岗位绩效考核方案终稿

岗位绩效考核方案终稿xxxx有限公司岗位绩效考核方案目录 1第二章考核组织管理 2 4第四章月度考核操作 8第五章年度考核操作 第七章申诉及其处理 第八章附则 附件一管理绩效指标评分标准表 附件二员工态度指标评分标准表 20附件三员工能力指标评分标准表 21附件四绩效改进计划书 附件五考核申诉流程及表格 附件六月度考核表单 第一章总则第一条为了xxxx有限公司(下列简称“公司”)的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性与制定xxxx有限公司绩效考核管理制度(下列简称“考核制度”)。(二)建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从(三)通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能(四)通过绩效考核促进上下级之间的沟通与各部门之间的相互协作，增进团队合作(一)与公司战略目标相匹配的原则；(二)以提高员工绩效为导向的原则；(三)定性与定量考核相结合的原则；(四)多角度综合考核的原则；(五)公平、公正、公开的原则。(一)考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；(二)月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核(一)薪酬分配；(二)职务晋升；(三)岗位调动；(四)员工培训。第二章考核组织管理第七条考核组织(一)考核管理制度及有关制度制定、修订的审批；(二)直同意理中层管理人员的考核申诉；(三)最终处理通常员工的考核申诉；(四)最终考核结果的审定；(五)最终综合权衡调节整体考核结果；(六)履行其他与考核有关的、应由总经理办公会履行的职责。第九条人力资源部的职责(一)负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；(二)负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；(三)负责按规定对被考核对象进行考核；(四)负责汇总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；(六)调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(七)对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报；(八)根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；(九)建立员工考核档案，作为绩效奖金与年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、(十)对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；(十一)收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订与(十二)履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。公司企管信息部作为公司13个一级部门(综合办公室、企管信息部、人力资源部、一厂、二厂)考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：(一)负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；(二)负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；(三)在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更与管理；(五)负责对各部门的工作绩效进行考核评分；(六)负责履行其他与考核有关的职责。(一)负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；(二)负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；(三)负责汇总统计本部门员工的考核评分；(四)负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订工作改(五)负责配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；(六)负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；(一)负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；(二)负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；(三)负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订改进计第三章考核方法管理绩效与周边绩效},作为工作指导与考核根据。期中若出现工作任务重大调整，(三)统计汇总：(四)绩效考核反馈：出被考核人的成绩与不足，填写下级的《绩效改进计划表》,给下级提出绩效(一)月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内(二)全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13考核维度是对被考核人考核时的不一致角度与不一致方面，岗位考核包含绩效(包含任务绩效、管理绩效与周边绩效)、态度、能力三个方面。(一)绩效考核：包含任务绩效、管理绩效与周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。(1)任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标(KPI:为重要工作设置的可量化的重要指标)、工作目标设定(GS:为重要工作设置的无法量化的重要指标)与临时任务(TI:重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标),其中KPI(2)管理绩效：表达管理人员对下属的管理与工作指导的绩效，具体内容详见附(二)态度考核：指被考核人员对待工作的态度与工作作风，从积极性、协作性、责(三)能力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的(1)制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合。(3)在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源与其他条件，在符合成本(二)各级KPI制订过程(1)公司级KPI:由公司总经理办公会根据公司的总体进展战略予以制订。(2)部门级KPI:部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在部门的具体表达与实施，但并非每个部门都有KPI。(3)岗位KPI:各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI,但并非每个岗位都有KPI。(三)KPI评价标准(2)KPI评价标准要紧从时间(效率)、数量、质量与成本四个方面来制定。第十八条工作目标设定(GS:为重要工作设置的无法量化的重要指标)(一)工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难(二)工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能(一)临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应(二)临时任务完成指标要紧用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，(一)公司KPI指标与GS指标的建立(二)岗位KPI指标与GS指标的建立(1)考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，(2)将工作计划与目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性(3)工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管(三)岗位TI指标的建立(1)考核启动前，直接上级根据本月度部门工作计划、被考核人岗位职责规定的工(2)将工作计划与目标转化为考核指标，根据实际情况，确定考核指标、计分方法、(四)选择KPI的注意事项与原则(1)确定KPI应以岗位职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找出要紧工(2)在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评第二十一条任务绩效指标设立的要求(一)可控性：指标务必是考核对象能影响或者改变的；(二)重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；(三)业绩的直接表达：指标能直接反映员工业绩，员工很清晰该如何努力完成该项(四)衡量性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；(五)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基(一)任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