2021年SQE面试十问专业

工作职责：1.作为一种SQE，你能简朴简介一下你工作职责吗？2.针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决，举1，2个例子阐明？3.如何综合全面管理和评估供应商质量，你有社么方式和办法？4.如何持续改进供应商质量，你运用社么样办法来实现？5.针对新供应商，你是如何导入？简朴质量知识：1.你理解FMEA吗，阐明O,S,D，RPN是何解释，举例阐明FMEA?2.SPC，有那些控制工具，各使用在何场合，CP,CPK;CPK，PPK区别？3.简朴阐明ISO9000/TS16949八大原则？4.举一种例子阐明如何完毕GR&R?5.你对6Sigma有多少理解，概述一下6sigma，举例阐明假设检查和DOE.呵呵，以上都是小弟在Interivew过程中经历过问题。固然尚有某些专业性问题，基本都是关于产品问题点，Rootcause，如何改进，例如说注塑成形会产生社么问题，因素是设么，如何改进等等。此外，如果你是去欧美公司，上面问题也许都会是英文提问，然后英文回答，呵呵。答1.1.作为一种SQE，你能简朴简介一下你工作职责吗?简朴点,就是要公司花钱买到好产品和服务,以保证我司产品质量.SQE就是要监督和辅导供应商达到公司产品质量规定甚至超越公司规定.2.针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决，举1，2个例子阐明？若公司浮现质量问题,是供应商来料问题,一方面要看是新供应商还是始终配合供应商,新供应商就要有针对性了,第一要告诉她们咱们公司规定,及测试规定等,还要去现场进行辅导和培训.旧供应商要写改进报告,在去现场验证.不是很严重可以依照下批来料进行验证.举例就不说了.3.如何综合全面管理和评估供应商质量，你有社么方式和办法？一方面要看是什么产品,针对产品(电子产品)进行分类是五金产品\包材\PCB还是其他,举例:五金产品从新供应商导入到正式订单,IQC对来料进行评估(涉及产品质量\交期等),以数据进行分析.4.如何持续改进供应商质量，你运用社么样办法来实现？采用软硬兼施办法,一方面要让供应商感觉和你是较好朋友,乐意协助她们,同步要那么去改进产品质量.一方面要对有质量问题供应商进行惩罚,但是要注意不要过头.5.针对新供应商，你是如何导入？1.制作审核清单和审核筹划.2.查看工程承认样品与否合格.3.告知审核日期.4.现场审核.5.审核成果.简朴论述了一下.详细细节要靠自己去领悟.简朴知识就不说了.答2.本人对SQE理解为供应商质量管理。来料检查原则制定，除了质量管理自身技术，尚有供应链管理知识、项目管理知识。在质量体系方面，由于要转化为实际审核过程中，有关职能归属仍在不拟定中,重要看每个公司不同分工以及领导人决策问题等。但我以为做为SQE来说，必要具备相称深厚功底，同步，必要要有丰富过程分析和过程控制经验，迅速解决问题办法和执行力，随着经济迅速发展，这些是由越来越短交货周期、来短产品开发周期来决定。因些SQE对于解决供应商品质问题时，往往其角色是代表公司，解决问题时同步还要兼顾自己公司产品，供应商物料以及最后交付给客户产品，SQE不但是一种质量工程师角色，同理担当以及面对公司复杂状况某些管理层人员，因而，SQE又必要善于对外对内沟通，以及运用外资源在解决供应商物料质量问题而进行协调，我想这也是SQE必备条件之一。也就是所谓供应商关系管理吧。我个人以为一种先进SQE，能给到公司承上启下作用，质量与绩效呈水平状态。答3.哈，LZ閱曆一定很深厚，Interview有6SigmaGB難度了,呵呵.個人畢業后做SQE也已經三年了，覺得SQEfocus還是在廠商質量管理.現在制造業都在CostDown,價格偏宜了，但客戶规定是越來越高TQRDC.說白了，物廉價價美產品不存在，老板招你過來就是要解決原材Quality和原材廠商Service問題.作為銜接廠內與廠商質量角色,個人溝通能力尤為重要.另一方面是個人掌握專業知識，涉及系統面，工具，當然還有產品知識和流程，俗話說你有几分功力，廠商就會回你幾分功力，因此個人Sense也是很重要地:),在充分運用廠商資源管理好廠商前個人能力是很重要地.再次SQE遇到問題一定要有自己想法,要能堅持自己做事原則，邏輯一定要清晰。最后個人覺得管理好廠商真很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設定各項指標KPI，再運用相關Quality工具，報表作Control,以達到CIP目答4.SQE重要是对供应商提出改进和协助。我以为一种好SQE最重要是把握一种原则就是与供应商互利双赢。我记得在做时候，有一次一种供应商产品浮现了包装上问题，导致所供针脚老是歪斜，给我司上线导致了影响，我立即与她们联系后来，特意却了那个公司进行现场审查。发现包装现场上有堆积现象，针对这一问题在日后会议上特别强调了规定她们更改包装方式，并提出了某些意见，跟踪验证后续产品该项问题。做到告诉她们如何做，提供更好服务给咱们公司。综合评价方式有诸多啊，不定期地看厂，做该组供应商质量反馈，及时与她们联系，然后从态度、工作完毕及时性、反馈问题验证效果等进行评估。如何持续评估问题，相信这些均有一定流程规定，可以做一种供应商考核体系。新供应商导入必定要按照体系文献规定了，样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同介入来引进啊问题：1.面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？2.面对供应商进料检查老是重复浮现同样不良如何解决？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？针对以上问题，各位有何看法？