2021年人力资源管理师二级考试题目库

人力资源管理师二级考试资料第一章

公司人力资源规划

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（4）选判类：【人力资源管理费用预算与执行原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。】【人力资源管理（使用）费用涉及三大基本项目：1工资项目。2涉及到员工权益社会保险费以及其她有关资金项目。3其他项目。】【制度化管理优越性：1个人与权力相分离2是理性精神合理化体现3适合当代大型公司组织管理需要。】【制度化管理又称为“官僚制、科层制、抱负行政组织体系”，是由德国马克斯。韦伯提出。】【公司人力资源供求关系有三种：1人力资源供求平衡；2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产运用率低）；三公司人力资源供不不大于求（人浮于事，工作效率低）。】【影响公司外部劳动力供应因素：1人口政策及人口现状；2劳动力市场发育限度；3社会就业意识和择业心理偏好。】【定额原则形式普通分为：单位用工原则和服务比例原则。单位用工原则是定员原则重要形式；服务比例原则是指服务人员与服务对象比例原则。】【定员定额原则内容：1定员定额原则合用范畴和使用阐明；2各类人员划分范畴；3岗位设立及工作量规定；4生产办法与程序；5使用设备名称与规格；6各岗位、设备定员人数及各重要岗位对人员素质规定。】【劳动定员定额原则是对劳动定员定额制定、实行、记录分析、考核和修订各个环节中重复性事物和概念所作统一规定。】【劳动定额种类：1现行定额；2筹划定额；3不变定额；4设计定额。（估算）】【劳动定额是在一定生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量合格产品或完毕一定量工作预先规定活劳动消耗量原则。劳动定额有两种基本体现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，两者成反比关系。劳动定额还可以是看守定额和服务定额。】【劳动定员是在一定期期内和一定技术组织条件下，对公司配备各类人员所预先规定限额，或者说是公司用人数量与质量界限。】【公司劳动组织内容：１劳动分工与人员配备；２劳动组织形式；３劳动力构成；４工作时间和轮班制组织；５工作地组织；６操作合理化】【劳动分工形式有：1按照技术内容分工；2按照工作量分工；3按照一种人单独担当任务也许性分工。】【公司人力资源规划从内容上看，可以区别为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。】【组织人事规划涉及：组织构造调节变革筹划、劳动组织调节发展筹划、劳动定员定额筹划。】【人力资源规划总目的：保证公司各类工作岗位在恰当时机，获得恰当人员（涉及数量、质量、层次和构造），实现人力资源最佳配备，最大限度地开发和运用人力资源潜力，有效地勉励员工，保持智力资本竞争优势。】【人力资源规划按期限分为：长期规划（五年以上）、短期筹划（一年及以内）、中期筹划（介于两者之间）】【岗位分析中心任务是：事得其人，人尽其才，人事相宜。】【岗位分析涉及两方面内容：1岗位描述：对岗位名称、劳动活动程序、职责、工作条件和环境等所进行普通阐明。2岗位规定：通过岗位描述，进一步阐明肩负某一岗位工作所必要具备资格条件。】【公司组织机构外部环境：1政治和法律环境；2经济环境；3科技环境；4社会文化环境；5自然环境。】【正式组织是指两以上人故意识地加以协调升力系统。非正式组织是指两个或以上个人无意识地体系化了各种心理因素系统。】【非正式组织是两个或两以上人无意识地体系化了各种心理因素系统。】───────────────────────────────────────────────────────组织构造是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任沟通框架，是组织内某些工协作基本形式。影响和制约组织构造设计和建立因素重要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、公司规模和环境变化六个方面。常用组织构造形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。组织机构制定和实行公司人力资源规划，是实现发展战略目的重要工作。部门构造模式重要有：直线制、直线职能制、事业部制、模仿分权制、矩阵构造。美国公司管理史学家钱德勒提出：组织构造要服从战略。公司组织外部环境涉及：1政治和法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。岗位分析内容取决于岗位分析目和规定。组织构造（内容）决定组织机构（形式），组织机构是组织构造外在体现。工作阐明书、岗位规范等人事文献建立在科学岗位工作设计基本之上。岗位工作设计目的是：最大限度地提高工作岗位效率，同步又可以恰本地满足员工个人发展规定。岗位工作设计是指把工作内容、工作资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织需要。人力资源规划是指为实行公司发展战略，完毕公司生产经营目的，依照公司内外环境和条件变化，运用科学办法对公司人力资源需求和供应进行预测，制定相应政策和办法，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源合理配备，有效勉励员工过程。狭义人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡过程，实质上是公司各类人员需求补充规划。广义指公司所有各类各种人力资源筹划总称。人力资源规划是公司规划中起决定性作用规划，又被称为人力资源管理活动纽带。组织人事规划涉及：１组织构造高速变革筹划；２劳动组织高速发展筹划；３劳动定员定额筹划。劳动分工普通把不同工艺阶段和不同工种分开，把基本工作和辅助工作分开。岗位分析是对公司种类岗位性质、任务、职责、劳动条件和环境、以及员工承担本岗位任务应具备资格条件所进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作阐明书等人事文献。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理定员水平，即各类人员定员数量高低宽紧限度。在班组定额产量不是很大时，普通采用工时定额（一种所用时间）；在班组定额产量大零件又小时，普通采用产量定额（一定期间内产出多少）；热解决，电镀、织布等普通用看守定额。劳动定员基本是劳动定额，在诸多状况下，定员是以劳动定额去除工作量求得。劳动定员定额原则分类：1按其使用范畴可分为全国通用原则、行业通用原则和公司原则2按其综合限度，分为单项原则和综合原则。公司外部人力资源供应重要渠道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其她组织在职人员，流动人员。其中不容易预测是城乡失业和流动人员。制度化管理实质在于以科学拟定制度规范为组织协作行为基本约束机制。依托外在于个人、科学合理理发权威实行管理（不依托个人）。在进行社会保险费与其她项目预算时，要防止人为加大宽打窄用，在核算时一定要对照上一年度预算与使用状况。人力资源管理费用预算是公司在一种生产经营周期内人力资源所有管理活动预期费用支出筹划。简答及技能类：【｛5标题选取必考｝不同类型组织机构特点：】1．直线制。它是最简朴集权式组织构造，又称“军队式”构造，是以工作和任务为中心。长处：构造简朴，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺陷：1缺少专业化分工；2规定领导人是全才，不利于领导集中精力研究公司重大问题。直线制合用于规模较小或业务简朴、稳定公司。2．直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合组织构造形式，它是以工作和任务为中心。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范畴内对直接下属有指挥权，并承担所有责任；2、职能管理部门是经理参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指引，而非领导关系。长处：直线职能制是一种集权和分权相结合组织构造形式。既能统一指挥，又发挥职能部门参谋作用，弥补领导人员局限性。缺陷：随着公司规模进一步扩大，部门会增多，各部门之间横向联系更加复杂和困难，占用领导时间更多。发展趋势是组织构造会更多地倾向于分权。3．事业部制。也称分权制构造，它是以成果为中心。它遵循“集中决策，分散经营”原则。长处：1权力下放，节约领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主解决寻常工作，加强事业部管理者责任感，提高公司适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合公司；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。缺陷：1导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视公司整体利益。事业部制合用于经营规模大、业务多样化、市场环境差别大、规定适应性强公司。4．矩阵制。由职能部门和暂时项目小组构成，以工作和任务为中心。特点：双道命令系统。长处：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间协作和配合；2能在不增长机构和人员编制下，将不同部门专业人员集中起来；3使某些暂时、跨部门工作执行更快；4为公司综合管理与专业结合提供了恰当形式。缺陷：组织关系比较复杂。5．子公司和分公司。子公司是独立法人公司。分公司没有自己独立名称，没有独立章程和董事会。如果发生资不抵债状况，母公司必要以其财产对分公司债务负责。

