景城建筑集团公司组织机构变迁的思考样本

内部刊物，仅供参阅关于大型国有建筑集团公司组织机构设计暨景城建筑集团公司组织机构变迁思考当代集团公司组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对老式集权管理取代，目不是赶时髦，而是为了更快市场响应。不同公司、不同发展阶段采用模式是不同，如国内许多老式行业集团管理模式也许是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理本来，集团公司作为一级法人，它资质保证是施工业绩与人才、设备等，因而集团公司必要有分公司或事业部，同步实行母子公司组织模式。我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行进一步研究，并通过竞标方式，赢得了多家大型建筑集团认同，有幸为这些公司进行了管理征询服务，结合咱们体会，下面就大型国有建筑集团公司组织机构设计这一专项谈一点结识。大型国有建筑施工公司集团公司组织机构调节必要性公司组织机构极为重要，一切先进管理技术和经验运用都必要通过组织机构才干获得实效，它影响与决定公司运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实行项目经理负责制等一系列改革举措之后，国内施工公司总体管理水平有了明显提高，浮现了一大批大型国有建筑公司集团。这些集团公司大都沿袭筹划经济体制下公司组织体系与管理模式，因而对外界市场环境变化反映迟钝，新技术、新工艺、新材料实际应用严重滞后于科研，大量先进技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业发展和公司市场竞争力，而这些问题很大限度上属于公司组织理论范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前一种重要课题，其中集团公司组织机构变革更是首当其充。1．从集团公司组织机构设立可以看出该公司战略意图与经营模式公司组织机构是公司战略实行保证。因而，咱们普通从公司组织机构设立上就能大略清晰该公司战略意图。并且，这种组织机构设立，明显地反映该公司经营模式，即通过设立哪些业务与职能部门来保证公司赚钱。当前大某些建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确体现了多揽活来增进经营规模，以规模取胜于市场是其基本经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目质量、成本与工期是核心控制要素。因而，为了控制这些核心要素，在机构设立上生产部门是齐全，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。2．集团公司机构必要适应形势进行调节一方面，必要对集团公司公司治理构造进行规范，形成当代公司制度。这些大型集团公司，资产总量与年经营额都很大，像北京城建集团总资产与经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股公司、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。此类大型集团一种共同特点就是均为政府授权资产经营国有独资公司。在没有实现产权多元化状况下，公司治理构造都不太规范。特别是集团董事会建设大都流于形式。这对集团决策质量产生决定影响，集团决策质量取于董事会决策质量，董事会决策质量取决于董事会机构设立与议事规则建立。因而在无法变化董事能力前提下，机构与规则建设保证董事会决策质量好坏唯一选取。这是集团公司法人治理构造重要内容。董事会集团公司党委会董事会集团公司党委会总经理监事会纪律检查委员会工会委员会社团法人及事业单位职能部门事业部及分公司工程承包部公司管理部综共筹划部市场营销部混凝土二分公司混凝土一分公司材料分公司重庆分公司经理办公室工程管理部投资管理部技术发展部房地产管理部信息管理部财务部稽查办公室人力资源管理部行政保卫部小型公司管理部工业管理部国际合伙部住宅合伙社培训中心离退休人员管理部董事会秘书部党群部门党委办公室组织部宣传部纪监部工会团委经济研究所另一方面，公司组织机构设立仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。重要体当前技术性、行政性机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团公司（改革前：）组织机构如上图所示。随着WTO加入，建筑行业保护将立即不存在，大量外资公司将会进入中华人民共和国，必定会对这些集团公司带来冲击，并且也会对国家施工管理体制带来冲击而变化规则。因而，国有集团公司必要尽快调节战略，变化经营模式，塑造新竞争优势。在国家对国有资产管理方式进行重大调节后，原政府授权经营建筑施工集团公司还存在自身归位选取。因而，在新形势下，建筑集团公司必要明白：战略选取将决定自己前程，制度安排将决定自己生存，公司必要在战略、制度和公司文化三方面进行深度思考。在新战略形成后，组织是实现目的核心。集团公司职能定位必要充分根据战略来调节；在职能定位后，再进行机构重新设计。依照战略来设计组织是组织机构调节原则。二、景城集团组织机构战略性调节6月，通过多轮投标，捷盟征询公司赢得了景城集团信赖，为景城集团提供战略与组织征询服务。景城集团发展战略提出：到，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举，产业多元化、经营规模化、管理当代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营国内领先、国际知名大型综合性公司集团。咱们以为，景城集团新战略目的实现，一要大力调节产业构造，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要迅速调节思路，将集团发展准拟定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管管住管好，该放放开放活”，集中精力办大事；三要建立与新战略相适应组织机构和工作班子。