核心能力模型与技术岗位分级操作手册样本

本工具阐明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是近来开始流行人力资源系统建设工具。人力资源通过协助公司建设一套不同层级、不同岗位能力需求模型，用于指引人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型核心是要有一套界定清晰能力定义。例如，咱们说这个岗位规定比较高“领导能力”，这华就等于没说，究竟什么是领导能力，它又提成几种层级水平，都需要公司事先界定。咱们下边给提供三套能力模型库词典，就是非常贵重清晰科学能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司不同层级、不同岗位能力规定，指引考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。核心能力模型库之一督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户最佳利益，在必要时指引她人行为能力。一级做出指引：要予以充分指引。提出需求和规定明确、详细。行为示范：给出非常详细指引方向。清晰解释支持目的原理/理论。提出规定期提供清晰目的和参数。检查员工与否懂得对她们盼望。二级有效分派任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值或长远工作考虑，有系统明确地分派常规工作细节。在分派工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理规定要敢于说“不”）。行为示范：为使个体可以从事其她工作，进行任务或责任分派。给别人完毕常规任务自由，不乱加干涉。为避免个人或工作小组超负荷劳动，可以回绝额外任务分派。分派工作时，予以充分自主。三级建立明确绩效原则：依托清晰原则监督绩效。设立普通原则并依照这些原则进行一致性比较。行为示范：设立可测量员工绩效优良原则。依照被接受原则和目的，检查并反馈进度。进行一致性交流以提供高质量绩效、产品和服务。四级采用有效办法，解决绩效问题：直接、坦率面对别人绩效问题。及时提出问题。行为示范：抓住对质量负责员工。告戒失败后果或定期预测好处，来采用办法提高绩效问题。采用明确行动或坚定立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性筹划。在恰当时候，有效运用纪律/惩处程序。影响力（INFLUENCE）说服或影响她人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一详细行为能力。一级运用直接说服法：以试图产生影响。呈现合理论据、数据和详细实例。并清晰地组织事实与论据。行为示范：清晰地解释有关事实；呈现合理准备充分案例。运用直接证明诸如关于实质特性数据、意见一致范畴与利益等进行说服。提出有说服力论据以支持个人观点，规定对方做出承诺或保证。二级用行动或语言引起别人兴趣和批准。预测你语言或行动将会导致何种影响。行为示范：通过指出她们忧虑以及强调共同利益来说服她人。预期别人如何反映，并采用相应体现方式。依照相应需要采用实时风格和语言应对。用案例或论据创造出一种“双赢”解决方案实现双方目的。三级采用多元化影响战略：采用多样行为去影响听众，每一种行为要适应其目的听众。行为示范：运用新宣传媒介吸引听众。开发有选取性信息发送媒介，每种媒介适应不同听众兴趣。使用宣传方式适于整合核心听众“兴奋点”，并结合其他核心事件和方略以提高你影响力。四级运用复杂间接影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为有利形势。行为示范：游说核心性人物，证明并解决她们忧虑和紧张，运用这些个人去支持自己观点影响她们。通过保证她们参加。精心策划事件以间接影响她人（如筹划时间安排，策划核心事件，预测关于核心联盟建议，影响证言等）。预期应对能力（INITIATIVE）一种采用行动迎接即将来临挑战或提前思考以适应将来机遇和挑战倾向性。一级体现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要保证任务按照被承认原则完毕。行为示范：采用重复行动以实现目的；当事情进展困难时千万不要容易放弃。体现出高度毅力以保证按规定实现目的。受阻时要克服阻碍。二级积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能依照当前机遇行事，迅速坚定地解决当前问题。行为示范：在事情变得被动前行动。在被问及或受到批示之前积极谋求解决办法。迅速采用行动解决当前问题。三级引起别人去行动：在她人来没故意识到机遇或问题所在时，勉励她们采用行动。行为示范：通过有效运用勉励、支持等形式建立人们信心。提示别人意识到问题所在。促使别人不坐等批示，积极开始行动。四级推动长期行为：预见到一年或更长时间，采用行动创造机会。建立明确长期目的、发动她人实干。行为示范：通过预测组织内外客户和核心性市场趋势，采用办法创立将来2—5年战略定位。勉励和奖励为长远利益作出贡献者。实行那些可觉得长期战略打下坚实基本领情和行为。

判断能力（JUDGMENT）一种理性、客观、无偏见采用行动或决策能力。一级做出直接判断：考虑到必要事实、信息、决定公司政策和大纲，进行理性直接判断。客观预计形势。行为示范：从不同渠道收集有关信息以得出合理结论。做选取时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。保持客观。二级做出中档复杂判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一种备选方案。中档风险水平。行为示范：决定详细行动前系统比较各种信息资源。决策时考虑到方方面面。三级做出复杂判断：考虑各种不同被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范：考虑不批准见、选取，不带偏见。衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响因素。考虑到所有信息，估价风险和所有将来关于事宜。行为示范：兼顾一种方案会给公司导致短期与长期影响与风险。选取最优长期方案时应参照大量数据和选取。思考战略性问那提时应涉及尽量多视角。