【｛技能分析，判断｝影响和制约组织构造因素：】1．信息沟通。2．技术特点。重要涉及技术复杂限度和稳定性两个内容。从技术稳定性看，对于较小变革、比较稳定技术，宜采用机械式组织构造形态，组织内部关系以垂直上下级级别关系为主；对于多变、不稳定技术来说，具备较强简而言之性有机式组织构造形态则最为有效。3．经营战略。组织构造必要服从于经营战略，随经营战略变化而调节。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因而不需要系统、完整组织构造；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区别散而产生协调、原则化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就也许引起组织构造重大变革，即从集权制构造转为分权制构造。4．管理体制。5．公司规模。公司规模小，管理工作量小，为管理服务组织构造也相应简朴；公司规模大，管理工作量大，需要设立管理机构多，各机构间关系也相对复杂，可以说，组织构造规模和复杂性是随着公司规模扩大而相应增长。6．环境变化。公司面临环境复杂多变，有较大不拟定性，就规定在划分权力时给中下层管理人员较多经营和随机解决权，以增强公司对环境变动适应能力。如果公司面临环境是稳定，对生产经营影响不太明显，则可以把管理权较多地集中在公司领导手里，设立比较稳定组织构造，实行程序化、规模化管理。【部门构造设计三个原则：】1．以工作和任务为中心设计部门构造，设计成果是直线制、直线职能制、矩阵构造。即广义职能制组织构造模式。在公司规模较小时，这种构造可有效地保证公司总体目的实现；

2．以成果为中心设计部门构造，事业部制和模仿分权构造。事业部制合用于大型公司采用；

3．以关系为中心设计部门构造，只出当前特别巨大公司或项目中，如某些跨国公司。【｛5个标题选取，内容看明白｝如何选取部门构造：普通考虑如下因素：】1．公司规模大小：规模较小，宜选取以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选取以成果为中心设计部门构造，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计部门构造。2．各部门工作性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适当用直线制或直线职能制；3．外部环境复杂限度和变化速度：外部环境稳定，对公司影响因素比较简朴，宜采用职能制构造；反之，则可考虑采用事业部制。4．公司技术状况：其复杂限度高低会影响管理层次数目、管理人员控制幅度、直接工人与间接工人比例、管理人员占全体员工比例、集权限度等。对规模较小公司影响较大，产些公司采用直线制还是直线职能制在很大限度上受技术状况影响。5．公司成员素质状况：成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计部门构造不适应，更乐意接受以成果为中心设计部门构造（事业部制）。【｛看｝服务和后勤部门设计时应注意三个问题：】1．服务和后勤部门设计必要和整个组织工作效率结合起来；2．尽量把服务部门设立在接近被服务对象所在地；3．注意服务部门社会化趋势，成本更低状况下，可以外包尽量外包；已有后勤和服务部门可向社会开放。【｛背｝组织构造调查内容涉及：】1．工作岗位阐明书；2．组织体系图；3．管理业务流程图。涉及：业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。【进行组织构造分析，涉及：】1．组织构造现状分析：A）随着内外环境变化，导致公司经营战略和目的变化，需要增长、加强、取消或合并哪些职能；B）哪些是决定公司经营核心性职能？明确后应置于组织构造中心地位；C）分析各种职能性质及类别。即产生成果职能，增援性职能和附属性业务。通过度析，要使成果性职能位置配备在非成果性职能之上。2．组织决策分析：A）决策影响时间，仅影响当前一种较短时间，则可下放给较下层层次或某个部门；B）决策对各职能影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面较高层次来决策；C）决策者所需具备能力，作决策层次要同决策者所需知识面、经验、信息资料和分析问题能力等相适应。复杂战略性决策，需放在较高层次；D）决策性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。3．组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别单位提供什么服务，需要别单位提供什么协作和服务。【公司战略形式及与组织构造关系：】1．增大数量战略：行业发展阶段，合用简朴构造或形式。2．扩大地区战略：公司将产品扩展到其她地区，应建立职能部门构造。3．纵向整合战略：行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。4．各种经营战略：行业进入成熟期，采用矩阵构造或经营单位构造。【岗位分析目和规定有：】1．制定更能反映劳动特点和差别工资、奖励制度，有效地调动员工生产积极性；2．解决公司在员工招收、作用、晋升、考核中存在难题，增进人事管理科学化；3．设计科学合理岗位培训规范，以便提高对员工培训针对性、实用性；4．改进工作设计，改进劳动环境，减轻劳动强度。【岗位分析重要内容有：】1．岗位名称分析。2．岗位任务分析：任务是为达到某一特定目而进行一项活动，当有足够有关任务时，一种岗位便产生了；3．岗位职责分析：不但涉及对本岗位任务范畴分析，还涉及对岗位责任大小、重要限度分析；4．岗位关系分析：各个岗位之间存在着一种不可分割联系；5．岗位劳动强度和劳动环境分析。6．岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。【岗位工作设计改进：】

1．扩大工作范畴，丰富工作内容，合理安排工作任务；它涉及：1工作扩大化，涉及横向扩大工作：由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将管理人员某些职能转由生产者承担，工作范畴垂直扩大。2工作丰富化。应考虑五个因素：多样化、任务整体性、明确任务意义、自主权、反馈。

2．工作满负荷；

3．劳动环境优化。物质因素：工作地组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器配备。自然因素：空气、温湿度、噪声绿化等。【岗位设立基本原则：】“因事设岗”是岗位设立基本原则。详细还应注意考虑如下几种方面：

1．岗位设立数目符合最低数量原则；

2．所有岗位有效配合，保证组织总目的、总任务实现；

3．每个岗位发挥积极效应，与其她有关岗位之间互有关系与否协调；

4．所有岗位与否体现了经济、科学、合理、系统化原则。【劳动定员作用：】合理劳动定员１是公司用人科学原则；２是劳动工资筹划基本；３是公司内部劳动力调配重要根据；４有助于公司加强管理；５有助于提高员工队伍素质。【劳动定员原则：】1．定员必要以保证明现公司生产经营目的为根据；2．定员必要以经精简、高效、节约为目的；3．各类人员比例关系要协调；4．要做到人尽其才，人事相宜；5．要创造一种贯彻执行定员原则良好内外环境。【劳动定额作用：】可以概括为两个基本方面：组织生产和组织分派。详细体当前三个方面：1．组织和动员广大员工努力提高劳动生产率有力手段；2．是编制筹划与组织生产重要根据；3．是对的组织劳动与合理定员基本。【人力资源供应预测：】公司内部人力资源供应量必要考虑内部人员自然流失、内部流动和跳槽。预测办法有：1．人力资源信息库：1技能清单—适合于普通员。2管理能力清单—适合管理人员涉及：A管理幅度范畴B管理总预算C下属职责D管理对象类型E受到管理培训F当前管理业绩；2．管理人员接替图表法；3．马尔可夫模型。【人力资源需求预测五种办法：】1．集体预测法（也称德尔菲预测技术）；2．回归分析法：是依照数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简朴是趋势分析，即只依照整个公司或公司中各个部门员工数量变动趋势来对将来人力资源需求做出预测；3．劳动定额法：N＝W/q（1+R）即：人力资源需求量＝公司筹划期任务量/公司定额原则×（1+筹划期劳动生产率变动系数）看书P32；4．转换比率法：公式：筹划期末需要员工数量=（当前业务量+筹划期业务增长量）/[当前人均业务量×（1+生产率增长率）]看书P33。5．计算机模仿法。【｛应用｝解决公司人力资源供不应求办法有6种：】1．相对富余又符合条件人调往空缺职位；2．培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘筹划；3．采用应急办法，延长工时恰当加报酬；4．提高劳动生率，机器代替人；5．聘任非全日制暂时工；6．聘任全日制暂时工。【｛应用｝解决公司人力资源供不不大于求（过剩）办法有7种：】1．永久辞退某些技术差、态度差员工；2．合并精简机构；3．提前退休；4．提高人员素质制定轮训筹划，使一某些人在接受培训；5．勉励自谋职业，开办第三产业；6．减少工作时间随之减少工资水平；7．多人分担一人或少数人完毕工作，减少工资水平。【｛简答｝制定人力资源管理制度基本规定：】1从实际出发；2依照需要制定：需要是制度制定与否唯一原则；3建立在法律和社会道德规范基本上；4系统和配套；5合情合理；

