远大主管管理手册主管的管理职责样本

远大集团“主管管理手册”关于“主管管理培训系列课程”身为主管——管理者，你绩效是通过她人而达到。你需要运用有效管理技能去带领和管理你团队，调动每一位部属积极性，发挥她们潜能。管理者要为她所带领这个团队绩效好坏负责任，而这个团队能否有好绩效则取决于主管管理技能高低。“主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内中层和基层主管而设计编制，系列管理培训课程将协助主管达到如下目的：——符合集团内统一规范管理机制——掌握主管管理职责——学会运用管理技能、工具——解决寻常管理中所经常遇到问题——增长管理者影响力和自信心——管理发展，获得提高机会——增进沟通和理解人员管理——主管管理培训课程(一)主管工作并不是自己亲自去做诸多一线事情，而是通过她人（重要是部属）完毕工作，就象指挥打仗指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术筹划并付诸执行。公司中、基层管理者要通过有效筹划、组织、领导、控制，也就是通过工作筹划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达到工作目的。身为主管，无论你详细部门、详细职责是什么，更多时候是需要和人“打交道”，因此人员管理技能是必要掌握基本技能之一。“人员管理”这一培训课程重要内容涉及如下七个某些：第一、招聘与选人第二、新员工引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、辅导与培训第六、员工离职第七、劳动法规与人员管理

招聘与选人涉及身为主管你在内，人力资源是公司最重要财富，与否有适当人选去担当一定工作，是能否达到工作目的前提。不适当或不胜任人选进入公司到某个岗位，给公司带来损失是有时几乎大得无法计算。特别对于主管而言，这种损失绝不是仅仅体当前人力费用方面，由于用人不当而影响了业务发展进而导致损失事情屡见不鲜。因此如何选取适当人到匹配岗位，担当适当工作，是主管首要工作。人员选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？＠人力筹划作为主管，每年年终都要依照本部门年度发展状况，制定下一年度工作筹划，而人力筹划是这其中不可缺少重要构成某些，年度人力筹划重要应涉及如下内容：部门组织构造图新增或有变化岗位岗位阐明书（可事先与人力资源部门共同商定）既有人员调节筹划新增人员筹划人力成本预算培训筹划

由人力筹划开始，人员选聘，普通应遵循如下程序：依照部门年度人力筹划填写招聘需求表人力资源部门（总）经理审批制定招聘筹划发布招聘信息，应聘资料收集、筛选 面试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不合 格归 档用人部门主管及招聘人员填写招聘状况及聘任建议人力资源部门（总）经理审视后安排体检人力资源部门（总）经理审批总经理（总裁）审批