组织机构不调节，集团职能就不也许转变；工作班子不适应，新战略意图就得不到有效贯彻和实行。通过调研，咱们发现，为实行新战略，景城集团现行组织构造还存在如下问题：（1）现行组织构造不符合当代公司组织运营模式。从国际上来看，当代公司组织普通采用两种运营模式：一是母子公司体系。各子公司间根据公司法独立运作；二是事业部、分公司运作体系。总公司下依照产业或产品划提成不同事业部或设立分公司。景城集团从形式上体现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设组织形式，但机构设立是通过行政指令运作母子公司体系，与当代公司组织运营机制不协调。（2）不符合新战略下实行集团功能建设规定。新战略规定集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、公司文化建设等功能建设。从当前机构设立来看，还过多地注重事务性工作管理，与新战略规定不相匹配。（3）公司法人治理构造不健全。重要体当前两方面：一是机构不健全；另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有作用。（4）部门设立分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配备不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。为此，咱们提出了如下解决方案：1．建立完善法人治理构造，增进公司规范化运作和管理除了完善、清晰集团公司董事会、董事长职权外，咱们重点为董事会设计了四个专门议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会与薪酬考核委员会。同步制定了董事会议事规则与程序，如规定董事会所有议题必要先由四个专门委员会进行研究，提交决策建议后再交董事会决策；专门委员会必要吸引外部关于专家构成，明确各专门委员会职能，如提名委员会构成及其职能如下：由正、副董事长、党委正、副书记、总经理以及分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面董事会、党委、经营班子成员和外部关于人力资源方面专家构成，负责集团公司副总经理、总经理助理，直属公司和控股子公司产权代表（重要指子公司董事长、总经理、财务总监和专职监事）任免考察与业绩考核，向董事会提出任免意见，报董事会决定。委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，详细负责关于会议告知、文献准备、会议记录、对外联系及关于材料保管，负责工作程序拟订、工作筹划制定和与有关职能部门联系、协调。2．对集团公司组织机构进行战略性重新设计一方面是根据战略对集团公司组织功能进行重新定位战略实行中提出:“通过资产重组和构造调节，优化集团产业构造、产权构造和组织构造，使当代化公司制度和母子公司体制进一步规范和完善”。核心是较好地解决母公司与子公司关系，按当代公司制度运作问题。对于母子公司体系，依照公司法，子公司作为独立法人，从法律意义上来说，具备同母公司同等法律地位，不存在老式管理上上下级行政领导关系。母公司对子公司重要通过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子公司出资者，重要行使公司法中第四条规定：“公司股东作为出资者按投入公司资本额享有所有者资产收益、重大决策和选取管理者等权利”）。同步考虑景城详细实际，母公司对子公司权利界定为：（1）子公司产权代表任免权（2）投资收益权（3）子公司发展战略、重大投资决策和财产变动权（4）财务、运营监督权（5）协调各子公司关系，使其环绕集团整体利益目的发展（6）制定、修改公司章程依照以上母公司权利关系，景城集团公司功能定位是：战略决策中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。景城集团新组织机构设计依照“六个中心”功能定位，在机构设立中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化“六化”原则，优化集团组织构造。咱们通过研究分析，从各种方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调节为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型公司管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。建议方案提出后，通过与集团领导多次沟通，考虑到实际状况，将建议方案中“综合办公室”又调节为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府关于主管部门而设立,不设则以为“不注重这些工作”:安全、筹划生育等)，这样，形成了新组织构造（见下图）。在部门领导安排上，征询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、公司管理部、国际合伙部等六个重要职能部门经理由集团副总经理或三总师担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率；二是减少大量协调工作，重要领导有更多时间考虑公司发展和例外管理；三是恰当解决本集团副职过多而导致多头管理问题，更大了副职责权。在组织设计中，征询组与集团领导达到共识，既集中一种事业部负责全集团施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业力量，同步更加强集团在主业以外管理力度。因而征询组大胆调节，将此前涉及集团主业市场开发、工程、质量、技术等方面职能部门进行撤并，成立新工程部，既是事业部又具备集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务承揽活动，以集团职能部门名义可以直接运用集团特级总承包资质，同步赋予原工程管理部职能，这样集团公司负责施工生产部门就更加集中了。增长两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。