6先进性。【人力资源管理制度按层次和约束力不同，分为如下五类：】1．公司基本制度。它是公司“宪法”，是公司制度规范中带有主线性质，规定公司形成和组织方式，决定公司性质基本制度；2．管理制度。是对公司管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为制度；3．技术规范。4．业务规范。5．个人行为规范。它是公司组织中层次最低、约束范畴最宽，但也是最具基本性制度规范。【制度化管理重要特性：】1．在劳动分工基本上，明确规定每个岗位权力和责任；2．按照各机构、各层次不同职位权力大小，拟定其在公司地位；3．以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等规定；4．在实行制度管理公司中，所有权与管理权相分离；5．管理人员在实行管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要权力；三是管理人员所拥有权力要受到严格限制，要服从关于章程和制度规定；6．管理者职务是管理者职业，她有固定报酬，具备按资历、才干晋升机会，她会忠于职守，而不是忠于某个人。───────────────────────────────────────────────────────岗位工作设计改进应当满足：1公司劳动分工与协作规定；2公司不断提高生产效率需要；3劳动者在安全健康条件下人事生产劳动中生理和心理上需要。公司人力资源需求预测解释变量普通涉及如下几种：1．公司业务量或产量，由此可推算出人力需要量；2．预期流动率；3．提高产品或劳务质量或进入新行业决策对人力需求影响；4．生产技术水平或管理方式变化对人力需求影响；5．公司所能拥有财务资源对人力需求约束。工资项目预算涉及：1．分析本地政府关于部门本年度刊登最低工资原则；2．分析当年同比物价指数；普通物价指数只会不不大于或等于最低工资原则调节幅度。只有在特殊状况下物价指数才会不大于最低工资原则增长幅度。两者取其增长幅度高作为调节工资原则；3．分析本地政府关于部门发布工资指引线，而采用何种工资调节方略，完全由公司高层领导决策。第二章

招聘与配备

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（3）选判类：【招聘内部环境：1组织战略规划和发展筹划；2组织财务预算；3组织文化和管理风格等。】【招聘组织外部环境因素：1经济条件；2劳动力市场；3法律法规；4政府管理、社会文化和教诲状况等因素。】【人员需求变化有两个方面引起：1是员工自然流失带来，2是内部员工数量和素质。】【招聘需求产生几种状况：1．组织人力资源自然减员；2．组织业务量变化使得既有人员无法满足需要；3．既有人力资源配备状况不合理；】【招聘工作普通是从招聘需求提出和拟定开始。】【工作分析重要目：1为空缺岗位招聘员工；2拟定绩效考核原则；3拟定薪酬体系；4培训与开发。】【工作分析基本办法：观测法、面谈法、调查问卷法、工作日记、工作实践、典型事件法。】【工作阐明书编写规定：清晰、详细、简短。】【核心胜任能力因素涉及：认知能力、与工作风格关于因素、人际交往能力。】【岗位胜任特性分析环节：1发现胜任特性；2界定胜任特性；3评估胜任特性水平。】【广义人员招聘涉及：招聘准备、招聘实行和招聘评估三个阶段。狭义招聘指招聘实行阶段，涉及招募、选取、录取三个环节。】【招聘方略是指招聘筹划详细体现，是为实现招聘筹划而采用详细方略。它涉及：招聘时间方略、招聘地点方略、招聘渠道和办法选取、招聘宣传战略选取等。】【招聘人员作为公司代表，其素质高低关系到组织能否吸引到先进人才。】【对于本组织缺少而又需要人才，还是应当进行外部招聘，问题核心是如何使外部招聘与内部招聘之间达到某种限度均衡。】【老式媒体广告有广播电视、报纸、杂志等，它们特点是：信息传播范畴广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织选取余地大。】【网上招聘具备信息传播范畴广，速度快，成本低，联系快捷以便，不受时间地区限制等长处。】【在报纸上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者状况，并且这些大量求职者正好是你所刊登广告媒体受众。】【人员选取时应注意问题：1简历并不能代表本人2工作经历比学历重要3不要忽视求职者个性特性4让应聘者更多地理解组织5给应聘者更多体现机会6注意不忠诚和欠缺诚意应聘者7关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8慎重做出决定9考官要注重自身形象。】【1991年4月15日国务院发布《禁止使用童工规定》，指出童工为未满16岁个人。】【特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利人员，涉及妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。有关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。】【当招聘需求为正值（供不应求）时，惯用招聘办法：1外部招聘；2内部招聘；3内部晋升；4技能培训。】【当招聘需求为负值（供不不大于求）时，惯用对策：1招聘冻结；2提前退休；3增长无薪假期；4裁人。】【员工离职因素分析：1个人因素〈内因〉2组织内部因素〈外因-推力〉3组织外部因素〈外因-拉力〉】【要拟定员工离职真正因素，采用离职面谈办法。离职面谈是最离职作业程序中重要一环。】【离职面谈涉及：建立融洽关系，面谈目，对本来工作意见，探究离职因素，新旧工作比较，改进意见，结论等。】【减少员工流失物质勉励办法：1支付高工资，2改进福利办法。】【困难公司留人办法：1既要加强勉励，又要勉励竞争；2既要关怀爱护，又要教诲引导；3既要充分放手，又要有效制约；4既要讲人情，又要有制度保证。】───────────────────────────────────────────────────────人员招聘是指为了组织发展需要，依照人力资源规划和工作分析规定，从应聘者中选出适当人员（并非最佳和最适当）予以录取过程，是在人力资源管理活动基本和核心环节之一。理解劳动力市场办法之一是查阅既有资料，二是直接调查关于信息。核心事件法指通过对岗位典型成功和失败事例进行分析，得到导致成功或失败因素，这些因素就是核心胜任特性。普通通过与任职者及其主管访谈来获得。招聘时间方略：1在人才供应高峰时招聘；3、4和6、7月份是人才供应高峰期2筹划好招聘时间。全面理解客户需要是猎头公司成功找到适当人才前提。报纸广告比较适合于在某个特定地区招聘；适合候选人数量较大岗位，适合流失率较高行业或职业。杂志合用于寻找岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内状况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区别布较广状况。广播电视合用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比较合用于引起求职者关注、将组织形象宣传与人员招聘同步进行状况。如果某个报纸上招聘岗位多是某些低档岗位，而你需要招聘是较高档岗位，则不太适合你。与猎头公司合伙注意事项：1对猎头公司进行资质考察。2商定双方责任与义务。3选取猎头公司最佳顾问为你服务。人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位规定人过程，涉及初步筛选、笔试、面试、情景模仿、心理测验、体验、个人资料核算等内容。人员选拔是招聘过程中最核心一步，也是技术性最强一步。同一岗位最佳员工比最差员工劳动生产率高3倍。面试过程是一种双向交流过程。招聘台、港、澳居民需符合两个条件：1用人单位特殊需要，且内地暂缺恰当人选；2在劳动部门指引下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。招聘外国人需具备条件：1用人单位特殊需要，国内暂缺且不违背国家关于规定岗位；2除经文化部批准外，不得聘任外国人从事营业性文艺表演。离职是指员工依照本人意愿，经用人单位批准，与所在单位解除劳动契约关系行为。离职面谈普通由人力资源专业人员来进行。解决员工辞职申请注意事项：1迅速做出反映；2保密（为员工变化主意留有余地）；3为员工解决困难把她争取回来。简答及技能类：【组织人力资源配备状况分析：涉及五方面内容：】