部门浮现岗位空缺时，一方面要考虑内部与否有适当人选可以胜任，进行内部人员调节，由于无论是从员工理解公司还是从公司理解员工角度来说，都比外界招聘更有效；同步，也是予以内部员工优先职业发展机会。在内部无适当人选时，就要考虑从外界招聘。招聘新员工有两种状况：第一种状况：由于业务发展，新增长全新岗位。由于在此前工作中没有这个岗位，因此作为主管，一方面要和人力资源部门一起协商制定好这一新增岗位岗位阐明书，并调节部门组织构造图。岗位阐明书是招聘员工前提，由于：——有了岗位阐明书，才干明确该岗位职责，不至于和既有岗位有职责重叠，有时还可以通过岗位分析发现这一职位原可以和别职位合并而并不需要新设。——有了岗位阐明书，才干比较合理地拟定这一岗位薪资水平。——有了岗位阐明书，才干确认该岗位对申请人任职资格规定。——有了岗位阐明书，才干有放矢，对照任职资格，选聘合格申请人。第二种状况：因原有岗位任职工工离开需她人接替，或是同一岗位业务量增大，需要更多人手。这种状况相对简朴，只需重新审视原岗位阐明书，如果无需调节或变化，按照原岗位执行即可。普通说来，在媒体、网络或招聘会等发布招聘广告，收集申请人资料及初步筛选工作都会由人力资源部门负责完毕。作为主管选聘人员，从发出人员需求筹划后，往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到适当人选核心。事实上，人员面试是需要一定技能复杂程序。这个程序分为三个阶段：筹划主持后续行动第一阶段：筹划面试前筹划至少应涉及如下内容：尽量多地收集关于被面试人材料。特别要针对该岗位阐明书，考察申请人技能、经验、学历、年龄等与否适合该岗位规定，审查申请人推荐信等。普通来说，人力资源部门会提供这方面较为详细申请人资料，问题是作为负责面试主管，在面试前必要仔细阅读这些材料，并努力寻找工作背景和经验都基本符合规定应聘者。依照岗位规定及申请人详细状况，准备一份书面面试提纲。准备面试提纲核心是：——只问与你将补人岗位直接有关问题。——问题要可以协助你决定被面试人与否具备该岗位所需技能、个人素质、经验、知识等。——问题宜简短明了。——问题应以可以引起讨论开放式问题为主，尽量少问封闭式问题。——不要问关于个人隐私或与工作无关问题。下列问题是面试者经常会准备问题：“请简介一下你前一种（或当前）工作职责？”“你以为自己可以从事那份工作所依托最重要技能是什么？”“你喜欢那份工作哪些方面？”“简介一下令你感到最自豪成就？”“你觉得自己工作中哪某些是令你最困难？”“你在以往工作中，给你主管和同事印象如何？”准备面试地点。选取一种舒服又正规房间，能与被面试人面对面坐下来谈话，要保证在面试期间不受电话或她人干扰。要给面试留出足够时间。第二阶段：主持面试对任何求职者都应考虑两个最重要因素：一是求职者工作技能和经验一是求职者人品对求职者工作技能和经验会因不同岗位有所不同，并且比较容易通过工作背景、教诲培训经历等，在面试中去理解和掌握。任何求职者，无论职位高低，对人品规定却是同样，合格员工都应具备这样品质：——积极态度。一种自信能完毕某项工作人普通可以完毕它。——勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛人不会被工作压垮。——友善人际。能与她人和睦相处人工作才会得心应手。——雄心勃勃。有目的、有梦想、敢于创新员工总能为目的实现找到办法。——诚实。那些对过去经历撒谎或竭力掩盖事实人，在为你工作时也会那么做。虽然主管懂得应当理解求职者什么样个人素质，并且人力资源部门也会提供人格、个性等方面测试工具，但主管并不是心理学家，有时判断起来还是很困难，在这个问题上，有时不妨相信你直觉。主持面试时请按照如下环节：①面试开始简介你自己、对面试人表达欢迎。用二分钟时间互相理解、寒喧，协助对方放松。解释面试目及时间。②正式面试向被面试人简介公司及招聘岗位状况。按照事先拟定提纲问问题。聆听被面试人回答，在面试过程中，你应当用百分之八十时间去听。如果你没有拟定被面试人与否具备某一能力，可以让她举例详细阐明。做某些必要记录。观测你面试对象，候选人应当体现出职业素养：利落、热情、整洁、目视对方、举止得体③面试结束询问被面试人与否尚有问题或疑问。告诉被面试人何时能作出决定以及与否由你告诉她成果。感谢被面试人花时间参加面试。第三阶段：后续工作①检查笔记，回顾面试内容，添加没有当场记下来状况。②填写公司公司构造化面试表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不雇用理由。③向人力资源部门和你主管反馈并讨论面试状况。