说(二)通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综(三)考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖月度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》,提出下级的绩效改进第四章月度考核操作公司一级部门正职管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级一级部门副职直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级主管直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级职能人员技术人员直接上级工作态度部一级部门副职直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级二级部门正职管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级二级部门副职直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级主管直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级各类员直接上级工作态度生产工厂直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级二级部门正职管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级二级部门副职直接上级管理绩效上级、上级、同级有关同级职能人员技术人员直接上级工作态度直接上级管理绩效上级、上级、同级工作态度直接上级班员直接上级工作态度(一)启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作计(二)确定绩效目标(1)在月度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划与实际工作要求，就(2)计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《月度任务绩(三)考核绩效，评价效果(1)月度任务绩效的考核与统计部门副职进行考核评分，填写《月度任务绩效考对副厂长进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表》绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门正职的月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+管理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%表》对部门副职进行考核评分，填写《月度任务绩效考月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+管理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对这部分月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×70%+工作态度×30%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%布处理，然后结合班长的管理绩效得分与工作态度得分计算该部门内每一主月度考核得分=强布个人任务得分×90%+管理绩效×5%+工作态度×5%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%对直接下级进行考核评分，填写《月度任务绩效考核表月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×90%+工作态度×10%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%(2)管理绩效的考核(暂定只由直接下级考核上级，习惯后再增加上级与同级)长级。管理绩效考核的主体是“直接下级”,在工厂内是副厂长(不含副厂长)下列的的所有岗位、其他部门是副部长(含副部长)下列的的所有岗位都负有(3)工作态度的考核(暂定只由直接上级考核，习惯后再增加有关上级考核)(四)月度考核结果的汇总、计算、统计(1)月度考核结果的汇总、计算月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+管理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+管理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×70%+工作态度×30%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+管理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%⑦销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%(2)月度考核结果的统计(五)核定考核结果公司总经理办公会对《公司月度考核报告草案》进行审批，确定最终考核(六)考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并全面公司部门：一级部门第一负责人→一级部门副职→部门员工销售管理部：部长→副部长→经理或者主任→副经理或者主任→主管生产部门：厂长→副厂长→部门第一负责人→部门副职→员工(或者班长→班员)(七)各考核表单详见附件六。第五章年度考核操作级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部能力直接上级(一级副职)月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部能力直接上级二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部能力直接上级职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级班员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作态度人力资源部工作能力直接上级第三十二条任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作态度、工作能力的年度考核(一)考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年度考核。(二)工作能力考核：员工工作能力的年度考核由被考核员工的直接上级执行，“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有能力考核责任。评分标准参见附件五：员工能力指标评分标准表，考核时填写《工作能力年度考核表》作为考核结果。此考核结果，在销售管理部与生产工厂由“直接上级”直接上报绩效管理员，在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部，不需要在部门内统计也不需要部门长审核。工作能力考核在每年元月7日前完成。(三)年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均元月20日之前，人力资源部根据计算结果作出年终奖惩分配草案，提报总经理办公(四)总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩分配草案进行审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。(五)考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，与需要改进之处，听取被考核人的意见并全面记录。(六)各考核表单详见附件六。第三十四条年度考核结果的强制分布(一)根据员工年度考核综合得分，参照表5-1年度考核系数表，查得员工的年度考表5-1年度考核系数表70分及下列等级优良中(二)员工的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”,“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”,公司所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。70分及下列实际比例强制分布强布数量等级优良中(一)职务升降(二)工资等级升降(三)年度总经理嘉奖(四)职称聘任：年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。(五)培训善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。(人力资源部员工直接向主管副总提出，中层员工直接向总经理提出);公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。