谢谢答1：老是浮现同一不良(重要看看问题出当前那，与否有能了克服，如没有克服能力，看贵司下工序与否影响，没有影响；在看这家供应商与老板关系，是兄弟公司可以特采吗，如若就按如下解决了！！！告知采购，工程，撤销其资格。答2：1.面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？答：追讨8D不是你目，重要是理解供应商针对你反馈8D内容，内部所做动作你可以先规定供应商将内部动作先进行阐明，一步一步指引供应商按照8D格式去作业，固然有条件可以直接到供应商端开检讨会，拟定8D回答。2.面对供应商进料检查老是重复浮现同样不良如何解决？答：这个问题我也经常有面对，我普通从2个方面着手，1>先理解供应商此问题产生因素，产生此问题概率，不懂得你是何行业，例如塑胶成型过程中，缩水/气纹等问题也许不可避免必要以检查入手进行及时发现，及时调节机器来控制。2>检查文献制作上着手，本来QC人员所有按照sip进行检查，如果SIP均有问题，还如何能保证不会产生漏失。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？答：规定供应商提出抱怨根据，并和供应商一起开会拟定供应商导致不良和你们制程导致不良如何区别，确认完毕后按照供需互利原则可以规定供应商派出检查人员协同你们检查人员一起针对退货某些进行确认，可以持续确认几批，确认内部与否存在制程导致之不良品，如果有，内部检讨此某些流出因素，针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改进。4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？答：针对此问题，直接采用实物教诲，量化教诲方式，加深IQC检查人员原则判断精确率，并按照2次/月比例收集不良/良品，进行检查漏失率鉴定，进一步提高IQC检查人员检原则判断力和检出率！1.为什么不能及时回答？因素:不注重？能力局限性？沟通不畅?......2.为什么会有重复不良？因素：制程无法改进？供应商把不良再次塞进来？...........................多问几种为什么，对症下药是良策.须知你还是只是在面试阶段，如果都像你这样说，告知采购，撤销资格就好了。。谁都会事情，还要你来做什么？请你来当老板，告知这个告知那个么？答3：1.面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？---1）与否跟催，跟催哪个部门哪个人，怎么跟催，跟催与否有效？邮件和传真是不够，电话要紧；---2）8D投诉与否定义清晰，在接受范畴内产品更换投诉，很让供应商接受不了；---3）我普通喜欢每2H跟催一次，普通在电子邮件跟催中会注明“几点回答，在线等”之类词语作为SQE你要清晰supplier为什么不回报告，是厂商能力不够找不到因素还是别因素？厂商浮现同样问题，一方面你要懂得为什么会浮现同样问题，你如何去辅导厂商改进？如果浮现同样问题就换供应商那么SQE价值从何体现？？？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？这2个问题属于公司管理及检查人员能力问题。。要想解决这2个问题一方面得从公司流程上着手，为什么生产部会将不良品混入？？（管理问题,IQC在确认问题时为什么不能拟定与否是制程导致？？）检查员为什么原则不一？（工程师给原则与否对的？？检查员能力与否达到规定？）1、2是外部发生问题时解决办法。3、4是内部发生问题时解决办法。面试官是但愿借此理解你管理思路，以及管理经验。在这两个方面做回答，就不会太离谱了。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？退回供应商产品有制造导致还好说，最糗是退给A供应商产品里面居然有B供应商产品1）必定是规定供应商配合消化，同步，也要知会采购，由采购施加压力给有关部门来解决；2）这样事情发生会减少在供应商心中地位，如果有流程或足够人力，退回产品在交给供应商之前，品管需要介入确认；3）要理解制程是如何导致异常，在哪个产品哪个工位，产品挥霍也是时间挥霍，如果制程导致异常PPM过大，有必要提交给PE，共同对工艺进行提案改进；4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决...1）如果是尺寸问题，在相似仪器上规定共同测量来确认，确认是仪器误差？手法？办法？2）如果是外观问题，找原则源。没有原则源，找以往发生解决史。有原则，看原则订定与否通俗易懂便于操作，不以便执行或确认原则立即修订。1.面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？2.面对供应商进料检查老是重复浮现同样不良如何解决？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？1.若供应商及时采用了改正办法，那么8D报告延期报告可以容忍，若既未采用有效办法，也未回答8D报告，则需你制定督促筹划，定期督促，特别是纳期前1日必要督促。2.视问题严重度解决。轻微不影响技能及核心外观可以予以特采。否则，保存屡次不良样品，邀请其担当甚至管理者来出差确认，限期改进，如不改进则予以一定惩罚。3.普通来说，制程中导致不良，分贵重部品及便宜部品两种。贵重品供应商不会接受不良费用，要自己消化，因而需要加强制程人员教诲，改进制程办法，以减少或避免发生同类问题。便宜部品可以稍微给供应商施加压力，要其接受解决，同步也要邀请制程管理者检讨内部改进办法。4.此种状况我以为多数属于外观问题。可以制作不良样品展示台，予以检查员进行教诲。必要时邀请有关责任部门开会，协商制定限度样本，作为比较检查作为一种SQE来说，这几种问题必定经常遇到，个人意见如下：

