操作的行为*战略地图*平衡计分卡使组织围绕战略系统化*总部角色*业务单元协同*共享服务部门系统让战略成为每个人日常工作*战略意识*个人计分卡*个人激励使战略成为持续性流程*把预算与战略相联系*分析和信息系统*战略性学习《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》平衡计分卡从公司分解到团队分解到个人举例战略主题第1级第2级第3级第4级第5级第6级第7级公司总裁常务副总工厂运营经理设备经理配送主管中转站调度员卡车司机财务已动用资本回报率%现金流总成本总收入业务部门总成