丰田的采购管理

丰田的采购管理汽车工业中每个品牌成功的背后都包含着各个部门的努力，其中当然包括采购部门。毫无疑问，采购对于任何行业都是非常重要的环节，在汽车工业中就占据了更重要的地位。它直接影响到汽车生产的质量和成本，保证了汽车生产的准时性、可靠性。环顾中国汽车工业，一提起采购，就像在其他行业里一样，给大家的印象是一个肥差：请客送礼是家常便饭。当然，中国的汽车工业在国际化的发展中，已经在不断地进行改善。国内的很多企业，包括汽车公司都多多少少地在使用丰田生产系统（ToyotaProductionSystem），因为这个系统已经成为全球大部分制造业的通用模式，被称为21世纪工业的生产方式。在过去的15年中，美国汽车制造商已对丰田高效率的制造和汽车开发体系进行了认真研究和学习，但据最新结果显示，丰田在美国最权威的J.D.POWER奖的排名中仍然超过美国通用汽车，在质量和总体盈利方面遥遥领先。在全球经济都不景气的前提下，丰田仍然能保持营业和利润业绩的持续增长，并使2002年财政年度再创丰田历史上的利润新高。2002年快速挺进中国市场，丰田一口气就使投资达到230亿元人民币，目标是占到10％的中国市场份额。这些数据都证明了丰田生产系统在为丰田不断创造佳绩的过程中所起的关键作用。凭借着过去在丰田汽车北美公司的十几年工作经验，尤其是在采购相关方面，先后担任过设备项目管理经理、制造流程训练经理、生产管理副总、采购总经理和生产管理总经理，我对丰田的采购系统及其运作非常熟悉。采购在丰田生产方式中所起的作用非常重大，它包括了制定采购标准，用成本控制和供应链管理培训供应商等关键因素。我先期所带领的采购部门为丰田拓展北美市场的首次成功立下了汗马功劳。公司的品牌车获美国汽车界最权威的J.D.POWER奖，采购部门奠定了很好的基础，功不可没。我曾经因为只用了平时九分之一的成本就完成了汽车车型的改型工程，创造了美国汽车史上以最小的成本完成车型改型工程纪录，受到了日本丰田和美国通用的高度评价，这最终也是基于我对采购和生产的完全深入了解。我想凭我的经验给大家介绍一下丰田采购系统中的部分精华，对国内同行一定会有小小的启发。但最重要的还是，如何把这些采购中的好点子在现实操作运行中推广、执行并不断地坚持下去。中国聘用制度存在的问题没有观察研究，就没有发言权。我已经注意中国采购聘用的条件很久了，尤其在汽车行业的招聘中，逃不掉这样几条要求：“本科以上学历”，“汽车工程/机械/机电一体化/自动化/电气相关专业”，或“高分子/塑料、橡胶、企业管理等专业”“熟悉汽车零部件供应体系”，“熟悉生产管理体系和相关质量管理体系”，“较强的协调、沟通能力”，“具有织物面料、塑料、设备采购或新项目管理经验者优先”，“掌握现代企业采购业务流程”、“三年（或2年）以上采购工作经验”等等。其实，这样的招聘广告，显示了刊登广告的公司本身缺乏系统的问题。正因为公司中缺乏这样的人，才会刊登这样的广告，吸引汽车界的一些采购高手（即现在流行的说法：“枪手”）进来，在短时间内改善那些公司的业绩。或许他们是会部分改善公司的现状，但更重要的是如何把他们所改善的过程和结果保持，并不断地发展下去。这是需要一个好的系统和企业文化氛围的。我也问过国内的一些采购员，相当大的一部分人根本不知道自己采购的产品究竟在企业中起到什么样的作用，更不要说他们会为企业作出一些什么建设性、突破性的贡献。在一些中国公司，好的采购员一般是指不贪污受贿，努力帮助公司节省出差费用，又不断去找低价的产品来降低公司成品的成本。