1、8D不能及时回答，一方面需要在开出8D报告时候理解供应商产生不良因素也许在哪些方面，需要多少时间作出相应改进，不能一概而论，在开出8D前与供应商沟通改进需要时间，并在8D上提出规定，形成跟踪表格，及时与供应商沟通完毕状况，并在必要时到供应商现场指引。这样8D基本上能按规定回答。

2、老出同样不良，一方面咱们需要跟供应商一起分析产生因素，只有找到了真正因素，她们不良品才有也许消除，但如果暂时无法找到因素，可以考虑规定供应商运用检查等方式将不合格品选出。并且相似不良浮现多次，必定会形成8D报告，规定其做分析，固然要与供应商一起分析，协助其改进。

3、第三个问题普通状况下也许有些比较难判断，由于有某些物料不良导致返工替代物料也许让供应商感觉是制程不良，需要跟供应商解释清晰，同步共同分析产生这种状况因素。如果是制程人员因素，咱们要做内部沟通。与供应商之间关系是互利共赢关系，不能由于小利益影响公司形象。

4、检查员之间检查原则有差别，这个大都是检查作业指引书不完善，培训不到位导致，可以考虑修改相应作业指引书，图文并茂，加强IQC员工培训，初期可以考虑发现问题由工程师鉴定。1、建立供应商管理动态台帐，记录台帐，进行扣分；

2、加大考核和沟通；

3、加强退回产品件管理，涉及标记，鉴定等；

4、批准鉴定原则，规定QC按原则鉴定。1.面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？

1.确认你所跟踪人与否对？邮件告知是远远不够，最重要是电话。如果多次供应商多次没有反映，可以多次逐级发给供应商上层领导，给于施加压力。

2.面对供应商进料检查老是重复浮现同样不良如何解决？

到供应商处检讨有关问题，对于这种缺陷供应商制造过程她们与否找到真因（可以采用缺陷再现）？防止办法是什么？纠正办法是什么？两者有了，执行状况如何？（经常性飞行检查），退一步就是制程产生了，供应商如何保证不良品如何不流到公司？（查阅供应商有关原则和流程，控制手段）普通重复浮现大部因素是系统有问题。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？