新员工引导许多主管都以为新员工上班第一天没什么特别，不必有什么引导或培训，这是个绝大错误。权威记录数字表白，在试用期积极离职人员中，24%和新员工引导不当有密切关系。新员工开始第一天工作会感到既兴奋又不安。她们对公司或主管看法也就从新员工入职培训开始。用令人激动、筹划周到就职引导迎接这些新员工，她们会感到受注重和欢迎，这也是宣传公司文化、管理体制一种绝好机会，千万不要错过。新员工引导普通分为二个某些：——公司概况培训——详细岗位培训公司概况培训协助新员工理解组织整体状况，使她对公司价值观和经营哲学建立一种坚实基本。协助新员工理解她岗位对于整个公司重要性，消除新员工紧张与不安，从而建立自尊与自信。同步让新员工初步掌握岗位工作所应理解状况，尽快进入角色，投入工作。公司概况培训都由人力资源部门在新员工报到上班第一天进行，重要内容涉及：公司概况、产品及服务、部门及人员构成、员工守则、办公区管理、劳动合同、公司政策与报告程序、员工法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。详细岗位培训应由用人部门主管在新员工报到第一天进行。在新员工报到前，作为主管，一方面要作下列准备：——为新员工准备办公必要场合、办公（工作）用品——告知既有员工，预告新员工上班日期详细岗位培训内容：——向新员工简介部门人员并导游有关部门——简介新员工岗位在公司组织构造中位置。——给新员工岗位阐明书，同她一道讨论一遍。——强调新员工岗位对整个公司重要作用。——讨论新员工将接受培训、岗位晋升机会和职业生涯发展。——讨论新员工近期工作安排，并表白你盼望她达到绩效水平。——交待工作程序。并阐明你会协助她解决工作中问题。第一天新员工引导结束后，你还可以指定本部门内一位有经验资深员工作为指引者，在新员工试用期，就某些详细问题予以协助，并让新员工观测指引者工作技巧和办法。但是，你是这个部门主管，要对这个部门绩效负责。因此，即便如此，你也还要在寻常工作中不断地予以新员工恰当引导。好开始是成功一半，从新员工开始，日后能否成为你得力属下或得到提高发展，新员工引导非常重要。＠如何解决试用期间不符合录取条件新员工作为主管，都但愿来到本部门新员工在试用期间绩效优良，符合任职岗位规定，但事实并非如此，尽管咱们在招聘过程中通过面试、测评等诸多程序，还是会有员工在试用期间被发现不符合录取条件。部门主管在解决这一问题时应遵循如下原则：要故意识在工作安排上全面考核试用员工工作能力、工作品质、职业精神等，并做好考核记录。试用期间发现员工不胜任工作或不符合录取条件，要及时和上一级主管和人力资源部门沟通，获得共识。提供不胜任或不符合录取条件书面资料。和员工本人沟通，明确终结试用日期及因素。最后一条，也是最重要一条。在谨慎考核基本上，不要迟延，及时解决不胜任或不符合录取条件员工，不必等到试用期将满才来解决，那样会很被动。

绩效管理员工正式进入工作后来，你就要开始根据《岗位阐明书》和本部门工作筹划，实行绩效管理。绩效管理，是一种比较科学管理办法，在西方发达国家当代公司中广泛运用。对主管来说，它不是一套强加于你复杂表格，它是一种管理方式、一种工具、一种流程，可以让你和你部属有效地达到部门筹划目的。绩效管理，是把公司整体目的逐级分解，得到部门目的直到每个详细岗位目的；主管依照本部门实际，根据每个岗位职责，与员工商讨，制定一定期期内（普通为一种年度）该员工工作目的，拟定目的筹划书；在寻常管理中，主管与员工共同跟踪、修正、贯彻、考核，在全过程沟通互动中达到绩效目的。通过绩效管理，可以协助主管和员工达到这样目的：运用公司组织系统，逐级分解，设定目的，形成目的体系，使各部门直至每位员工均有明确工作目的和衡量原则。绩效管理强调各级员工参加，可以激发员工工作热情，开发员工潜能。通过绩效寻常管理，不断进行跟进、沟通、反馈、表扬，使员工积极积极地寻找差距，改进工作，从而提高组织整体绩效。为奖惩晋级，薪资调节提供重要根据为拟定员工个人发展筹划和培训发展筹划提供重要根据。绩效管理不同于以往人事考核，不能凭印象，更不是秋后算帐。作为主管，要真正发挥绩效管理作用，如下是你要遵循如下原则：——客观详细原则。不能主观、武断。绩效管理要“对事不对人”，公允求实，不感情用事，不笼统抽象，注重事实材料和详细例证。——沟通勉励原则。不能动不动就横加指责，把员工搞得灰溜溜。绩效管理全过程中，主管应与员工形成互相尊重、信任绩效伙伴关系，及时沟通，在反馈中主管应勉励员工，激发员工自身热情和潜能。——公开原则。绩效管理中，应使员工随时明白主管对自己评价和盼望，绩效评估成果应让员工本人阅知，并使其有申辩和解释机会。绩效评估重在发现和确认员工可以改进和提高之处并在日后工作中改进。——与奖惩联系原则。绩效评估成果，应作为薪资调节、晋级、奖惩、培训发展重要根据。其中工作业绩评估是奖金发放、薪资调节和晋级及工作改进重要根据，能力评估是培训发展和晋级重要根据。