倾听与反映（LISTENINGANDRESPONDING）一种对的倾听她人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出恰当反映能力。一级倾听：通过倾听获取与别人信息。行为示范：运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。用言语提示她你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。精确地记住和记录关于事实。二级积极倾听：积极寻找关于她人想法和观点信息。提出问题来检查你与否理解对的。引起交流。行为示范：总结重要观点或问题。提出疑问以检查假设。用开放提问增长对方对于形势、感觉把握。三级恰当反映：在认真、积极倾听基本上，对别人想法与观点做出反映。行为示范：增进开放讨论，建立讨论平台（共同理念，感触）。对对方情绪、感受表达同情。理解别人观点和感受。积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。四级对潜藏因素做出反映：精确预计对方潜藏着态度、行为、或紧张。然后，巧妙推动形势向前发展。行为示范交流过程中，辨认并调节个人风格以适应不同个性和不同顾虑。勉励员工暴露其潜藏顾虑，并以此改进工作关系。总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在心态。

组织内活动能力（ORGANIZATIONALAWARENESS）一种能理解和掌握自己组织内部或其他组织内权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。一级理解组织构造：辨认和运用组织正式构造，制度与规则以及原则程序。行为示范：理解人员角色/职责，来推动和完毕某任务。有效运用核心制度、政策和程序，来运作事情。通过对正式组织构造结识来运作事情。二级理解非正式构造：辨认并运用组织非正式构造，涉及理解组织内部核心性人物及对其有影响人物。行为示范：运用自己组织内有影响力人(对决策者有重大影响人物)来实现目的，完毕任务。运用其他组织内有影响力人(对决策者有重大影响人物)来实现目的，完毕任务。运用客户组织内有影响力人(对决策者有重大影响人物)来实现目的，完毕任务。三级理解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己行为。理解特定状况下哪些能做，哪些不能做。行为示范：筹划行为和筹划时，体现对不同文化（如种族、民族、地区等）结识。体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化结识。详细体现对业务一线文化结识。四级理解组织潜在问题：理解组织行为因素和潜在问题或影响组织与外部关系政治压力。行为示范策划行为与战略时，详细体现对长期决策有重大影响潜藏文化和政治压力。筹划行为和筹划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地区等）结识。对潜在文化和政治因素/事件有辨认，以免遭遇困惑。项目管理能力（ORGANIZINGWORK/PROJECTMANAGEMENT）是指为实现组织目的而确立清晰详细行动过程和组织工作能力。一级筹划与控制个人寻常工作：逐日筹划并控制个人寻常工作。预算准时间，高效运用资源和精力。行为示范高效完毕寻常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。排好每天/每周必要完毕核心工作顺序。筹划工作日程以最大限度地运用资源（时间、人力、设备）。二级管理短期目的：为自己及别人开发并执行预测将来短期、逐周筹划。行为示范保证筹划有清晰目的与里程碑。运用程序、系统有效管理项目。设计合理行为顺序。三级管理中期目的：开发与执行筹划，逐月预测将来中期目的。保证每组筹划得以完毕。行为示范将商业战略转化为可操作目的。在筹划阶段拟定并考虑到彼此任务间互相依赖。引导有效筹划回顾。保证每个组织成员实现目的筹划和完毕工作。四级参加战略规划：开发执行涉及影响组织其他部门行动筹划。为也许影响组织战略突发事件准备对策。行为示范创立跨越部门组织界限项目战略筹划。创立或执行对业务有重大影响筹划。保证后备筹划适于将意外问题带来影响最小化。

积极积极性（PERSONALDRIVE）驱使个人较好地工作，努力实现先进工作绩效动力。一级努力满足别人原则：努力工作以满足优良绩效原则。行为示范弄清客户、经理、同事盼望原则。定期检查个人进展，做出必要变化以保证达到盼望原则。在期限之内实现公认目的。二级建立挑战性目的：设立先进绩效原则，努力实现这些意义重大又决非不也许实现目的。行为示范获得优于已定盼望成果。承担比此前更复杂更困难目的。定期辨认出优于最初筹划/原则机会4.提前获得高质量成果。三级推动业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功目的和推动业务发展目的行为示范辨认部门或组织将来机遇，将其转化为新目的和行动。辨认高利润产品/方案/服务，使其与新或既有客户需要结合起来，将也许性最大化。调节个人与部门目的以适应其他组织，实现一种更为强大、更广泛战略。四级敢于冒险：面对不拟定性，设法控制风险同步，运用重要组织与个人资源实现明显困难目的。行为示范运用组织资源实现困难目的，获得重要新业务积极权。承担并管理对业务有积极或悲观影响风险。为遭到强烈反对或较少支持新业务提供故意义个人或组织资源支持。