确认问题与否属实，制定好我司不良品管理文献，也应当给供应商一种合理解释。否则经常发生此类问题是很下面子事。

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？

尺寸问题较好解决，重要是量具与否有问题？人员操作手法与否有问题？找到问题后对症下药。

外观问题，原则与否明确？原则与否量化？有无签定缺陷样品，极限样品？可以作一种外观GRR培训筹划。面对供应商8D老是不能及时回答如何解决？

2.面对供应商进料检查老是重复浮现同样不良如何解决？

-->公司应当有程序明确如何评估/解决这种质量不能保证供应商，

不是讲究PDCA持续改进嘛，供应商不A话，只得找新供应商代替它，

如果因某种因素不暂时取代不了，只得重复催促了。

咱们做法是先通过打电话/邮件催促，追不到规定供应商过来面谈，

再不行亲自去供应商那里，双方面对面商讨都是一种很有效途径。

3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？

->先与供应商确认这现象，属实话就好办了，谁出错谁负责。

4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定原则不一致时如何解决？

->分两种状况：

a.检查原则订不适当，修订原则；

b.检查员素质/技能问题：培训/教诲，再培训/教诲......直到她/她胜任或离职。问：若遇到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何解决？问：直接打断我~~~~~~~~~我是想问你如果遇到产品在主机厂装配线上发现问题了，同步同批产品已有某些进行了装车销售，并且已有终端客户反馈某些产品浮现问题，并且分析是由于已方供应商问题导致，而客户是不也许等你很长时间，那对于这样状况你如何解决？已经装配好产品？销售产品？未装配产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通合同等等等等方面答：本帖最后由endnow于-5-2416:59编辑1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品所有pending。2.评估风险--采购，质量，工程必要参加，甚至还涉及你供应商。必要确认如下问题：嫌疑品范畴;问题严重限度；已出产品客户端解决方案；已流入终端市场产品解决方案。3.真因分析，改进办法8D。当产品在客户端，甚至市场上整批出问题时候，可以想象这是非常严重状况了。你公司质量经理应当立即到整车厂去报道，一方面想到是风险评估和应急办法。并且，你所有办法都必要通过客户批准。你任务就是提出客户能接受解决方案，并且这个方案应当是让你公司损失降到最低方案。如果是你供应商问题，那么你也应当把她拉进来参加整个过程。所有人都必要动起来。如果按8D来走话，相称于把8D拆提成一种个环节，每个环节都重复研究，修改，得到客户批准。如果按你说做，那真是找死行为，立马会触怒客户。你什么保证函之类都是垃圾，还要等客户寄样品更是找死，要立即去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同步厂内，供应商那里及时开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死，就是由于东西在终端市场出了问题，并且导致客户死亡。这种状况下，你看看你办法，怎么能说服客户？我觉得提问者想考查解决问题思路，当有客诉问题时，如何分清先后顺序解决，目的应当是尽量减少客户及我司损失。建议答案如下：总方针时也许减少客户及我司损失。1.确认清问题点，及客户方发现不良率，当前客户方如需保证不断拉，需要多少良品。2.弄清我司当前生产状况，如正在生产当中，告知有关人员此投诉信息，立即相应办法。3.清查我司当前良品库存，与否足够满足客户需求。4.如转拉生产此款产品，需多久才干交货。向客户反馈我司现状，以达到共识。对已在客户方装配完毕成品，看客户方想如何解决，普通地要找出主线因素，再分摊成本，或与否之前互相间有此方面合同。为什么面试SQE人员，却考查客诉工程师应负责事情？这是Q职业人员必须要考虑事情;考验你思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（公司or客户）个人解决方案如下：1.暂时解决方案：优先考虑客户端，在容许状况下不影响客户生产或者出货；如：小批量重工（考虑在公司还是在客户端）满足客户需求；其他某些（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者公司取一种最低成本解决方案，不良品解决需要公司所有关于部门参加，讨论方案各负其责。2.长期办法即回答客户公司是如何改进该不良以及防止类似不良发生，以及提供改进验证证据或者验证数据阐明问题已经解决。基本上是考验你对8D纯熟层度，重点阐明以上两点！其他几点楼上基本都已经说到了，以上请各位指教。我给你举个例子吧。3年前我在某T1公司做SDE时候，某次我公司一种产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良，而该不良在正常检查时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时也许会导致人身安全问题。客户第一时间停用我公司该款产品，然后规定分析，同步将样本送第三方分析。我公司技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA上某个芯片不良导致，属于零件质量问题。该产品为我公司美国RD设计，由中华人民共和国某家EMS厂代工做SMT和组装。在此状况下，客户批准改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货，中华人民共和国分公司产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。每天早上和美国总部开会，下午和德国分公司以及客户开会，其她时间就和供应商开会。每天都在供应商车间里面转来转去，看她们分析报告，提出问题和意见，followup所有openissue，整顿报告，DOE，第三方检测，金相分析，重工方案提出，什么都做.还要当心哪些是我能说，哪些是要让EMS厂说...在这种时候，你说每句话都要当心，有些东西只能你懂得，有些东西只能你和EMS厂懂得，有些东西只能你和客户懂得，有些东西EMS厂懂得，她不会说，但是你懂得，有些东西EMS厂不会说，预计你也不懂得.最低层工兵想只是发现真因，改进问题。但是从一开始，从公司层面上，早已成为了政治问题。咱们东西会不会被客户规定所有退货，已经出去产品会不会被召回，所有损失能不能charge到咱们供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分公司接过去了，后来中华人民共和国公司能不能再接回来。。。等等等等，每天人们都在不断拨算盘，涉及EMS供应商，客户，每一方均有自己算盘。这就是那个质量经理问你三方合同。因此不要说SQE就不会晤对这些问题，SQE同样会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种时候往往没有什么"流程"“程序"，只有靠你自己判断能力，专业技能，沟通技巧去解决，并且你还要在其中保护好自己，努力不要变成众望所归炮灰。我想，那个质量经理问楼主问题，应当就是考察这方面能力1、同客户有关人员沟通，拟定不良品处在各阶段数量，如：终极客户与客户产线、库存处数量；给与客户更换良品，保证其继续生产；