＠绩效管理内容集团公司制定了一整套绩效管理程序，为各级主管提供了有效人员管理工具。订年度目的筹划依照集团公司年度工作筹划和本部门工作职责，分解、拟定本部门年度目的筹划及你每一种部属目的筹划。填写“绩效管理表1”，依照本部门目的筹划，根据每位员工岗位阐明书拟定工作职责，与员工共同商讨拟定她目的筹划（含权重、内容、品质原则、时效规定等），作为本年度对她进行绩效管理根据。员工目的筹划是她本年度重要工作商定，制定得好就可以充分让她发挥潜力。目的高不可及，员工就会失望而放弃努力；目的太低就会失去挑战性，员工也会丧失工作意愿。好目的应当是：超过员工本人能力，但使使劲蹦一下还可以得着，所谓“跳起来摘桃子”。这样，就既有挑战性、勉励性，又有现实也许性。员工目的筹划商定后，主管与员工共同签字，各保存一份。你还要和员工一起分解年度目的筹划：制定出季度、月目的筹划，更为重要是要同步制定出完毕筹划详细办法，保证目的筹划可以执行。寻常绩效管理目的筹划只为绩效管理提供了一种基本。但它毕竟只是一种开头，大量细致、详细工作也要随之跟上并要持之以恒。寻常绩效管理，重要是工作反馈、辅导。这样，员工就能及时理解自己工作状况和你盼望，迅速进行调节，绩效管理才会可以体当前实处，你和部属才干形成良好绩效伙伴关系，才会建立有机绩效管理团队。作为主管，你应全过程及时与员工保持沟通，对其积极绩效体现予以必定，对其局限性之处提出改进盼望和意见，要避免秋后算帐；随时将重要反馈、辅导、表扬等在“绩效管理登录表”上进行登录，必要时附上材料附件。在目的筹划实行过程中，如浮现客观状况发生重大变化等因素，主管和员工本人都可根据实际状况提出修正目的筹划意见，经上一级主管签批后，将变更内容附于原目的筹划后。员工亦可依照岗位职责和工作实际，自主提出某些筹划外工作目的，经你批准后实行。绩效回顾除了及时沟通、反馈外，你应当故意识地与员工一起进行某些阶段性绩效回顾。你应定期（最佳每季度一次）与部属进行绩效回顾。绩效年度中期，必要进行一次比较全面绩效回顾。下列状况下，作为主管也应对员工进行专项绩效回顾：——试工人员在试用期满前15日，由其直接主管或部门主管对其做试工期绩效评估，并将评估意见报人力资源部门审核，作为与否转正根据。——员工岗位调节或晋升，由其部门主管对该员工进行绩效评估，（晋升评估还应有人力资源部门参加）。——参加专项工作员工在该项工作结束后，主管应对员工进行专项工作评估，作为年终绩效评估构成某些。

年终绩效评估这是最为正式评估，与员工薪资和培训发展等均有较大关系，员工非常看重，因而你必要认真对待。每年年终，人力资源部门都会就本年度绩效评估做出整体安排，拟定某些详细事项，虽然每年度都会有某些调节，但基本会涉及如下内容：＠自我评估每年11月底，组织员工对照本人目的筹划填写自我评估，回顾自己一年来各项目的达到状况，准备关于材料，阐明遇到某些特殊状况，表白个人发展盼望，为你理解员工遇到特殊状况和个人盼望提供参照。＠绩效面谈内容这是绩效管理过程中高潮，是重头戏。绩效面谈应涉及内容：——业绩。涉及筹划目的达到状况，主管追加项目、员工自发提出项目和专项工作——能力。涉及本岗位能力、潜在能力等——培训发展筹划。＠绩效面谈原则绩效面谈旨在必定成绩、寻找局限性及改进方向、开发员工潜力，因而，你一定要在温和轻松氛围中与员工进行平等客观建设性沟通。你要依照寻常积累员工绩效材料和员工自我评估，事先认真进行绩效面谈准备。要阅看该员工《岗位阐明书》、年初筹划目的、“绩效管理登录表”、员工自我评估、筹划外任务达到状况、客户等有关人员意见、考勤记录等其他也许用得着材料。拟定面谈内容要点，必要时要有书面面谈提纲。拟定面谈时间和地点，并提前（2-4天）告知该员工。时间安排上要宽裕，不可给人以挤时间、抽空赶时间感觉；地点选取上要注意安静、不受打扰。面谈对沟通技巧有较高规定，你必要完全听懂员工意思、恰本地表达自己看法、主导面谈节奏、内容和氛围。一方面要营造一种和谐、轻松、建设性氛围，在座位摆放上不要居高临下，正式开谈之前最佳有点“小菜”式几句闲谈以舒缓员工紧张情绪。在面谈中你要少说多听。认真地聆听，恰本地给以点头等回应，重要之处你应作记录。让员工充分地畅谈，不要横加指责，不要导致对立、争执、冲突，不要逼迫对方认同，适时地对双方达到共识地方进行归纳、总结。对员工成绩要不吝表扬，明示你欣赏；对局限性之处和存在问题，要客观、详细、恰本地指出，让员工有机会解释、申述，要用换位思考方式体谅对方实际困难限度。对问题要客观理性地面对，作为主管，一方面应当承担责任。要当教练，别当审判长；要从建设性角度出发，向前看改进工作也许和办法，不要让员工感到头顶老悬着惩罚利剑。结束前要进行面向将来总结，要在高兴氛围中结束面谈。