1．人与事总量配备分析：在人员短缺时，一方面应考虑在单位内部调剂，另一方面可考虑外部补充。

2．人与事构造配备分析：P46页表，能看明白；｛应用｝

3．人与事质量配备分析：其目是个人能力水平与岗位规定相适应。人与事质量配备不符重要有两种状况：1人员素质低于岗位规定：进行职业培训，降职；2人员素质高于岗位规定：晋升到更高岗位。

4．人与工作负荷与否合理状况分析；5．人员使用效果分析：P47页图必要看会。【｛应用｝针对不同能力、绩效状况，应采用不同办法：依照P47页图表分析。】1．对于能力高、绩效好员工，是价值最高员工，单位要留住她们，重用她们；2．对于能力低、绩效好员工，应勉励保持原有工作热情，通过培训提高能力；3．对于能力高、绩效差员工，应找出影响绩效因素，努力协助她们在后来工作中提高绩效；4．对于能力低、绩效差员工，应当关注她们与否尚有也许改进当前状况，或通过培训或搞好勉励，或者调节岗位，以使人与事匹配。【工作分析基本流程：】1．准备阶段：1拟定工作分析目的和侧重点；2制定总体实行方案；3收集和分析关于背景资料。2．实行阶段：1与参加工作分析关于人员进行沟通；2制定详细实行操作筹划；3实际收集和分析工作信息。3．成果形成阶段：1与关于人员共同审核和确认工作信息；2形成职务阐明书；3形成任职条件阐明4．应用与反馈阶段：1职务阐明书使用培训；2使用职务阐明书反馈与调节。【｛改错｝工作阐明书重要内容：涉及如下9项：】1工作标记；

2工作综述；

3工作活动和工作程序；

4工作条件与物理环境；

5社会环境；

6工作权限；

7工作绩效原则；

8聘任条件；

9工作规范。【｛反选｝招聘筹划普通涉及：】1人员需求清单；

2招聘信息发布时间和渠道；

3招聘团人选；

4招聘者选取方案；5招聘截止日期；6新员工上岗时间；

7招聘费用预算；8招聘时间表；

9招聘广告样稿【招聘渠道挑选环节：】1分析单位招聘规定；

2分析招聘人员特点；

3拟定适合招聘来源；

4选取合用招聘办法；

5选取相应媒体发布信息；

6收集应聘者资料。【猎头公司工作程序：】1．分析客户需要；

2．搜寻目的目的候选人；

3．对目的候选人进行接触和测评；4．提交候选人评价报告；

5．跟踪与替代。【内部招聘优缺陷：】见书P61表长处：对人员理解全面，选取精确性高，理解本组织，适应更快，鼓舞士气，勉励性强，费用较低。缺陷：来源少，难以保证招聘质量，容易导致“近亲繁殖”，也许会因操作不公等导致内部矛盾。【外部招聘优缺陷：】见书P61表长处：来源广，有助于招到高质量人员。带来新思想、新办法，树立组织形象。缺陷：筛选难度大，时间长，进入角色慢，理解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。【｛看｝招聘办法合用状况：P书62表】【人员选取惯用办法及其特点：】

1．笔试：最古老最基本办法。重要测试应聘者基本知识和能力差别；

2．面试：是最常用招聘方式。应聘者与考官直接交谈，面试考官依照应聘者在面试中回答状况和行为体现来判断应聘者与否符合应聘者与否符合应聘岗位规定。可以综合理解其各方面素质；

3．情景模仿测试：将应聘者放在一种模仿真实环境中，让应聘者解决某方面一种“现实”问题或达到一种“现实”目的。通过考察应聘者行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。

4．心理测试：通过一系列手段，将人某些心理特性数量化，来衡量应聘者智力水平和个性方面差别一种测量办法，具备客观性、拟定性和可比较性长处。【面试环节和办法：】1．面试前准备阶段：准备工作涉及：1拟定面试工目；2慎重选取面试考官；3科学地设计面试问题；4选取适当面试类型；5拟定面试时间和地点等。2．面试开始阶段；3．正式面试阶段；4．结束面试工阶段；5．面试评价阶段。【｛理解｝偏见影响面试：分四类】1第一印象：也称为首因效应，即面试考官依照开始甚至是面试前从资料中得到印象相应聘者作出评价。2对比效应：即面试考官相对于前一种接受面试应聘者来评价当前正在接受应聘者倾向。3晕轮效应：“以点代面”从某一长处或缺陷出发去评价应聘者其她方面。4录取压力：当上级对招聘成果有定额规定是，考官相应聘者评价就会偏高。或由于时间急迫，为完毕任务不得不加迅速度，急于求成。

【｛看明白，应用｝关于BD面试应用知识点：】行为描述面试（简称BD面试）是基于珩为连贯性发展起来。它两个假设前提：1一种人过去行为能预示其将来行为；2说和做是截然不同两码事。在面试中经常遇到应聘者应答是理论性，与所作所为无关。应当依照应聘人员实际言行而不是依照其理论进行评审。最佳办法是获得她过去所作所为例证。面试考官通过行为描述面试理解两方面信息，一是应聘者过去工作经历，二是她对特定行为所采用行为模式。提出关于行为问题：与行为关于回答是指应聘者在详细情景下实际言行回答，涉及情景背景状况，应聘者采用行动及成果等。与行为无关回答是指理论性，含糊，或仅仅是某种观点。行为描述面试中所提问题，都是从工作行为分析中得到。【员工离职程序为：】1．员工提出书面申请；2．所在单位对申请进行审查，批准离职发给离职申请表；3．批准离职，所在单位在接到填好离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报；4．对审批批准离职，告知所在部门办理移送工作、归还公物等手续；5．人事部门进行离职面谈；6．离职人员向人事等部门办理有关手续。【｛看｝离职面谈技巧：】

1．离职面谈准备：时间以20—40分钟为宜。

2．离职面谈中征询技巧：核心是要让当事人真正说出心中想法（创造轻松氛围，专注聆听，重点记录）

3．离职面谈后作业：汇总记录并分析离职真正因素，提出改进建议。【减少员工流失精神勉励办法：】

1．满足员工对事业发展需要。

2．强化情感投入（涉及：1直接沟通，2提供社交机会，3使工作变成乐趣）。3．诚心诚意留员工。4．不同步期公司留人办法：涉及：1引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。2成长阶段：须适度地安排有关技能培训课程，借以加深其专业限度。3饱和阶段：予以适度训练、调职或晋升机会。4衰落阶段：恰本地以福利等办法来疏导员工面临衰落期问题。───────────────────────────────────────────────────────招聘需求拟定：人力资源使用和配备，会由于组织内外部环境不断变化而处在经常性变动之中。组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败核心。此时人力需求旺盛，人力资源供应局限性；组织稳定阶段：人产资源表面上也许会达到稳定，但组织局部依然存在职务调节状况，组织处在构造性失衡状态；组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要局限性，人力资源部门需要制定裁人、下岗等政策。工作分析办法选取：1．依照目的进行选取：用于招聘时选取注重任职者特性办法；用于薪酬体系建立时选用定量办法。2．依照岗位特点进行选取；3．依照实际条件进行选取：即耗费时间和财力。编写工作阐明书应注意事项：1、以逻辑顺序来组织编写工作职责。按照各项职责重要限度和所耗费任职者时间多少进行排列，将最重要和耗费时间较多职责放在前面。2、使用通俗语言，尽量避免使用过强技术性术语。3、应当表白各项职责所浮现频率。表达各项职责浮现频率高低可以通过完毕各项职责时间所占比重来表达。招聘人员选取技巧：1公司主管应积极参加招聘活动；2招聘人员原则之一是热情；3招聘人员应当是一种公正人；4招聘人员其她规定，品德崇高，文明、办事高效等。招聘地点方略：1选取招聘范畴；2就近选取以节约成本；3选取地点应当有所固定：普通选取招聘地点规则是，在全国范畴内招聘组织高档管理人才或专家专家；在跨地区市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地招聘普通工作人员和技术工人。依照单位和岗位特点选取来源与渠道：成功招聘必要符合组织自身规定。与办公室工作性质相似岗位普遍采用是内部招聘办法。而经理或主管等岗位首选途径也是从内部提高。从内部招聘员工相对于从外部招聘来员更加理解本单位状况，有助于新工作开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类岗位一方面是采用外部招聘办法，其实是从本单位内部进行选拔。招聘应变方案：1．将其她部门人员调配过来。2．加班。3．转包。4．寻找大学生等兼职人员。5．租赁员工。6．工作重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）第三章