2、采购、技术、质量、生产一起沟通，（必要时找供应商）拟定各阶段不良品数量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。

3、三方会谈、风险评估

4、方案拟定与实行

5、跟踪办法效果

核心：保证公司、客户、供应商损失最小，时间也很重要。这个经理很专业，对面试者要抱有很大盼望，才会问这样问题。这种问题多数T1必定会有，特别是成套组件。

1、你去面试SQE，固然要从供应商管管控来着手回答：立即告知供应商负责质量和技术到主机厂现场来，并带来专业检测设备或类似问题分析报告，向主机厂阐明问题严重限度、最坏后果，现场纠正（有些国内主机厂就只有一家此产品供应商），三方达到共识如何解决既有问题。

解决问题核心是：负责解决人与否有权威性，特别是风险评估时，专业人员进入一定要快。涉及到供应商时，一定要让其最专业人员来现场解决，这样不会扩大问题。

把最急迫供货问题解决了，然后才干是8D。再后才干是不合格封存品库存消耗（诸多时候你乐意降价，主机厂会批准用，由于类似问题主机厂已装车卖出去诸多了嘛，只要风险控制人们懂得了，就容易了。但SQE核心是要供应商出血）或纠正。

2、客户问题诸多与供应商问题有关，如果公司产品问题与供应商关系不大，普通就不会设SQE了：SQE在前期开发中保证与供应商有关质量人员充分参加，公司内部供应商问题跟踪解决，再就是代表供应商解决客户问题。我想，回答重点是客户索赔后与供应商交涉，也就是楼主所述三方合同，即我与客户合同和我与供应商合同一致性，原则是我方至少能将补偿和费用能从供应商处扣回来，这是底限。

3、至于问题解决办法，SQE应当不是重点，重点是跟踪问题，完毕闭环，这也是客户关注。

4、个人看法：汽车业界在不影响安全前提下，只要进行了充分风险评估，有不合格品装车是常发生，固然这个不合格有明拟定义，并且要有清晰追溯系统。固然这个说出来了就不好听了，人们爱说是0PPM嘛。回正题，反正如果作为PRIME/LEADER要解决这样问题，有诸多事情是要考虑：

1.拟定客户方面问题的确是由于我方零部件所引起。

2.和客户，己方，甚至下游供应商共同做风险评估。涉及重大安全，人身安全问题，要召回。涉及功能问题，考虑现场返修或者召回或者补货。

3.DULPLICATE这个问题，不论是到客户方，还是自己模仿实际发生问题环境/条件，目是要找拟定RCA。（这里可以用DOE吧，不拟定）

4.对发生问题样板进行所有客户规定信赖性耐久实验+常规检查实验。由于如果样板通过实验，阐明问题在客户方设计时没有充分考虑5.部件规格范畴。责任不在我方，这个在日后商讨责任和理赔时是非常重要根据之一。

6.拟定受影响批次范畴。（这里可以使用柏拉图，直方图之类吧）

7.隔离所有在库成品和半成品。

8.商讨暂时解决方案，基本就是修改零部件规格值，然后看新品与否能修复问题。

9.定义所有成品和半成品返工流程，涉及最后使用者端，下游客户端，己方。（还要考虑否需要新检查规范）

10.固化解决方案到新制品/产品生产和检查流程中，并在一段时间，一定数量内实行监控。（这里可以使用SPC）

......