五、填写绩效管理表主管依照绩效面谈状况填写绩效评估和培训发展筹划，由你和员工订立意见后报审核主管阅。汇总后统一交人力资源部门。(参见绩效管理表1&2&3)申诉程序在绩效管理中，员工如有问题不便向你反映或向你反映后你不能解决，员工可越级向上反映或到人力资源部门反映。@绩效管理与员工培训发展绩效评估重要目是：——找出工作中需改进之处，并确认下期工作目的。——指明员工知识或技能等局限性，制定员工培训发展方案。——员工有晋升潜能，以更高岗位水准制定她发展筹划。

公司年度目的筹划附：公司年度目的筹划绩效管理流程图部门工作职责部门工作职责部门年度目的筹划职务阐明书员工目的筹划职务阐明书员工目的筹划跟踪管理跟踪管理反馈/辅导/表扬定期回顾/专项回顾年终绩效评估自我评估、主管评估面谈年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正修正/新增下期工作目的筹划下期工作目的筹划薪资/晋升/培训等参照根据

薪资管理薪资管理是人员管理中重要内容，从公司角度来看，薪资制度是为配合公司经营发展方向而制定，保持公司在人才市场上具备竞争能力，可以获得适合公司发展劳动力；同步可以激发员工潜能，创造高效、和谐劳资关系。大某些主管也许以为，员工薪资管理所有工作都是由人力资源（人事）部门来完毕，而在当代公司运作中，人力资源部门所要做只是要依照公司发展状况，拟定整体薪资水准、内部薪资构造及详细管理办法。而对于主管来说，薪资是勉励、奖惩你部下手段之一，可用来协助主管进行人员管理。＠新进员工薪资拟定在“招聘与选人”，咱们已经懂得作为主管如何去选聘新员工，依照新进人员岗位阐明书及职位级别，就可以拟定新员工工资级别。员工试用期满，主管需要依照试用期间绩效考核成果，建议员工转正后薪资级别，并和员工本人沟通阐明。拟定员工薪资级别，在考虑绩效基本上，主管还要考虑为员工日后再加薪留有余地，“一步到位”做法对于员工勉励并没有太大好处。＠员工薪资调节员工薪资调节就象一把双刃剑，运用得当，可以起到较好勉励作用，如果运用不当或显失公平，则会给工作带来很大困扰。薪资调节固然就有加薪和减薪何时调节、给谁调节、调节幅度如何，这些都是作为主管你必要掌握。一、定期薪资调节公司每年一度整体薪资调节考虑因素诸多，诸如公司整体经营状况、通涨水平、人才市场竞争状况等等，但详细到每一位员工薪资调节，则重要会与绩效水平和服务年限关于。也有只和绩效关于，而服务年限则体当前员工福利方面。作为主管，要在绩效评估基本上，公正地提出部门内员工薪资调节建议，并阐明每位员工薪资调节因素和根据，提供上一级主管审定。这一工作对主管来说并不轻松，要保证真正努力工作且绩效先进员工可以加薪，未完毕目的筹划员工不加薪或减薪，最后目是要勉励所有员工都更加投入工作，提高绩效。二、非定期薪资调节非定期员工薪资调节普通都是由主管来提出，这种调节正是作为主管权力与责任，在如下状况下主管可提出员工薪资调节建议。员工阶段性绩效考核后来，或是结束某一专项工作，在此工作中你部属绩效很出众或者很差，这时你需要将绩效考核成果和薪资调节建议一起报人力资源部门和你上一级主管，通过审核确认后执行。固然，这种状况下，一次性奖励方式也是可取，你可以依照实际状况选取并建议如何操作。员工岗位调节。尽管主管建议了员工薪资调节，但在获得最后批准之前，不应对员工有所承诺，但是你要让绩效先进员工感到你会尽量考虑她们加薪，让绩效较差员工感到减薪也在情理之中。