景城集团新组织机构图董事会董事会总经理党委监事会技术发展委员会企业管理部工程部资本运营部筹划财务部人力资源部总经理办公室审计部技术发展中心内部银行人才开发中心行政保卫部经济研究所国际合伙部材料分公司混凝土一分公司混凝土二分公司盾构分公司3．景城集团新组织机构与过去组织机构重要区别景城集团新组织机构在现行组织机构基本上实现了四个转变：第一，管理模式转变。由现行行政管理为主向以资本为纽带母子公司体系为主运作模式转变。例如许多详细事务性管理下放到子公司，母公司重要管理产权代表，由产权代表向集团负责；第二，权力分派模式转变。公司变化集权式管理模式，将公司生产经营方面及事务性管理逐渐下放给子公司，集团重要管理子公司战略、投资方向等重大决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包任务；第三，控制模式转变。集团对子公司控制由过去人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督转变；第四，运作机制转变。一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。这种转变正是符合景城集团战略需要，如果公司可以坚持按既定方向努力，不久将来就可以浮现新机制与面貌。整个征询工作是在集团公司董事长主持下完毕，因而，9月方案立即得到实行，并顺利完毕了集团公司组织机构战略性调节。三、景城集团公司机构再调节景城集团新机构、新职能变化是革命性，给人耳目一新，并顺利运营了一段时间。但随着重要领导更换，加上内部各种对调节潜在抵抗，初新领导集团对新组织机构进行了微调。这次调节也正是咱们有所预料，重要是工程部定位。咱们曾经紧张：如果由一种部门来统一管理集团核心业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。并且，随着一种部门统揽主业，集团原有主业管理骨干必然过度集中，个人职业上升通道急剧变窄，必然潜伏抵抗情绪，这种因组织变革产生抵抗情绪一旦有机会，就会充分体现出来，这是规律。这种紧张果然浮现，在集团新领导班子产生后，依照业务需要，在新思路下，初,对组织机构进行了再调节—重要是重新划分了工程部职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包某些离，回归了建筑行业集团公司组织机构主流模式。咱们以为，公司组织机构变动是正常。公司机构调节重要是面对市场环境需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必须。咱们发现，景城集团这次机构调节，只是在前战略性调节基本进行了微调，是为适应新领导班子经营思路,回归以生产指挥为主管理系统,但其他与主业关联不大部门没有完全恢复，资本运作地位并未因而削弱。咱们以为，这次调节也许是一次利益调节反弹，也是对集团战略一次挑战。咱们相信，景城集团作为一种先进公司，过去可以在市场、公司发展每一种关头总能预先调节自己战略，因而获得迅速发展，今天景城集团一定会把握好战略时机，在职能调节与机构改革中与时俱进，早日实现自己目的。因而，在集团公司机构改革中，还存在一种改革目问题、心理与组织文化问题以及时机选取、贯彻力度问题，需要引起变革者注重。四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进1．机构改革迫在眉睫随着国企改革进一步，大型建筑集团公司在组织机构必要进一步调节。从国营公司到国有公司，再到国有资产，表白中央对国企改革在层层推动。作为大型集团公司，需要思考是：国家只追求资产保值增值，由于国家重点关怀是资产经营效果，那么咱们应做哪些变化？从行业发展趋势来看，将来能生存得不错公司是那些具备融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护新型公司。这种公司形成了自己核心竞争力，进一步行业高利润区，获取高额回报。此类公司人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有是融资、设计、项目管理等方面复合型专业人才。那么，如何实现经营模式突破？大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战（见下图），就必要尽早规划将来，在外资公司进入时，能在行业高品位占领一席之地，这是咱们将来不至于出局核心选取。工程管理类公司征询公司工程施工和设计相结合类公司工程管理类公司征询公司工程施工和设计相结合类公司施工公司利润要实现新战略，必要大胆进行组织创新，在集团公司组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业规定，更要融入国际规则。通过组织机构调节，将大型集团公司建设成为轻型、精干运营中心，带动集团成员公司走向世界。国内大型国有建筑集团中，也有不少先进公司，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。她们在组织机构建设上走在行业前面，建立了适应市场组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团组织机构，供人们参照。2．机构调节顾问提示在组织变革过程中,利益调节是必然,遇到阻力时是退而求稳还是坚持对的方向不变,这是机构改革获得成效核心。对改革目不明，是机构改革大患，大多集团都走过或还在走着同样路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮战斗。诸多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于公司历史较长，内部关系复杂，调节难度大。改革者必要认清形势，既要考虑战略调节需要，还要寻找内部多方支持。机构改革，涉及利益调节与个人前程，因而，要做好改革发动工作。机构改革更多不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略主线需要，这个道理必要给机关管理人员讲清晰。诸多集团领导都是“市管干部”，过去各管