培训与开发

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（2）选判类：【起草培训制度内容应涉及：（总则）1制定公司员工培训制度根据；2实行公司员工培训目或宗旨；（正文）3公司员工培训制度实行办法；4公司培训制度核准与施行；（附则）5公司培训制度解释与修订。】【公司培训制度是为了使培训双方目的和利益尽量相容，其重要目是调动员工参加培训积极性，同步也使公司培训活动系统化，规范化，制度化。】【岗位培训，其实质是提高从业人员总体素质。】【岗位培训制度化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化配套办法实行。岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动人呈工资制度、岗位资格证书制度等一系列配套制度构成。】【教诲培训是员工培养重要手段。】【员工发展筹划制定是实话员工培养前提条件，是公司组织管理中极其重要环节。】【员工发展规划按层次，可以分为三个层面：整体发展筹划、培训管理筹划、部门培训筹划。准时间长短来划分，分为：长期发展规划、中期培训筹划、短期（特定项目）培训筹划。】【培训需求依照工作任务分析可分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。】【｛看｝分析培训需求需要关注4个问题：1受训员工现状；2受训员工存在问题；3受训员工盼望和真实想法；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】【培训需求分析，就是判断与否需要培训及培训内容一种活动或过程。需求分析是进行培训评估基本，是当代培训活动首要环节。】【｛反选｝培训需求分析重要性体当前：1确认差距；2前瞻性分析；3保证人力资源开发系统有效性；4提供各种解决问题办法；5分析培训价值及成本；6获取内部与外部多方支持。】【培训需求层次分析：1．组织层次分析；2．工作岗位层次分析；3．员工个人层次分析。】【制定培训规划原则：1政策保证2系统完善3广泛适应4务求实效。】【选取培训机构应考虑因素：1培训内容；2接受培训学员；3公司自身特点。】【设立培训课程基本环节：1．课程定位；2．拟定目的；3．注重方略；4．选取模式；5．进行评价。】【设立培训课程基本原则：1符合公司和学习者需求；2符合成人学习者认知规律；3体现公司培训功能基本目的。公司培训基本目的是进行人力资源开发。】【培训教师来源：1公司外聘

2公司内部开发。】【培训评估是指收集培训成果以衡量培训与否有效过程，培训效果是指公司和受训者从培训当中获得收益。培训成果分为5类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。】【培训效果评估是对培训全过程评估，它涉及：培训前评估、培训中评估、培训后评估以及年度绩效考核评估。】───────────────────────────────────────────────────────培训服务制度应涉及两个某些：1培训服务制度条款（3）；2培训服务协约条款。培训评估考核必要100%进行，并且要原则一致，评估考核过程开放、公平，方可达到培训评估考核目。培训奖惩制度是保障前面几项制度可以得以顺利执行核心。通过培训风险管理制度规避培训风险需考虑两点：一是公司依照《劳动法》与员工建立相对稳定劳动关系；二是依照详细培训活动状况考虑与受训者签定培训合同，从而明确双方权利义务和违约责任。“利益获得原则”，即谁投资谁受益。起草与修订培训制度应体现：1培训制度战略性；2培训制度长期性；3培训制度合用性。培训制度：即可以直接影响与作用于培训系统及其活动各种法律、规章、制度及政策总和。它重要涉及培训法律和政令、培训详细制度和政策两方面。公司培训详细制度和政策是公司员工培训工作健康发展主线保证。公司培训制度主线作用在于为培训活动提供一种制度性框架和根据。公司培训涉及两个培训主体：公司和员工。公司培训成功有赖于培训制度指引与规范。而培训制度内容必要服从或服务于公司整体发展战略，最后目是实现公司发展目的。员工培养重要着眼于如下几方面：1管理型人员2职能型人才3服务型人才。培训领域涉及：1技能完善性培训2技能提高性培训3前瞻性培训4综合素质培训培训对象涉及：新员工培训、骨干员工培训、经营者培训。明确详细培养目的必要一方面保证人员发展通道畅通，才干在此基本上做出一份可行培训规划。依照组织需要及员工绩效与能力拟定培训对象总原则：当其需，当其时，当其位，当其愿。差距指员工技术纯熟限度与工作所需起码技术纯熟限度两者之差。普通公司中存在两种差距：技术上差距与实行中差距。前者可以通过培训来弥补、后者产生因素也许是由于管理不善。个人绩效差距分析既考查个体绩效同工作阐明之间差距，也考查将来组织需求和工作需要。工作设计和培训高度联结在一起。组织层次分析要考虑培训需要哪些资源，而公司能否满足这些规定，以此决定培训实行可行性及培训方式。撰写评估报告目在于，对各部门申报、汇总上来培训动意、培训需求成果做出解释并提供评估结论，以最后拟定与否需要培训及培训什么。需求分析成果是拟定培训目的、设计培训课程筹划根据和前提。当公司浮现某些问题，只有通过培训才干解决或才干更好地解决时，培训需求就产生了。培训需求反映了公司规定具备抱负状态与现实状态之间差距。培训需求分析是真正有效地实行培训前提条件。公司培训目和特性形成培训目的。培训办法指为了有效地实现培训目的而拟定手段和技法。它必要与教诲培训需求、培训课程、培训目的相适应。要想为某项工作指定适当培训办法，就需要有一种机制来分析特殊培训规定，这种机制就是任务分析。培训供应商涉及征询人员、征询公司或研究所，公司可以通过征询建议书来选拔可以提供培训服务征询机构和供应商。能者为师是选取培训教师一种基本原则。撰写培训报告目在于向那些没有参加评估人提供评估结论并对此做出解释。评估者必要以一种圆熟方式阐述培训成果中悲观方面避免打击关于培训人员积极性。简答及技能类：【详细培训制度内容有：】1．培训服务制度：培训服务制度是培训管理首要制度；2．入职培训制度：入职培训制度规定员工上岗之前和任职之前必要通过全面培训，没有培训不得上岗。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”原则；3．培训勉励制度：其目是勉励各个利益主体参加培训积极性。｛重要｝对员工勉励：培训必要营造前有引力、后有推力、自身有动力氛围机制，建立培训－使用－考核－奖惩配套制度，形成以目的勉励为先导、竞争勉励为核心、利益勉励为后盾人才培养勉励机制。4．培训考核评估制度；5．培训奖惩制度；6．培训风险管理制度。【制定员工发展筹划环节：】1．进行人员需求分析；