关系网建立（RELATIONSHIPBUILDING）指能创立一种在信息收集/分享/和/或完毕工作目的方面有用或也许有用人关系网络能力。一级维持有效工作关系：有效参加同事间非正式交谈，与同事建立非正式互相往来。行为示范建立、改进与团队内其她人关系。参加同事们每天交谈与来往。与她人维持积极有效关系（例如：对她人工作表达出兴趣）。二级增进关系发展：建立直接联系之外正式非正式关系。行为示范建立与直接接触团队以外人员联系。增进本团队之外正式或非正式接触联系。建立并维持有用联系资料库。与团队外部人员维持联系。三级建立交叉职能关系：与其她职能范畴内重要人物建立有效联系。增进功能交叉工作发展。行为示范运用其关系网络将自己工作与公司内其他部门正在进行工作进行整合。发展并维持与其他部门人员有效联系。恰当时候支持联共筹划和资源共享。寻找交叉功能合伙。四级建立外部联系：与别组织内有影响力个人创立有效联系。开发广泛组织内外联系网络。行为示范发展并维持有效关系网络。与外部同事共同推动能增进双方业务发展信息与程序互动。与外部有经验和专业技术人建立联系。与其他组织共享经验与专业技术。自信（SELF-CONFIDENCE）一种对自己观点、决定和完毕任务能力、有效解决问题能力自我信奉。一级自信地展示自我：体现自信个性，展示坚定自我。行为示范自信地展示自我。证明对自己独特能力布满信心。坚定而有建设性地提出观点和想法。二级自主行动：恰当时候，挣脱课本上条条框框，乐意自主地行动。行为示范没有明确批示也能独立工作。突破明确指挥老式和原则。必要时，虽然别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。三级正视挑战：承担有挑战，有风险工作，由于有挑战而兴奋，不断寻找和追求新责任。行为示范接受困难工作分派，事情浮现问题时仍保持积极心态。积极对待困难任务/形势。四级敢于面对冲突：乐于挑战手中有权人。清晰自信地但礼貌陈述自己观点，哪怕是在冲突中。行为示范建设性地挑战决策、战略。提出独立观点，对别人以为重要问题提出异议。受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONALEXPERTISE）发展自己专业/职业知识，与她人分享专业经验能力与动机。一级知识深度：在专业方面展示基本知识。使这些知识有效地用于实践。行为示范运用专业知识实现近期目的与专业知识保持同步发展。运用专业知识与经验解决问题，协助她人。二级保持专业知识流通：与她人分享经验，并在公司众多建议中，使自己建议与众不同，可以被执行。行为示范理解专业领域最新发展状况并思考如何运用；用技术/专业经验证明项目与否可实现；运用技术与专业能力增进项目与局面拓宽。三级知识面宽度：运用本专业范畴外知识来提高业务。行为示范充当起团队外资源或专家。运用本专业内能增进其他领域工作或项目专业知识提高其她部门效率寻找能运用专业知识增进别人项目发展机会。四级增强外部交流意识：在公司工作范畴外寻找机会以提高自己新知识水平，并通过在专业杂志上出版自己文章来呈现自己这方面能力。行为示范充当起最新技术倡导者与传教士角色；抓住机会理解外部公司技术/进展；定期发布前沿性课题。

展望力（VISIONING）理解、实行目的，以激发她人工作动力能力。一级理解公司实际：理解并遵守公司实行法规、价值和她人对于将来展望。相应规范自身行为。行为示范调节个人行为与公司核心价值观保持一致；遵循公司法规；保证个人工作行为与公司远景保持一致。二级贯彻到行为：根据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队目的。行为示范开展能强化公司核心价值观活动；在组织核心价值范畴内发展团队目的；设立团队与个人目的时，保证她们支持公司远景目的与使命。三级创新：根据公司远景和价值观来变化既有行为。行为示范通过绩效管理来实现核心价值观。四级实现远景：参加公司运做和明确将来展望以创立一种令人瞩目将来。行为示范根据公司远景发展出部门远景以勉励人们；让成员参加设定其远景与行动筹划；在实现组织文化、价值观方面起主导影响作用。