其实，真正意义上的好的采购员有更大的主观能动性，丰田的采购员在丰田的历史上起到了举足轻重的作用，高级采购负责人是参与丰田的战略制定的。从某种程度来讲，丰田的采购员是对中国大多数采购员的升华。丰田聘用制度的长处在丰田的聘用系统中，有很明显的几条不成文的原则，可能值得中国同行去思索：1、普通采购人员招聘条件：有能力的大学毕业生，没有特定专业的限制，但必须认同丰田的培训制度。大学毕业生虽然没有工作经验，但是他们不贪，充满了理想，不会去供应商那里吃吃喝喝，还要伸手要礼物和回扣。他们具备了一个正直的采购员的前提条件。这对采购系统的影响很大，正直的采购员是客观采购到一流产品的前提。有了主观的人情债，采购来的东西就会大打折扣。没有“经验”，从另一个角度来说，是一件好事，他不会把和丰田采购系统和制度相抵触的方式方法和情绪带到丰田来，和丰田系统抵抗，甚至影响其他采购员。2、采购主管：丰田的采购主管及以上级别的人员，一般都是从丰田内部提升的。对采购主管的要求是对丰田所要采购的产品已经有了数年经验，深入掌握丰田采购模式，而且最好是有丰田生产管理经验的。很小的一部分一直在采购部工作，一般的采购人员做了7-8年后，就会到其他部门任职。丰田对没有经验的大学生进行标准化的采购系统培训，通过培训课程、现场生产线观察、不断创造采购员和其他部门工人和主管的交流机会，帮助他们一步步把标准作业做好，清楚地知道自己的工作职责和工作范围，深刻地得出以下结论：公司要什么样的产品，我要做什么，我在公司中的重要性是什么。在这样的培训体系和企业文化氛围下，采购人员会努力做到：第一，了解产品成本，采购最好产品。采购人员必须知道这些产品对公司的重要性，对采购的产品从技术层面到原料层面进行了解，知道这些产品在供应商处的生产成本，这样才能站在公司的立场去和供应商谈判，以便以最合理的价格采购到质量最好的产品。所以，只要是丰田的人，哪怕不在制造部门，都必须去生产线上学习观察。丰田允许并鼓励员工在工厂各处走动，那样部门之间会有更多的机会交流。采购员可以通过观察，和制造部、生产管理部的工人、主管交流，了解到采购的实质、产品质量对生产的决定性作用，他们就会为自己在公司中所担任的重要角色而自豪。第二，和供应商建立战略同盟关系，互惠共赢。汽车公司必须让供应商有钱赚，那样他们才会有兴趣和汽车公司站在同一条战线上，配合汽车公司对产品质量和数量的需要，在每次公司做整车和零部件调整的时候，都能积极服从，并有精力发展更好更实惠的产品，走在市场的前面，来满足并超越最终消费者的需求。同时，供应商还会带来汽车零部件方面的最新动态，采购员就能及时反馈给公司的设计部和制造部。这样，汽车公司与供应商能像一个军队一样同退同进，为了同一个目标，结果怎么会不打胜仗呢？采购员一般采购同一个产品不超过3-5年。对被培训的采购员来说，第一年是适应期：前半年是学习，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被调换到另外的产品采购。这样是为了两点：一，防止采购员和供应商的关系太熟而导致作出非客观地采购产品的决定；二，继续培养增加采购员的知识和能力。成熟的采购员会在采购实践中，不断提出改善的意见。最终经历了数年丰田磨练的采购高级负责人员，就能凭借他对公司整体化运作的了解，在战略高度提出自己的创造性意见和建议。于是，丰田的培训体系的超大影响力就发挥得淋漓尽致了。它能将一个纯粹的大学生培养成公司所需要的采购高手，要成为一个真正的丰田人，而且要按照丰田的标准化系统去实施，最终从战略上对丰田系统的改进和