通常申诉由人力员工以书面形式向人力资源部提交申诉书(其中人力资源部员工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书),申诉书内容包(一)申诉受理人力资源部接到员工申诉后(人力资源部员工的申诉同意人为主管副总，中层员工的申诉同意人为总经理),应在3个工作日做出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实(二)申诉调查(三)申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总经理处理，并将进展情况告知申诉诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过35个工作日。总经理办公会的答复为最终答(四)申诉流程及表格第三十九条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公第八章附则第四十条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，第四十二条考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的评价等级ABCD分值区间70下列沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系与谐；下属碰到各类问题愿意主动与上级与下属保持良常与下属进行能够与下属沟通，但是存在象难以与下属沟通，下属不愿意与上级沟通，上级难以熟悉下属的办法工作分配作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导性与能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有的时候会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作业务指导多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导问题能够与成员进行有效讨论并指导下属进展帮助全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下展，并能提出改进的要求或者建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能要求不能让下属明白自己的进展方向，同时基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件二员工态度指标评分标准表评价等级ABCD分值区间70下列长期坚持学习于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路与建议。主动学习业务知识；主动承担通常的额外任务；工作中有的时候能够与建议偶尔主动学习业务知识；有的时候主动完成通常额外任务；能提出个别的新思路与建议基本上不主动识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路与建议主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供通常协助不能积极响应同事的请求或者者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性与纪律性能够遵守工作的规定与标准，有较强的自觉性与纪律性基本能够遵守工作规定与标准，基本能够自我要求不严的情况不能遵守工作规定与标准，经常发生违规与纪律性差附件三员工能力指标评分标准表评价等级ABCD分值区间70下列人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地与建设性地解决不一致矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决心，容易感知别人的办法体谅他人，善于领会他人的于适当的言行能关心他人体谅他人，领求，有的时候帮助想办法解决有的时候能关心他人，体会他人的苦衷人，对他人的需求毫无感受影响力团队进展易于与他人沟团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队能够根据公司团队的协作与沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人同意某一看法与意见能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难人，或者咄咄逼人，或者躲应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易习惯岗位、职位或者管理的变化所带来的冲击，并能顺习惯环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认带来的冲击，并能顺利的完成转变或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难板，习惯性差影响能力能积极影响他人的思维方式与努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有的时候能影响他人影响力领导能力能合理评价他效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的能与绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估反馈与培训善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与人成长与进展能够根据实际情况，通过培训与反馈帮助展不能很好的利用反馈与培训的手段对下属的工作无反馈与培训善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作要紧靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标与标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标与标准能够给下属订立工作标准与分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟管理，指导与协助员工完成虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得抓住要点，表意见，不太需要重复说明语言欠清晰但尚能表达意图，有的时候需反复解释模糊其词，意图不明倾听能够很好的倾述，很快明白倾述人的办法与要求听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解常常不知对方所云书面沟通无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通懂得能力色，工作中与领导及同事沟通顺畅；能完全懂得领导的意图；能完全懂得岗位的职责与分配的任务表达能力通常导及同事沟通没有问题；工作中能懂得领导的意图与岗配的任务工作中与领导及同事沟通有的时候会出现问题；基本能懂得领导的意图与岗位的职责与分配的任务工作中与领导及同事沟通困领导的意图与岗位的职责与分配的任务推断与决策能力战略思考能透过现象看织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标状，熟悉组织面临的挑战与要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意公司的前景与计策等问题不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战创新能力工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很法、新措施与因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速懂得并把握复杂的事问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设发现问题，能决，但有的时遇到问题，束推断评估能力对所做决策有良好的权衡与推断评估大致能作出正确的推断与评估估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理择，对困难的得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少案，常求助于断，缺乏主见计划与执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细能按照计划执行，比较注意细节，偶有差速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生随意，常出差错效率时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划与组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序与计划，在权限范围内配置资与方针，与确保供应的保障织实施有难帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学与社很丰富，对某些问题有较深的研究对自然科学与社会科学知识都有较多熟悉除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识熟悉甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度通常地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的熟悉，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超，理论功底与技术水平扎实，并能得到领导与同事的一致认可到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力通常，工作中经常出现差错实务知识全面