辅导与培训培训能使员工工作更富有在效，公司也因而得到发展。作为主管，无论是你在工作岗位辅导属下，还是派她去参加其他培训课程，发现员工培训需求并向员工提供恰当培训是你最重要职责之一。部属工作绩效好坏和主管对她培训有着密切关系，同步，培训与辅导部属也是主管个人成功核心。由于训练有素员工队伍会让你部门工作得心应手，部属出众工作绩效事实上也是对主管莫大赞誉。因此，主管一方面应当是合格“培训师”，是“教练”。作为员工直接主管，和人力资源部门在员工培训上各自承担不同责任，人力资源部门重要负责拟定各项人力资源政策及发展战略，为各业务部门提供人力资源方面专业服务，而各业务部门主管是真正人力资源管理者与开发者。部属应当参加什么样培训，在工作中应当得到什么样指引，都是在人力资源部门支持下由直接主管来负责。培训要针对员工工作自身，讲求实际，下列状况也许通过其他途径能更好地解决，而不一定能通过培训来解决：——员工不适合她工作岗位——工作环境或设备、材料达不到规定——员工工作积极问题——不对的或不适当、不明确岗位任务——员工才干未能充分发挥——员工工作意愿不高每一位员工都但愿能做好工作并在工作中得到发展，身为主管，要做好培训工作，一方面可以发现员工真正培训需求，就是员工需要什么样培训。真正培训需求是可通过培训解决绩效差距存在，这是培训前提。一方面，员工未能达到工作目的，也许是由于工作技能缺少，可以通过培训来解决，另一方面，员工需要承担更多责任或工作，到更高岗位，需要新岗位技能而产生培训需求。员工培训普通都要通过五个环节：获取培训需求制定培训筹划进行培训或辅导辅导实习后续指引与跟进＠获取培训需求主管可以从如下几种方面获得员工培训需求：——员工绩效评估中体现出工作目的与绩效差距，可以通过培训解决某些。——职务阐明书对任职者规定与否达到——员工个人职业发展所缺少技能——工作规范、程序中对员工规定——产品知识、业务方面技能——新工作项目中需要培训人员某些＠制定培训筹划——写出培训目的培训目的指出学员在培训期满后应掌握什么知识和可以完毕哪些任务。明确岗位描述和目的筹划是培训前必要确认。——制定分步筹划员工既有知识或技能水准如何？她必要再学习哪些知识和技能，对如何协助员工获得完毕任务所需知识和技能作出详细筹划。此筹划将分环节逐项写下你将在培训中采用行动。——决定培训办法让员工掌握你将在培训中提供知识/技能最佳方式是什么？是有筹划在职辅导，还是参加公开课程，或是请培训部门提供协助？无论是采用何种培训办法，主管有责任保证受训员工可以达到培训目，真正解决了培训需求中问题。由于你和受训员工要一起随着这一培训成果很长一段时间。——制定培训日程表——选取培训时间及方式等＠进行培训或辅导——协助员工做好心理准备打消员工不安，调动她们学习积极性。办法是向她们阐明她们工作在公司整体经营中处在什么位置以及为什么这些工作很重要。和员工共同分析为什么要培训，以及培训后详细改进筹划，从员工工作角度出发去考虑问题、解决问题。——开始培训＠辅导实习——和员工共同探讨培训收获以及可以在工作中应用地方，和员工一起制定改进工作筹划。——提供员工恰当环境和条件，可以应用所学，并在工作中理解、加深。任何知识、技能如果不在工作中得以应用，就不能成为员工自己，而且培训效果也就无从体现。——辅导员工在培训后改进过程当中，员工有所应用并获得进步时，应予以夸奖。要不断地检查和跟进，保证学员是在改进和提高。——不能急于求成，让员工按照承诺进度去做即可。你不可以代替员工本人去工作。＠后续指引一次培训并不等于大功告成，变化往往是循序渐进。培训是一种永无止境过程，信息时代，知识与技能老化是前所未有，没有一种人是“通过彻底培训”。——继续正面支持无论在培训中还是在培训后，只要员工干得好就予以表扬。这样做不但仅协助和勉励她们运用所学到东西，并且勉励员工创造性劳动。——不断予以反馈让员工懂得她们工作中对与错，不断明确工作中盼望与目的。——评估员工进步对员工与否达到培训目的予以评估。如果没有达到，与否要进一步培训。——获取员工反馈让员工评估予以她们培训。这种经验反馈将协助你改进对她及其他员工后续培训。