团队精神（WORKINGWITHOTHERS）与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争一种能力。一级信息共享：使员工及时理解公司成绩，分享所有关于信息。行为示范大方地传播别人需要信息，让同事跟上自己行动；书面文献要精确，易于别人阅读与理解；推动团队会议与讨论。二级征求意见：评价她人意见和经验价值。征求她们意见、创意和经验，通过这些来作出决定/筹划。规定公司员工都参加到这一工作中。行为示范保证每一种成员参加与评论；保证每一种成员参加通过深思，如果回绝，阐明理由；让员工参加。（如问题解决，筹划、决策、目的设立等）。三级勉励与授权：公开表扬工作有贡献和有出众业绩员工。勉励并授权给她们，增进良好品行和合伙关系。把团队冲突公开化。行为示范为她人提供展示其成果机会；理解勉励不同员工方式，有针对地选取最有效赞誉方式；只要发既有冲突，就亲自过问协助解决问题，并弄清问题实质。四级解决冲突：对于团队冲突和问题，采用有益解决办法。行为示范亲自或通过第三人来劝告冲突当事人；必要时，重新分派工作、职责和上下级关系；当冲突因工作问题引起时，收集所有有关信息，采用恰当培训，或惩罚。

分析能力收集有关信息，辨认不同信息间联系，寻根溯源解决问题能力。一级二级三级四级发现主线联系：迅速意识到现状与过去形势间相似之处。找出直接因果关系，得出也许解决方案。发现多元联系：透过问题表面现象，发现问题根源。发现问题发展趋势。分析问题各某些间联系，拟定也许解决方案。分析多维度问题：分析产生问题多方面因素。必要时收集一定期期信息，综合分析。分析不明确问题：分析复杂涉及多方面关系问题。必要时采用非正常途径收集必要信息。将多样信息数据综合在一起以便有一种解决问题框架。创新能力创造或引进新观念、方式，提高工作绩效能力一级二级三级四级借用其他领域办法：创立或引进新观念或程序：参照系统以外观点与方式。打破腐朽：建设性地增进不断进步，而不受当前问题影响。培养创新性：承认并勉励别人创新性。容许她人实验，尝试新事物。协助引进新观念、方式与程序。创造利于培养创新环境：承认并奖励那些有创造性人；与她人开诚布公地讨论问题。建立信任坚持原则且增进信任与尊重能力。一级二级三级四级实现承诺：追随公司原则、政策以及与自己工作有关目的。只有可以实现时才干做出允诺。表里如一：少说多做；行为与信奉保持一致。对别人尊重、公平、守信用。在多元环境中展示你品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见。反对走捷径行为。培养别人道德行为：为她人充当起道德行为榜样；将员工福利和组织成功放在个人利益之上。找寻解决问题体制方案，而不是指责个人。适应变化能力一级二级三级四级变化个人工作方式：积极应对变化，适应变化了方式。适应团队方式：保证团队理解变化必要。重新确立团队方向，发现团队适应新机遇方式。推动变化：增进变化进程特别是在有争议时候。成功地将新目的转化成实践程序。预测并运用变化：预测并做好变化准备。及时采用办法开发运用变化最大优势。以客户为本协助服务她人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。一级二级三级四级承担个人责任：追随客户需要与征询，有责任矫正客户服务问题。迅速解决问题。要表既有责任感。解决潜在需求：理解客户业务。理解客户现实与潜在需要，提供与之相应产品与服务。增长附加值：做出坚实努力为客户提供附加价值，以某种方式改进客户服务。以长远眼光解决客户问题。做客户同伴：积极参加客户决策过程。为了客户最佳利益，调节组织行为。为客户提供专业建议。决策力一级二级三级四级做出常规决定：运用较为充分信息，作出常规决策面对有竞争性方案做出抉择：及时不迟延地做出决定。做出有冒险性决定：当决策会带来一定风险时，及时做出抉择。要衡量潜在收益。做出有长期影响决策：在复杂，模糊风险很高形势下，毫不踌躇地做出决策。培训发展她人能力提供恰当需求分析，辅导和其他支持，协助别人学习与进步能力。一级二级三级四级提供直接指引：予以详细指引、建议以及工作示范。提供必要工具支持她人发展。提供随时辅导：辨认成员长项与发展需要，提供及时反馈与强化。挫折之后，重新确认并勉励她人。创造发展机会：安排并开发恰当任务、正规培训，增进个人学习与发展。维护组织学习：辨认主线性培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一种不断学习环境。核心能力模型库之二督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户最佳利益，在必要时指引她人行为能力。做出指引：要予以充分指引。提出需要和规定要明确、详细。行为示范给出非常详细指引方向。清晰解释支持目的原理/理论。提出规定期提供清晰目的和参数。检查员工与否懂得对她们盼望。一级典型行为制定SMART目的（详细、可测量、可实现、有成果、及时）。鉴别和讨论重要工作规定和成功指标（时间、数量、质量、行为）实现最后成果（与否得到了增长或发展）。讨论为什么这些因素是重要。通过与员工当面拟定目的，保证绩效目的与盼望清晰。规定员工以书面形式总结关于最低盼望合同，并保存一份副本。为增长清晰度，讨论任何你不批准或以为有必要增长内容。作出批示或提出规定期，要进行总结或理解测试（规定她们向你反馈对于规定理解）。设法核算讨论办法、可运用资源以及发送时也许浮现任何风险。有效分派任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值或长远工作考虑，明确地分派常规工作细节。在分派工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理规定要敢于说“不”）。行为示范为使个体可以从事其她工作，进行任务或责任分派。给别人完毕常规任务自由，不乱加干涉。为避免个人或工作小组超负荷劳动，可以回绝额外任务分派。分派工作时，予以充分自主。二级开发行为寻找机会将你工作分派给雇员，以便腾出时间思考组织或部门所面临更广泛议题。监督员工进步，为其提供指引，但容许雇员有尽量多合理工作自由。保持一份可使用部门技能清单，并详细记录能力水平和与否乐意从事新工作倾向。工作分派要与个人发展筹划和个人技能有明显联系。然后分派任务并跟踪雇员以保证任务正被对的地执行着。对过去有时会妥协规定，尝试着稍加解释便予以回绝。你会发现这种为别人设立防线做法，只要做得适度、合理，将有助于在你小构成员中产生一种更清晰和导向性感觉。建立明确绩效原则：依托清晰原则监督绩效。设立普通原则并依照这些原则进行一致性比较。行为示范设立可测量员工绩效优良原则。依照被接受原则和目的，检查并反馈进度。进行一致性交流以提供高质量绩效、产品和服务。三级开发行为为雇员工作提供清晰、及时反馈。让她们懂得什么事情做得好，哪些事情未满足你盼望。明确可以或不可以继续行为。定期提供这样反馈，员工将能更迅速更精确地意识到你盼望与原则。更加侧重设立与协商核心职能先后顺序，将重要职责分派给下属，预期分权成果。确立这些原则，将会更加明确职责分派及其成果重要性。开发出判断所有员工工作模式或系统。用这种模式增长工作评价一致性，使雇员可以进行自我评价，提高工作绩效。采用有效办法，解决绩效问题：直接、坦率面对别人绩效问题。及时提出问题行为示范抓住对质量负责员工。告戒失败后果或定期预测好处，来采用办法提高绩效问题。采用明确行动或坚定立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性筹划。在恰当时候，有效运用纪律/惩处程序。四级开发行为保持一份与雇员间发生互相合伙或绩效问题详细纪录。定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你紧张事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。在会上规定有绩效问题员工协助你为下一步工作设立绩效目的。清晰地表述成功或失败工作后果，为员工提供一份被承认文献副本。进行目的追踪，以便及时应对继续存在绩效问题。腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工工作，总结其强项与劣势。与别人交谈以谋求发展必要绩效品质机会或提供任何有助于提高个人绩效建议。熟悉公司绩效发展和纪律程序政策。用你人力专人讨论解决绩效问题最优/最佳策/战略。过度依赖信任后果对指引她人工作过度信任后果：将会导致独裁、权威工作氛围，缺少团队合伙精神，很少授权。