2．设计人员培养方案和发展筹划；

3．行动方案设计与开发；4．对人才培养与发展活动实行与管理；

5．对人才培养状况进行评估。【依照组织发展需要分析（整体）拟定培训需求和培训对象重要环节：】1．确认培训原则：必要以“真正需要”为原则，即既有状况与应有状况之间差距；2．确认培训可以解决问题；3．确认培训资源；4．依照组织需要拟定培训需求和培训对象。必要从如下几种方面考虑：1反映组织将来规定人事筹划；2营造有助于培训成果转换组织培训气候；3改进组织氛围与个体满意度。【｛看｝组织层次需求分析，要考虑如下几方面：】1．反映组织将来规定人事筹划；2．利于培训成果转换组织培训气候：组织层次分析要考虑培训需要哪些制度，而公司能否满足这些规定，以此决定培训实行可行性及培训方式；3．改进组织氛围与个体满意度：组织氛围分析经惯用于描述组织氛围适当与否以及员工对于工作各个方面感受如何，理解员工对工作环境感受及她们个人需求与愿望与否协调一致。【最需要培训三种人：】1．通过必备技能缺项测评，的确需要补充新时期技能人；2．因组织需要，要提拔、转岗、晋升人，因新技术新工艺新设备新流程使用而需要培训人；3．因组织需要，或因个人长远发展需要而需培养人。【培训需求分析实行程序：】1．做好培训前期准备工作；2．制定培训需求调查筹划，涉及：1培训需求调查工作行动筹划；2拟定培训需求调查工作目的；3拟定培训需求调查内容；4选取适当调查办法；3．实行培训需求调查工作；4．分析与输出培训需求成果。【｛区别与举例｝分析培训办法合用性：】1．与事实和概念有关培训办法：讲义法、项目指引法、演示法、参观；2．与解决问题能力有关培训办法：安全分析法、文献筐法、课题研究法、设备游戏法；3．与创造性培训有关培训办法：头脑风暴法、形象训练法、等价变换思考办法；4．与技能培训相适应培训办法：实习或练习、工作传授法、个人指引法、模仿训练等；5．与态度和价值观以及陶冶人格情操有关培训办法：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训；6．基本能力开发办法：自我开发支持、OJT以及将集中培训运用在工作中跟踪培训。【｛实例分析｝适当知识类培训直接传授培训方式：】1．讲授法，又称课堂演讲法，是最基本培训办法，重要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。长处：1传授内容多，系统全面，有助于大面积培训；2对培训环境规定不高；3有助于教师发挥；4学员便于沟通；5便于向教师请教；6费用较低。缺陷：1内容多，难以吸取消化；2不利于互动；3不能满足学员个性规定；4教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实际脱节；5传授方式枯燥，不适合成人学习。

2．专项讲座法：管理人员或技术人员理解专业技术发展方向或当前热点问题。长处：1不占用大量时间，形式灵活；2可满足员工个性需求；3内容集中于某一专项，易于加深理解。缺陷：内容也许不具备较好系统性。

3．研讨法：带有启发性。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。长处：1积极参加，有助于培养学员综合能力；2加深知识理解和运用能力；3形式灵活，适应性强，可针对不同培训目。缺陷：对题目内容准备规定较高，对指引教师规定较高。选题应注意：题目具备代表性、启发性；难度适中；研讨题目应事先提供应学员，以便做好研讨准备。【以掌握技能为目初中性培训办法：】实践法：在员工培训中应用最为普遍。具备经济、实用、有效长处。详细方式有：

1．工作指引法，又称教练法、实习法。由有经验员工在岗位上进行培训。长处：1应用广泛，可用于基层和管理人员培训。如设立助理职务。要点：1核心工作环节规定；2做好工作原则和技巧；3需避免、防止问题和错误。2．工作轮换：长处：1丰富受训者工作经验；2使受训者找到自己适合位置；3发送部门间合伙。缺陷：适合普通直线管理人员培训，不合用于职能管理人员培训。3．特别任务法，此法惯用于管理培训。涉及：1委员会或初级董事会，由10－12人构成。2行动学习：4－5人一组。4．个别指引法：师傅带徒弟，学徒工制度。长处：1避免新员工盲目摸索；2有助于新员工融入团队；3消除新员工紧张感；4有助于优良作风传递；5新员工可获得丰富经验。缺陷：1指引者也许故意保存自己经验，使指引流于形式；2对指引者水平规定较高；3指引者不良工作习惯会影响新员工；4不利于工作创新。【适当综合性能力提高和开发参加式培训：】有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模仿训练法、敏感性训练法、管理者训练法。

1．自学：既可用于岗前培训也可用于在岗培训。2．案例研究法：案例研究法是一种信息双向性交流培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种很有物色培训办法。涉及：1案例分析法，又称个案分析法。2事件解决法：让学员自行收集亲身经历案例（自编案例），将这些案例作为个案，运用案例研究法进行分析讨论，并用讨论成果来警戒寻常工作中也许浮现问题。

3．头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点：培训对象在培训活动中互相启迪思想，激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者创造力，提供解决问题更多更好方案。

4．模仿训练法；5．敏感性训练法，简称ST(SensitivityTraining)法；

6．管理者训练法，简称MTP法（ManagerTrainingPlan）。

【适当行为调节和心理训练培训办法：】

1．角色扮演法：让参加者身处模仿寻常工作环境之中，按照她在实际工作中应有权责来担当与实际工作类似角色，模仿性地解决工作事务，从而提高解决各种问题能力。2．行为模仿法：通过向学员展示特定行为范本，由学员在模仿环境中进行角色扮演，并由指引者对其行为提供反馈训练办法。3．拓展训练：来源于海军学校，用于提高人自信心，培养团队精神。

【科技时代培训方式：】

1．网上培训；2．虚拟培训：其长处在于仿真性、超时空性、自主性、安全性。【制定培训规划9个环节：】

1．培训需求分析；2．工作阐明；

3．工作任务；

4．排序；

5．陈述目的；6．设计测验；

7．制定培训方略；

8．设计培训内容；9．实验。【培训规划重要内容：】1．培训项目拟定；2．培训内容开发；

3．实行过程设计；4．培训手段选取：在选取评估手段时要考虑如下问题：1如何考核培训成败；

2如何进行中间效果评估；3如何评估培训结束时受训者学习效果，实际操作还是卷面考试；4如何考察在工作中运用状况等。

5．培训资源筹办；6．培训成本预算。培训效果评估层面与办法列表层次评估内容评估办法评估时间评估单位反映评估衡量学员对详细培训课程、讲师与培训组织满意度问卷调查、面谈观测、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容技巧概念吸取与掌握限度提问法、笔试法、口试法、模仿练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章刊登课程进行时或结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后行为变化与否是由培训所导致问卷调查、行为观测、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年后学员直接主管上级成果评估衡量培训给公司业绩带来影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年、一年后公司绩效评估学员单位主管

【培训中评估作用和重要内容：】1．作用：1保证培训活动按照筹划进行；2培训执行状况反馈和培训筹划调节；3过程监测和评估有助于科学解释培训实际效果。2．评估内容：

1培训活动参加状况监测；

2培训内容监测；

3培训进度与中间效果监测评估；

4培训环境监测评估；

5培训机构和培训人员监测评估。───────────────────────────────────────────────────────对培养目的考察：1．公司方面：公司内员工培养，一方面以提高公司经营活动所需知识和技术，培养公司经营活动所需态度为目的；另一方面以提高员工作为一各社会人或国民应具备知识修养和见识为目。2．员工方面：通过培训可以提高员工知识水平和工作能力，从而提高员工能动性，达到员工自我实现目的。以上两点结合就是公司员工发展工作目所在。拟定培训对象办法：1．用绩效分析办法拟定培训需求和培训对象。（个人）2．运用任务和能力分析办法拟定培训需求和培训对象。（岗位）3．依照组织发展需要分析拟定培训需求和培训对象。（公司整体）运用绩效考核办法拟定培训对象（个人），重要通过如下环节：1．通过绩效考核明确绩效现状。2．依照工作阐明书或任务阐明书分析绩效原则或抱负绩效。3．确认抱负绩效与实际绩效差距。4．分析绩效差距成因及绩效差距重要性。5．依照绩效差距因素分析确认培训需求和培训对象。6．针对培训需求和培训对象拟定培训筹划。拟定培训对象基本原则：1．在最需要时候选最需要培训人进行培训；2．针对详细岗位或职位及其在组织运营中重要限度选员；3．充分体现员工个人发展愿望与组织需要结合。培训需求分析报告涉及如下内容：1．需求分析实行背景，即产生培训需求因素或培训动意；2．开展需求分析目和性质；3．概述需求分析实行办法和过程；4．阐明分析成果；5．解释、评论分析成果和提供参照意见；6．附录。7．报告提纲。也可以置于评估报告开头。培训需求对象分析：