质量工具我用不多，错了就拍我吧，我会受教。问问题人本意：“我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通合同等等等等方面”

风险评估-不良项目及其导致后果。涉及到暂时对策，长期对策涉及不良批次后续召回，返工等钱问题。

质量工具-涉及某些数据及改进办法，重要为继续合伙考虑。供应商展示持续改进能力及良好品质控制手段。

三方沟通合同-详细解决办法及损失补偿办法。如有采购部参加，也许还会有将来配额问题。下降或是持平等。一方面考虑将损失降到最小，及时与客户沟通，理解不良信息，尽快确认不良品：

成品不良信息收集，不良率，不良批号，数量！

召集供应商有关人员采购，工程，业务，品保等开会讨论解决方案对策：

1，产内生产线成品，半成品信息收集

2，向客户提供良品或成品返工解决，接受返工费用，减少损失

前提是供应商原料不良失效分析，不良数量，不良批号分布，风险评估，

保证新品是OK。然后检讨工厂内部以及供应商品质改进，详细展开

工作。先停产,生产越多损失会越大.

(2)问题评估.看看风险有多大.

(3)与顾客沟通,并且提出一种暂时解决方案,给顾客参照,如过顾客接受了该方按,那么可以立即去实行,如果不批准,可以问客人有无更好解决方按.

(4)分析问题主线因素,可以请供应商一起来参加.

背面解决可以按照8D环节来解决.未出货暂停出货，厂内及时分析因素。

2，已出货但未销售暂停销售；

3，已出货及时追溯到所有客户，及销售数量。

4，及时去客户处查看现象。派有关人员去主机厂，例如质量、技术，要表白自己态度。

2.采用应急办法。看问题严重度，可以挑选使用就挑选使用，有别供应商就用先用别人，的确都没有去售后部门调某些过来应急，自己在空运一批合格品过去，最重要是努力满足主机厂规定。