影响力（INFLUENCE）说服或影响她人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一详细行为能力。运用直接说服法以试图产生影响。呈现合理论据、数据和详细实例。并清晰地组织事实与论据。行为示范清晰地解释有关事实；呈现合理准备充分案例。运用直接证明诸如关于实质特性数据、意见一致范畴与利益等进行说服。提出有说服力论据以支持个人观点，规定对方做出承诺或保证。一级典型行为在提出论点之前，组织好观点。列出提纲，保证论点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题方式更具影响力。准备论点时，检查一下哪种强有力证据可以支持你主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。当试图影响她人时，数据总是有价值。开会时注意观测别人是怎么发挥影响力。记下她们诸如发布信息或搜索信息，表达原理，证明和总结重点，对反对意看法决和建立联盟语言行为。然后判断你能否在必要时详细运用其中某些技巧。采用行动或语言办法以引起别人兴趣和想法。预测你语言或行动将会导致何种影响。行为示范通过指出她们忧虑以及强调共同利益来说服她人。预期别人如何反映，并采用相应体现方式。依照相应需要采用实时风格和语言应对。用案例或论据创造出一种“双赢”解决方案实现双方目的。二级典型行为尽量多地理解将要会见人状况，在第一次会晤时运用。将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受你和你观点。预测听众反映，为她们也许提出批评准备可供选取论据。既然不是人人均有相似动机，设计出偶尔性论据是非常重要。通过大量论据为你观点辩护，就增长了影响听众也许性。熟知听众关怀/忧虑问题。试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力。汇集这些资料，以此提出你观点。懂得什么能激发别人是很核心。当试图获得听众支持时，诱发这些动机极为重要。采用多元化习惯化影响战略：采用多样行为去影响听众，每一种行为要适应其目的听众。行为示范运用新宣传媒介吸引听众。开发有选取性信息发送媒介，每种媒介适应不同听众兴趣。使用宣传方式适于整合核心听众“兴奋点”，并结合其他核心事件和方略以提高你影响力。三级典型行为花时间准备可选取性论据并应用在说服性努力上。优先使用也许对听众最具诱惑力或影响力术语。当设计一份提出决定性议题筹划时，要密切关注重要股东。查明她们利益/动机和对其施加影响个人。运用这些资源，发展你论据。针对其需要设计你论据，还要获得那些影响股东人们支持以保证成功。运用大量说服性资料将会让你产生更多影响力。理解你合伙者和客户，查明每一种合伙者或客户独有问题、关怀事件和动机。记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响她们决策时应用。运用复杂间接影响：通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为有利形势。行为示范游说核心性人物，证明并解决她们忧虑和紧张，运用这些个人去支持自己观点影响她们。通过保证她们参加给人们以成果精心策划事件以间接影响她人（如筹划时间安排，策划核心事件，预测关于核心联盟建议，影响证言等）。四级典型行为当非正式影响她人时，采用更少直接办法。可以涉及给出建议预测，作些幕后工作以获取核心人物支持等。在本组织内外与有影响个人建立联系。可以运用她们影响和声望来支持你立场。加深对非正式组织理解。经常让同事理解组织内部工作运营实际状况。过度依赖影响力后果将会不能研究或有效准备一种议题，由于她们以为仅仅通过非凡领导力就能说服别人。默许建立同盟努力与幕后施加影响也也许导致消级反映。