1．新员工培训需求分析，普通使用任务分析法；2．在职工工培训需求分析，普通使用绩效分析法。培训需求阶段分析：

1．当前培训需求分析。2．将来培训需求分析。采用前瞻性培训需求分析办法。优选培训办法，要考虑如下几方面规定：1．保证培训办法针对详细工作任务；2．保证办法与培训目、课程目的相适应；3．保证选用培训办法与受训者群体特性相适应。受训者群体特性涉及如下参数：学员构成、工作可离度、工作压力；4．培训方式、办法，要与公司培训文化相适应；5．取决于培训资源与也许性。征询建立书涉及内容：1．概括阐明公司所谋求服务种类；2．所需参照资料类型与数量；3．接受培训人员数量；4．项目资金；5．评价满意度；6．服务水平原则和流程；7．预期完毕项目时间；8．公司接受建议截止日期。

｛应用｝选取培训供应商应考虑问题：1．该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型经验；

2．该公司人员构成及对员工任职资格规定；

3．曾经开发过培训项目或拥有客户；

4．为其提供服务客户提供参照资料；

5．可阐明所提供培训项目是卓有成效证据；

6．该公司对本行业、本公司发展状况理解限度；

7．征询合同中提出服务、材料和收费等事宜；8．培训项目开发时间；

9．该供应商此前顾客及专业组织对其名誉、服务和经验评价很重要一点是考虑培训项目是针对本公司特定需要，还是征询者只准备依照以往在其她组织中应用培训基本框架来提供服务。培训课程设立详细操作过程：1．前期准备工作；

2．设定课程目的；

3．信息和资料收集；4．课程模块设计；

5．课程学习与实验；6．信息反馈与课程修订。X培训评估实行需完毕如下环节：1．进行需求分析，暂定评估目的：提供培训必要要达到目的，这个目的是暂定；2．建立基本数据库：在评估前将项目执行先后数据收集齐备。建立基本数据库可以使培训人员注意力集中到培训项目应带来变化上；3．选取评估办法：办法选取要适合数据类型。4．决定评估方略；5．最后拟定评估项目所要达到目的：目的为课程设计者和学员指明了方向。培训目的＝培训评估目的＝培训考核目的；6．估算开发和实行培训项目成本/收益：如果项目必要进行，就不须要做预算。7．设计评估手段和工具；8．在恰当阶段收集评估数据；9．对数据进行分析和解释：涉及趋中趋势分析、离中趋势分析和有关趋势分析；10．依照评估分析成果调节培训项目：失败因素涉及：内容不恰当、授课方式不恰当、对工作没有产生足够影响或学员自身缺少积极性。11．计算投资回报率：＝项目净利润/项目成本×100％12．对培训项目成果进行沟通；四种人必要得到评估成果：培训开发人员；管理层；学员；学员直接经理。培训效果评估作用：1．有助于树立成果为本意识；2．有助于扭转目的错位现象；3．是提高培训质量有效途径。第四章

绩效管理

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（1）选判类：【｛选，重要｝考核效标基本有三类：1特性性效标2行为性效标3成果性效标。】【绩效管理总流程涉及五个阶段：准备阶段；实行阶段；考核阶段；总结阶段和应用开发阶段。】【绩效管理对象是组织全体成员。{看}绩效管理参加者重要涉及如下五类人员：1考核者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考核者被人：涉及全体员工；3被考核者同事：涉及全体员工；4被考核者下级：涉及全体员工；5公司外部人员：客户、供应商等与公司关于联外部人员。】【考核人由哪些人构成取决于3个因素：被考核者考核类型，考核目，考核指标和原则。】【在选取拟定绩效考核办法时，应考虑如下三个要素：管理成本，工作实用性，工作合用性。】【普通来说，在生产公司中，一线人员宜采用以实际产出成果为对象考核办法，从事管理或服务性工作人员宜采用以行为或品质特性为导向考核办法；大公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以成果为导向考核办法，低层次普通员工普通采用以行为或特性为导向考核办法。】【｛看，分析｝考核指标应具备代表性和典型性，考核指标数量要少而精，考核原则要详细明确，易于考核者和被考核者理解和掌握。】【｛看，分析｝绩效管理运营程序应考虑问题：1考核时间拟定：涉及考核时间和考核期限设计两方面。考核时间除取决于结交考核目外，还应服从于公司人力资源与其他有关管理制度。考核时间要与考核目、公司管理制度相协调，以定期提薪和奖金分派为目绩效考核总是定期进行。2工作程序拟定：上级主管与下属之间考核与被考核关系，是绩效管理活动基本单元。】【绩效考核类型；1上级考核60－70％2同级考核10％3下级考核10％4自我考核10％5外人考核。】【｛选，改｝绩效管理不但要考察衡量员工最后劳动成果，还应注重员工在劳动过程中体现；不但要考察劳动态度、行为和体现，还要研究考察员工潜质，即她心理品质和能力素质，这是由于员工工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质有极为密切内在联系，业绩是员工最后劳动成果，能力和态度是员工业绩变化内因和依照。图：P142】【绩效沟通管理4个环节：1目的第一