3.风险评估。与主机厂开会讨论，不良状况、严重度、因素、不良范畴、需要采用办法、如何杜绝等，必要时也要把自己供应商也叫过来一起讨论。

4.不良解决。主机厂线上产品、已装配产品、仓库产品、已销售车及自己仓库产品如何解决。

5.解决问题，杜绝再发生。按照于主机厂讨论成果，整治自己产线、原材料等，务必把问题解决掉。

6.防止。完毕8D报告，给主机厂一种完整书面报告，并且可以把该问题存档，避免后来重复浮现问题。这个问题，其实分五步：第一救急暂时办法，及时与供应商联系

，让所有信息共享，但物流暂停：客户产品与半成品

产品

原材料

供应商，评估影响范畴与限度

第二

制定暂时解决办法，与客户

供应商

一起对所有物料解决方案涉及

终端产品

客户产品

产品

半成品

原材料，返工/返修

报废

第三

与客户

供应商

公司内部CFT找出发生真因，涉及发生因素

流程因素，同样合用供应商

第四

制定有效办法，按照执行，保证有效。

第五

制定个事故解决方案，责任界定

损失分担

补偿等问题问题：公司最初没有SQE，日后从IQC抽出人来构成SQE，这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing。虽然SQE基本东西都懂得些，但是面试被问道这个问题，不知如何开口。howdoyoumonitor&controlyoursupplier?从初选供应商－产品开发审核－进料监控－评级绩效管理－审核？？还是举一详细例子来阐明？这问题该怎么下手，求助XDJM!!!!!!答；1领导内组织架构及各岗位人员工作职责;2异常解决流程;3每日工作内容;4个人工作重点;5个人培训经历及品质工管理工具使用状况;6工作业绩;7重要操作测量设备及行业；8其也技能。其实SQE就是提高来料合格率，以求最大限度使生产不由于原材料因素浮现异常.咱们公司没有SQE但是我和我同事平时都在做这些事也和供应商沟通，也获得了一定效果，但是咱们和采购部门是对立，我不说人们均有一种共识，采购就意味着红包。回扣。等等那么拿人手短吃人嘴软，工作也很有难度，如果当前让我管理一家供应商，我一方面会理解其现状然后再规划如何管理和monitor一、理解现状：1.理解品质状况：从IQC进料LRR产线VLRR厂商周/月报TOP3及Actionclosestatues2.理解其组织构造及Window3.理解该供应商产品性能及我司对该材料使用SPEC二、对核心指标LRRVLRR定出Target三、control及monitor1.对各指标Byweek/dailyreview，Review未达到因素及openissue追踪2.audit1)bycaseaudit:对重大issue必要做对策贯彻度audit并协助厂商寻找真因，必要时候对厂商人员做品质工具training及持续改进、及品质重要性等观念宣导2）yearlyaudit:对供应商品质系统和制程做全面稽核，找出问题隐患，协助提高供应商品质系统。四、与供应商做到良好沟通，让她们以为SQE是协助她们，并且有任何事情第一时间告知我问题；今天去面试SQE了，共有两个面试官一种是科级（sectionchief）、另一种是经理（Manager）级别，开始先简介一下，过去从事工作及重要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表达科长，M表达经理：S：谈谈对SQE重要职能职责理解。S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，既有两家供应商供你选取，第一家，产品质量符合公司产品规定，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司产品规定，但价格低可接受。S：你管理供应商产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去解决。S：案例——我司有一家供应商是独家供货，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品浮现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致问题，虽然是个没有专业知识普通顾客也能看出问题存在，且问题不可接受。该家供应商不肯对此问题做出解决，你作为SQE该如何去解决这个问题。S：当前你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做更出众。上述为科长提问，下接经理Ｍ提问：M：我司既有一产品安装了某公司T产品，但因T产品某一质量问题X导致我司产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会浮现，同一问题重复发生，做为SQE你该如何去解决这个问题呢，并杜绝问题再发生。这几种问题都挺实际，特别是那个S案例怎么解决？S：谈谈对SQE重要职能职责理解。SQE，顾名思义，重要职能就是管控供应商来料质量，保证其能符合咱们采购需求，保证咱们生产顺利进行。为了达到这一目的，必要要保证供应商方面生产稳定，涉及良好质量管控体系，健全反馈制度和持续改进能力。至于怎么去保证，就得看SQE，有没能力发现她们潜在隐患并协助她们提高改进。S：做为ＳＱＥ你去开发一家供应商，既有两家供应商供你选取，第一家，产品质量符合公司产品规定，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司产品规定，但价格低可接受。单纯从品质角度，固然是第一家，但往往公司更多考虑成本与否太高。因而，这时最佳办法是两家同步引入，采用二八办法，价格高予以80%订单（由于另一家产品质量是不符合产品规定，不也许大量采用她们），同步以它质量原则衡量此外一家供应商，督促其进行改进。并许诺改进后会逐渐把订单向她们转移。（事实也应当是这样）然后，就该SQE出场了，可以采用各种方式，涉及5why，5W1H等方式，协助供应商找出质量低主线因素。收集记录数据（涉及供应商内部出货前、来料后及上线生产时），找出不良分布及规律，并去供应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件问题还是流程设立问题。