员工离职作为主管，不得不面对是员工离职，不论是何种状况下员工离职，对于主管来说都不是轻松问题。这一问题如何解决得当，对你来说是个考验。员工离职，大体可以分为两种状况，一种是员工积极离职，此外一种就是公司提出解除劳动合同，也就是解雇员工。随着劳动力市场逐渐开放，合理员工流动率对公司发展是必要，问题核心是要留住那些你想留又对公司发展必不可少员工，而让不再适合公司需要员工离职。＠员工提出解除劳动合同因素——对自身职位或公司发展前景不满意——对薪酬福利不满意——人际关系紧张——工作岗位自身不适合员工——此外有更好发展机会——其他因素，如家庭、交通、上学、出国等依照市场调查记录，上述六种员工积极离职因素中，前三种因素占到总数70%以上。员工积极离职，往往员工本人已经通过较长时间考虑，并且很也许已物色好其他较满意职位，但这一切往往作为主管很难察觉。因此员工积极离职，你和公司普通都会处在被动地位，尚有也许给你工作带来麻烦。但如果在这个时候想挽留员工，往往也没有效果，由于员工一旦公开离职意向，都是通过深思熟虑，并且留住员工要靠平时诸多细致工作，针对因素消除员工不满因素。但如果离职工工的确是对部门或公司业务发展有重要作用，你还是要诚恳地挽留员工，但不可觉得了挽留员工而予以某些不切实际许诺。对员工积极离职解决：属下提出离职或接到属下交来离职报告，一方面要做是考虑工作由谁来接替，谁是适当人选，内部还是外部人选。尽快找其他员工或你本人暂时代为交接离职工工工作，员工提出离职，如果是在试用期以外，公司有权规定员工在提出离职后继续服务三十天，这一段时间可以给主管下一步工作安排提供缓冲，但是如果有也许，离职工工工作交接又并不复杂且有适当人员暂时负责，并不一定要等到一种月后才解除劳动合同，而是越早越好，由于往往递交离职报告员工不能保证全身心投入到工作中，而是“身在曹营心在汉”。有员工离职，应尽快和人力资源部门、你上一级主管沟通，解决接替、招聘或其他问题，并表白你意见。对于离职工工，最佳能做离职面谈，弄清员工离职真正因素，协助改进你部门或公司管理。离职工工不再和公司有利益关系，只要做离职面谈人有足够诚意，员工这时候会把对公司人和事看法和盘托出。往往人力资源部门也会做这种正式离职面谈。在寻常人员管理中，有时还会浮现此外一种状况，就是员工并没有书面表达离职意向，因种种因素不辞而别，或虽口头表达离职但并未履行解除劳动合同程序。这种状况下，作为主管除应及时告知人力资源部门外，还应按照员工积极离职程序，规定员工办理解除劳动合同。如果在此过程中员工有违纪行为，主管应妥善保存书面材料，作为根据。

＠公司提出解除、终结劳动合同因素员工严重违纪试用期内被证明不符合录取条件员工劳动合同期满员工不胜任工作，经培训或调节岗位后仍不胜任客观状况发生重大变化，双方无法协商一致经济性裁人医疗期满仍不能从事原工作或公司重新安排其他工作等当员工以个人因素离开公司，或因绩效不佳而被解雇时，她一走出公司大门，人们也许不久就把她遗忘了。但如果她们是由于裁人而被迫离开公司，那就是此外一种状况了。对于这种状况解决，要注意二个问题：裁人带来负作用是留下员工士气低落，忧心忡忡。主管有责任让员工把心收回来，要合理分担被裁人岗位工作，让员工把注意力集中在近期工作上