预期应对能力（INITIATIVE）一种采用行动迎接即将来临挑战或提前思考以适应将来机遇和挑战倾向性。体现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要保证任务按照被承认原则完毕。行为示范采用重复行动以实现目的；当事情进展困难时千万不要容易放弃。体现出高度毅力以保证按规定实现目的。受阻时要克服阻碍。一级典型行为查明并除去影响工作绩效障碍。鉴别阻碍工作绩效因素，制定并实行筹划除去这些阻碍因素。通过系统鉴别问题，将有助于辨认不同情形间相似之处，更为迅速地找到解决办法。对失败项目进行恰当分析与反思。弄清哪儿错了，什么是本也许成功完毕。分析错误可以帮你避免再犯类似错误。与积极性高人一起工作。讨论她是如何发挥积极性。别人对工作积极投入也许会拓展你思路。积极面对当前机遇与问题：不需提示就开始行动。意识到并能依照当前机遇行事，或能迅速坚定地解决当前问题。行为示范在事情变得被动前行动。在被问及或受到批示之前积极谋求解决办法。迅速采用行动解决当前问题。二级典型行为检查当前正竭力避免问题。记下发现困难，然后请别人帮你想出也许解决方案。用某些观念创立一份循序渐进问题解决筹划，随后即实行这一筹划。在下一次小组会上向成员征求也许在相对短时间内解决问题。获取支持，设计制定解决方案。核算当前可以迅速抓住业务机会。开发出一种系统涉及运用这些机会时间表行动筹划，然后制定并通过该筹划。引起别人行动：勉励个人和团队行动，为实现持续发展协助别人作出保证。采用行动创造机会或避免她人还不清晰问题。行为示范通过有效运用承认、支持、再分工等形式建立人们积极性信心。协助个人查明其自身并不明确行为需要。促使个人和团队不坐等批示，积极开始行动。三级典型行为为自己和小组建立目的以协助部门和公司实现战略目的。谋求你是传达紧急事务反馈信息。如：你与否给人一种每件事必要及时解决印象？祈求别人提供关于你何时对的解决了紧急事件，何时没有对的解决紧急事件详细信息。给人一种能分清工作主次先后印象，能促使她人必要时及时采用行动。在职能范畴内成立创设一种使每个人均有刊登看法机会团队，以提高组织绩效。引起长期行为：提前一年或更多时间考虑，采用行动影响时间和创造机会。建立明确长期目的、发展以行动为基本渗入性态度。行为示范通过预测影响组织内外客户和核心性市场趋势，并按照这一趋势采用办法创立将来2—5年战略定位。勉励和奖励那些为长期利益创造出解决途径人们。详细阐明并采用行动觉得获得长期战略实现打下坚实基本。四级典型行为留出大量时间思考公司将来需要，以及如何通过你职责实现这些需要。这将迫使你预测公司将来需要，决定如何使公司这些需要得以满足。检查下一种五年发展方向，弄清你控制之下存在哪些会阻碍公司发展进程因素。明确鉴别发展误区并制定对策。辨认近几年内组织也许产生重要需要。预计你与否有能力满足这些需要。然后鉴定你需要发展领域。运用系记录划实现你发展目的。过度依赖积极性后果也许导致某些人未经认真考虑后果就采用行动，产生悲观成果，甚至导致失败。