相信找到解决办法后，供应商会很乐意进行改进。找出问题并得到解决后，再从主线上着手，协助其完善质量管理体系，以避免类似问题再次发生。S：你管理供应商产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去解决。1、立即赶到现场确认产线投诉与否属实，与否可以立即找到暂时解决办法以免耽误生产。（普通状况下均有暂时对策，只是也许会耽误了产能或提高了成本）2、如实属且不能及时解决或让步接受，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，对成品进行分析，与否可以放行。3、对退料进行分析，初步确认rootcause，是产线问题还是来料问题。并记录有关数据，例如来料原始不良率，上线后导致不良率，及有关风险。保存有关样品。4、立即告知供应商进行清查内部库存，保证下批来料不会再有类似问题。5、规定供应商来公司进行确认并检讨，定下解决方案6、如有必要，亲临供应商内部进行改进监督，密切跟踪随后几批来料，确认问题得到改进。7、规定供应商提供正式8D报告，立档保存，以防再次发生。8、与供应商谈判，承担有关补偿责任。S：案例——我司有一家供应商是独家供货，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品浮现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致问题，虽然是个没有专业知识普通顾客也能看出问题存在，且问题不可接受。该家供应商不肯对此问题做出解决，你作为SQE该如何去解决这个问题。浮现这种状况，如果无法开展第二供应商开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处在弱势方。1、实地考察，沟通，为什么供应商不肯对此问题作出解决，是成本太高还是技术达不到还是只单纯怕麻烦？2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力限度下，产品质量改进到什么限度。与否可以让步接受。3、无论成果如何，将此问题highlight给双方高层，并告知前面成果。由于这已经超过了普通SQE所能决定范畴。S：当前你已面试成功了，作为一名新手ＳＱＥ，你又是学质量专业，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做更出众。1、熟悉自己项目质量规定2、去产线（涉及自己和供应商）多看多问多听，熟悉双方生产状况及质量能力3、动手记录管辖下供应商过往来料质量状况，获得第一手资料，理解她们质量状况。4、查看守辖下供应商以往产品质量改进报告，理解该供应商改进能力上述为科长提问，下接经理Ｍ提问：M：我司既有一产品安装了某公司T产品，但因T产品某一质量问题X导致我司产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改进了，段时间内消除了，可过不了多久就又会浮现，同一问题重复发生，做为SQE你该如何去解决这个问题呢，并杜绝问题再发生。一方面理解是什么质量问题、严重限度、发生频率、不良比例。然后收集样本，获得实物，看与否有明显不良特性，能否通过什么方式进行sorting出来。通报供应商，规定其技术及品质负责人过来开会，就以上数据及实物进行分析讨论，初步鉴定问题是人为导致还是设备或流程问题，并拟定改进办法和改进日期，同步对库存品进行sorting。去供应商现场进行查看，对比改进先后，产品质量与否有明显提高。规定供应商贯彻到文献，提供8D报告，并将实际操作规范化。跟踪一段时间来料品质，时间至少是之前发生频率两个周期，如果期间无此问题，可以close。如果仍有问题，则重复最后三步工作，直至找出rootcause并解决为止。但总说来，有两点是很重要，并且是必要：1、一定要有数据和样品2、一定要去现场亲身理解状况问题；如果产线上一批产品有50%不良品，你如何解决。转载请注明出自(六西格玛品质网),本贴地址:我建议：在确认确为供应商问题状况下，如下办法由团队进行解决，SQE协调：1、确认与否有其她批次库存可以代替产线物料，如果有，生产紧急话，直接上线，不算蛮急话，抽检上线。有问题物料封存或退货。2、如果没有其她批次库存，则结合生产实际状况，考虑紧急限度。如果紧急，且供应商在周边话，则告知供应商及时过来全检或返修解决；如果供应商无法及时到现场，则由工厂自行返修或全检（此动作应此外向供应商收取返修或全检费用）。如果生产不急，切换其她项目进行生产，有问题物料进行封存或退货。3、同步告知供应商该现象发生，依照实际状况确认与否规定供应商到场分析或其他。规定供应商确认库存及在途品与否有类似问题（举一反三到其他物料）。并规定供应商进行因素分析，制定暂时办法，到最后纠正防止办法。4、如果生产紧急，改进需要时间，应考虑与否有非常手段或减少允收原则来满足暂时生产，固然产品如果有瑕疵话，要积极征得客户批准，多多沟通。----供应链尽量避免独家供货，以减少类似风险！5、至于改进后跟踪就不多说了。6、解决问题了，再就问题和供应商谈补偿费用。哪位经理给我答案是分两步

第一

公司内部如何解决

第二

供应商哪里怎么解决产线有一批发市场50%不良品,SQE如何解决:

1,收集不良信息,不良因素,不良批号分布,数量.

2,防止停线,风险评估,其她lotno与否OK,可追踪,Bom表与否有代替料

3,可重工,挑选否?损失由供应商承担

4,内部沟通协调前提下,供应商新料与否OK?暂时对策?

5,与采购沟通交期,隔离不良旧料,召集供应商检讨对策,

6,跟进改进进度

总结:与公司内部采购,生产,品保,RD,外部与供应商沟通,协调过程我来点通俗点：

1.告知生产部和采购部开会，拟定暂时应急方案，保证生产有序进行。（暂时隔离进行100%挑选等办法）

2.告知供应商派人进行100%挑选，或者规定其进行换货解决。（其中损失均有供方负责承担，由采购部或质量部执行）

3.分析质量事故因素，规定供方提供8D并制定防止办法。（可以和供方一起进行讨论）

4.后续质量持续监控，并对有效办法进行关闭。

我讲讲为啥先和采购和生产开会，是由于SQE工作要让自己公司内部其她部门所认同，至少不会自己一种人在蒙头做事，而是要学会协调后各个部门，在质量异常浮现时候，一方