2筹划第二

3监督第三

4指引第四。】【人力资源部门应对公司绩效管理体系进行一次全面诊断和分析。绩效管理系统诊断既是对公司绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析过程，也是对公司整体管理现状和管理水平进行进一步检测与分析过程。】【绩效总结阶段是绩效管理循环期行将结束一种重要阶段。】【绩效管理最后目的是为了增进公司与员工共同提高和发展。】【绩效面谈准备工作：1．拟定面谈筹划；2．收集各种与绩效有关信息资料。】【｛多选｝绩效面谈种类：1绩效筹划面谈：初期2绩效指引面谈：过程中3绩效考核面谈：末期4绩效总结面谈：完毕后。】【绩效改进是指确认组织或员工工作绩效局限性和差距，查明产生因素，制定并实行有针对性改进筹划和方略，不断提高公司员工竞争优势过程。】【｛必考，会区别｝分析工作绩效差距办法：1目的比较法（成果与筹划比）；2水平比较法（本期与上一期或去年同期比）；3横向比较法（各部门小组之间比）。】【影响员工绩效（个人能力和工作体现）因素有：公司外部环境、公司内部因素、个人体力条件、个人心理条件。看图P157】───────────────────────────────────────────────普通以该员工直接主管作为信息重要来源。如果考核目是为了培训和开发人才，通过考核发现员工需要弥补技能缺陷，那么就应当在上级考核同步，进行自我考核和同事考核；对于专业技术人员绩效考核，可以召开由主管主持，由被考核者即专业技术人员自己、下级、关于同事，以及其她有关人员参加绩效考核会议，不由直接主管进行；如果公司人文环境良好（考核目是为了发掘人员潜力），员工个人素养较高，同事之间人际关系融洽，彼此之间高度信任，在同事之间工作接触较频繁等条件下，采用自我考核与同事考核相结合，以上级主管考核为辅办法。绩效不但包括着劳动者劳动活动成果，即凝结劳动，还包括着潜在劳动和流动劳动。考核办法要在成本、合用性和实用性三个方面符合规定。在组织对考核者培训时，普通以短期业余培训班为主，由绩效管理专家或公司专职人员组织教学与培训活动。参加绩效管理考核者人数越多越好。面谈目不同，所采用面谈方式也不同。简答及技能类：【｛看，改错｝设计考核办法时根据如下几种基本原则：】1．其成果产出可以有效进行测量工作，采用成果导向考核办法；2．考核者有机会有时间观测下属需要考核行为时，采用行为导向考核办法；3．上述两种状况都存在，应采用两类或其中某类考核办法；4．上述两类状况都不存在，可以考虑采用品质特性导向考核办法，或者采用综合性合成办法，以及考核中心等办法。【｛看｝普通人们以为考核偏差重要来自如下因素：】1．考核缺少客观性和精确性；2．考核者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；3．观测不全面，记忆力不好；4．行政程序不合理、不完善；5．政治性考虑；6．信息不对称，资料数据不精确，以及其她因素影响等等。【绩效考核阶段内容：】1．提高绩效考核精确性；2．保证绩效考核公正性：员工绩效评审系统，员工申诉系统。3．考核成果反馈；4．考核表格再检查：1考核指标有关性检查2考核原则精确性检查3考核表格简易限度检查。5．考核办法再审核。【｛看｝公司员工绩效评审系统功能是：】1．监督各个部门领导者有效地组织员工绩效考核工作；2．针对绩效考核中存在重要问题进行专项研究，提出详细对策；3．对员工考核成果进行必要复审复查，保证考核成果公平性和公正性；4．对存在严重争议考核成果进行调查甄别，防止诱发不必要冲突。【｛看｝公司员工申诉系统功能是：】1．容许员工对绩效考核成果提出异议，她们可以就自己关怀事件刊登意见和看法；2．给考核者一定约束和压力，使她们慎重从事，在考核中更加注重信息采集和证据；3．减少矛盾冲突，防患于未然，将不利影响压低到最低限度。【在绩效管理总结阶段，各个单位主管应当履行重要职责：】1．召开月度或季度绩效管理总结会：此总结会应当以员工为中心。在总结会议上，主管态度应当具备鲜明建设性、支持性和指引性，注重分析成功经验，总结失败教训，协助员工找出改进其绩效办法，要避免讨论人事晋升、薪酬调节以及绩效得分状况。2．召开年度绩效管理总结会：目是把年度绩效考核成果以及该成果将被使用状况告知员工。在总结阶段要完毕工作是：1各个考核人完毕考核工作，形成考核成果分析报告2针对绩效诊断所揭示出来各种涉及公司组织现存在问题，写出详细详尽分析报告；3制定出下一期公司全员培训与开发筹划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调节筹划；4汇总各个方面意见，对有关制度和工具表格等提出调节和修改详细筹划。【｛反着选｝绩效诊断重要内容：】1．对公司绩效管理制度诊断

2．对公司绩效管理体系诊断3．对绩效考核指标和原则体系诊断

4．对考核者全面全过程诊断5．对被考核者全面全过程诊断

6．对公司组织诊断。【｛应用｝绩效管理应用开发阶段：】1．考核者绩效管理能力开发：人力资源部应定期组织专项培训或研讨会，组织考核者环绕绩效管理中遇到各种问题进行培训和讨论，不断增长各级主管绩效管理意识和管理技能。2．被考核者职业技能开发：｛一定看懂｝其目就在于勉励员工不断增长自己才干，在增进公司生产经营发展同步，使员工获得同步发展。因而说，公司绩效管理具备双重功能，一是要为公司重要人事决策提供根据，二是调动全员生产积极性积极性和创造性，行使开发公司员工潜力职能。3．绩效管理系统开发：准备阶段为系统运营提供了保障，实行和考核阶段检测了系统可行性和有效性，总结阶段找出问题提出对策，应用开发阶段进行必要修改调节进行深层次开发。4．公司组织绩效开发：在这个阶段上各个部门主管应当依照本期绩效考核成果和绩效改进筹划，从本部门全局出发，针对现存问题按照重要限度逐个解决。【｛背｝对考核者进行培训，涉及如下内容：】1．公司绩效管理制度内容和规定；2．绩效管理基本理论和基本办法；3．绩效考核指标和原则设计原理；4．绩效管理程序，环节以及贯彻实行要点；5．绩效管理各种误差与偏误杜绝和防止；6．如何建立有效绩效管理运营体系。【｛背｝绩效管理制度贯彻：】必要采用“抓住两头，吃透中间”方略。详细办法：1．获得高层领导全面支持：没有公司高层领导支持，公司绩效管理系统将寸步难行。2．赢得普通员工理解和认同：管理者必要借用各种办法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对自己此后职业生涯发展所具备积极作用。提高员工参加绩效管理积极性和积极性，要吸取员工代表参加绩效管理制度和系统规划与设计过程。3．谋求中间各层管理人员全心投入：抓住领导和员工“两头”，只解决了问题一半，更重要是“吃透”中间。【｛背，能区别和解释｝绩效反馈基本规定：】1．有效信息反馈应具备针对性：考核者所反馈信息不应是针对某个被考核者，而应当针对某一类行为，并且这种行为是员工通过自身努力可以改正和克服。2．有效信息反馈应具备真实性：反馈信息应当“去伪存真”，是通过核算和证明。3．有效信息反馈应具备及时性：信息反馈有效性一种重要体现就是它及时性，如果能针对被考核者近期行为提出某些及时反馈，将会对她工作绩效改进具备较大协助。4．有效信息反馈应具备积极性：无论是考核者还是被考核者，都应提高接受绩效信息积极性和积极性，特别是对被考核者来说，积极谋求信息反馈比被动接受更为有效。5．有效信息反馈应具备能动性：1反馈信息时因人而异；2提高员工参加自觉性；3有效信息反馈应集中于重要核心事项；4有效信息反馈应考虑下属心理承受能力。【｛会区别既可，名字要背｝行为导向型主观考核办法：】1．排列法：普通由上级主管依照员工工作整体体现按照优劣顺序依次排列。2．选取排列法：在所有员工中先挑出最佳员工，然后挑出最差，把她们作为第一名和最后一名，接着在剩余员工中再挑选出最佳和最差，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推。3．成对比较法：成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。在涉及人员范畴不大数目不多状况下宜采用此办法。4．强制分布法。【行为导向型客观考核办法：｛重点是3，4｝能分析阐明，出一段事件描述能说出是什么办法，特点和优缺陷】

1．核心事件法：

核心事件法对事不对人，以事实为根据，考核者不但要注重对行为自身评价，还要考虑行为情境。核心事件法考察是个体特定行为，而不是她品质和个性特性。采用本办法有较大时间跨度。长处：为考核者提供了客观事实根据；考核内容不是短期体现而是一年内整体体现；以事实为根据动态记录。缺陷：费时费力；能作定性分析不能做定量分析；不能区别行为重要性限度；不能在员工之间进行比较。

2．行为锚定级别评价法：也称行为定位法、行为定位级别法或行为决定性级别量表法。｛看｝工作环节是：

1进行岗位分析，获取本岗位核心事件，由其主管人员作出明确简洁描述；

2建立绩效管理评价级别，普通分为5—9级，将核心事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；

3由另一组管理人员对核心事件作出重新分派，把它们归入最适当绩效要素几指标中，拟定核心事件最后位置，并拟定出绩效考核指标体系；

4审核绩效考核指标登记划分对的性，由第二组人员将绩效指标中包括重要事件有优到差，从高到低进行排列；

5建立行为锚定法考核体系。长处：非常精准。缺陷：实行费用高，费时费力。

3．行为观测法：｛重要｝看明白P162表

本办法依照某一工作行为发生频率或次数多少来对被评估者打分。长处：可以量化，可以进行对比，可以区别工作行为重要限度。缺陷：费时费力，完全从行为发生频率考核员工，会使考核者和员工双方忽视了行为成果。

4．加权选取量表法：

加权选取量表法详细设计办法：

1通过工作岗位调查和分析，采用涉及本岗位人员有效或无效行为体现资料