判断能力（JUDGMENT）一种理性、客观、无偏见采用行动或决策能力。做出直接判断：考虑到必要事实、信息、决定了公司政策和大纲，进行理性直接判断。客观预计形势。行为示范从不同渠道收集有关信息以得出合理结论。思考也许性选取时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。3．保持客观。一级典型行为决策前广泛征求意见。试着从不同角度陈述问题，以产生解决方案和结论。规定那些深受特殊问题影响人们参加判断。向她们征集关于问题本质和也许解决方案建议与信息资料。提出解决方案，而非仅仅提出问题。当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。祈求关于你意见反馈以决定恰当下一种环节。实行方案开发将有助提高你判断估价技巧和辨认不明确问题能力。做出深思熟虑复杂判断：认真判断复杂形势，从正反两方面客观衡量每一种备选方案，判断出风险水平适中情形。行为示范决定详细行动前系统比较各种选取方案。选取有风险较复杂方案时应保持客观。决策时考虑到方方面面。二级典型行为预计筹划成本和利益及筹划每一步。涉及有形和无形成本。分析关于筹划乐观、保守、悲观观点。为每一种观点提供恰当数据支持。设立工作优先时应集中辨别实践细节和形势规定。致力于开发实用偶发事件解决筹划，协调几种潜在行为过程。这将促使你思考被选方案和基于常规解决办法。做出复杂判断：考虑各种不同被选方案，检查所有假设，避免任何个人偏见，认真评估风险。行为示范考虑不同观点、选取和不带偏见倾向。衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。在利益冲突压力下仍能保持客观。三级典型行为运用详细描述观点和资料信息系统，如按实践顺序定货，按重要性顺序，以赚钱或亏损形式，或以满足长期目的形式。这一系统将有助你决策前更加明确地全面回顾到所有信息。请组织内外其她人员参加讨论与辨认阻碍、评估决策后果以避免重要细节被漏掉。尽量避免过快做出结论。保证有足够时间收集充分详细资料信息为你结论提供事实根据。判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响因素。考虑到所有信息渠道，估价风险和所有将来关于事宜。行为示范兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司导致风险。选取最优长期方案时应参照大量数据和选取。思考战略性重要形势时应涉及所有方面。四级典型行为鉴别你必须做最核心有长期影响决策。拟定出抱负决策进程和在此过程中会存在任何阻碍。与你敬重人讨论你筹划以获得她们指点。一但做出决策就应尽量按抱负筹划行事。多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你解决业务问题。逼迫你自己说出得出结论思考过程。祈求别人参加并协助辨别你未能充分考虑到方面。实行前认真反省你决策。一旦找到解决问题办法，回过头来评价一下这个决策与否适合你。也也许需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。过度依赖判断后果过于依赖判断，将会挥霍大量时间，这是不切实际。你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，特别在核心时刻会更明显。

倾听与反映（LISTENINGANDRESPONDING）一种对的倾听她人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出恰当反映能力。倾听：通过倾听获取与别人寻常生活关于信息。行为示范运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）。用言语提示她你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。精确地记住和记录关于事实。一级典型行为别人谈话时，注意偏离主题倾向，或者只是倾听。用恰当技巧如接受、提出有关问题或非语言信号来集中倾听。逼迫自己注意别人谈话将会发展你聆听技巧。与别人交谈后试着按照对她重要性列一份顺序清单。与其一起检查这份清单以评估你工作绩效。会上限制你评论，集中于别人是怎么说。将你注意力集中到她人观点上，而不是你怎么反映上。积极倾听：积极寻找关于她人想法和观点信息资料。提出问题来检查你与否被理解。引起交流与互相影响。行为示范总结重要观点或问题。提出疑问以检查假设。用开放问题增长她对于形势、感觉与影响理解。二级典型行为提出开放规定不但仅回答“是”或“不是”问题。用其答案探究其兴趣与目的。这种办法将会加深对别人理解，发展你倾听技巧。集中注意听众传达出语言与非语言线索。不但要听其说什么，还要关注她是如何反映。她们眼神躲闪吗？面部什么表情？运用这些信息将使你更加进一步地理解她们观点。建立例会制，给员工提供表达其关怀工作及其进程机会。实行提问和调查技巧将能充分理解她人观点。恰当反映：在认真、积极倾听基本上，对于会引起更深组织间和组织内部互相影响、会对别人行为产生积极影响想法与观点做出反映。行为示范1．增进开放讨论。对困难或令人为难问题表达同情。接受别人观点和感受。积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静；承诺在恰当时侯采用改进办法。三级典型行为在指出你观点与别人观点差别之前，认清两者相似之处。指出这些相似以表白你在专心倾听，能理解她个人感受。这将有助于你们达到共识。注意倾听以清晰地理解对方观点。对其想法感受表达你个人感受。倾听和表达同情，无论在商讨问题和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关怀事情外国人经常打交道时，都会极大地促成你成功。创设一种更易于接受更加开放环境。热情迎接别人，花点时间聊聊私人话题。创设一种勉励开放、信任氛围。面临有压力情形时，让人感觉到可以得到协助。对潜藏因素做出反映：精确预计潜藏影响个人、团队或整个公司态度、行为、或紧张因素。然后，已经西南设计方式推动形势向前发展。行为示范交流过程中，辨认并调节个人风格以适应不同个性和不同顾虑。勉励员工暴露其潜藏紧张顾虑，并以此改进工作关系。总结或阐明讨论内容时，应明确提出她人不明确潜在问题。四级典型行为谋求理解形势产生历史与背景人协助。用这些协助拟定解决问题也许办法。辨认自己天生领导力、管理风格和同事们需要领导风格。辨认每一种雇员独特问题及其关怀和动机。调节你个人行为以最佳地反映这些动机和需要。保持一份与你互相影响人们意见反馈日记。不断问自己与人交流方式上有些模式吗？用这种分析法来解决正在发生人际问题。过度依赖倾听后果过于熟悉每个人所关怀东西，要考虑每个人意见，会使人踌躇不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人利益。

组织内活动能力（ORGANIZATIONALAWARENESS）一种能理解和掌握自己组织内部或其他组织内权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团队将如何应对新事件新局面能力。理解正式构造：通过辨认和运用组织正式构造，命令，制度与规则以及原则程序来达到目。行为示范通过内部人员角色/职责结识来理解有效运用能使本单元、产品和市场小组运作核心制度、政策和程序。通过组织内外客户对正式组织构造结识来理解。一级典型行为理解组织内正在发生事情。阅读组织著作，运用非正式机会与整个组织人员交流。理解到别人对解决组织内部问题想法。准备一份重要资源清单。列一份能提供协助和信息重要人员清单，提高你对那些能帮你避免失误人理解。理解非正式构造：辨认并运用组织非正式构造，涉及理解组织内部核心性人物及对其有影响人物。行为示范运用自己组织内有影响力人和对决策者有重大影响人物。运用内部其他组织内有影响力人和对决策者有重大影响人物。运用客户组织内有影响力人和对决策者有重大影响人物。二级典型行为致力于功能交叉项目开发。参加有其他部门人员加入项目，以获得职责以外更为广泛关于目的看法和活动。寻找机会担任那些设立并采用新体制新程序委员会委员。辨认那些能支持你实行新理念、新项目、新筹划人。在正式提出你筹划之前，弄清每个人对你筹划想法，采用必要办法以保证获得你需要支持。理解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己行为。理解特定状况下哪些能做，哪些不能做。行为示范筹划行为和战略以获得最大成效时，体现对不同文化（如种族、民族、地区等）原则结识。详细体现对各职能部门（如工程部、财务部等）原则结识。详细体现对业务一线原则结识。三级典型行为查明能在工作文化起重要作用人。列出其成功影响环境优势。把她作为你更为有效影响环境发展工具。密切观测那些你部门内成功人士，鉴别组织文化价值。请刚刚进入组织人辨认你组织与其前任雇主间差别。这将利于你以局外人崭新眼光来辨认组织文化独特之处。这种局外人眼光将助你辨认此前忽视问题。到其他职能领域之前，试着在其中找一种能描述其细微文化差别顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。理解组织潜在问题：理解组织行为因素和潜在问题或机遇或影响组织与外部关系政治压力。行为示范策划行为与战略时，详细体现对长期决策有重大影响潜藏文化和政治压力。运用对未宣布议程、课题和政治方略理解策划行为与战略。运用潜在文化和政治因素/事件辨认未曾意识到机遇。四级典型行为收集组织和客户组织历史材料，着手提高对于复杂潜在或权力影响事务理解。找一种能提供高层管理组织问题与政策信息良师益友。分析近来也许被以为不合理决策。弄清潜藏在背后也许想法或政治方略。与你导师或经理一起讨论这个问题。过于依赖组织意识后果过于依赖组织意识人会被看作是一种有政治手腕人或是一种幕后操纵者，而决非是一种凭优良绩效达到目人。为了实现其积极作用，组织意识总要与其他绩效尺度相调和。

项目管理能力（ORGANIZINGWORK/PROJECTMANAGEMENT）是指为实现组织目的确立一种清晰详细行动过程和组织工作努力能力。筹划与控制个人寻常工作：逐日筹划并控制个人寻常工作。预算准时间，高效运用资源和精力。行为示范高效完毕寻常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备等）。排好每天/每周必要完毕核心工作顺序。筹划工作日程以最大限度地运用资源（时间、人力、设备）。一级典型行为每周/每天开始之际列一种“要做”事情清单并排出先后顺序。每天结束前，花五分钟时间回顾一下清单，思考未完毕事情。列出意料之外其他事情，考虑明天如何按筹划提高工作效率。被规定完毕别人工作时，询问有关人员完毕工作期限。尽量在期限内完毕工作。也许话，记下完毕工作时限，以便改进筹划，以最有效地运用时间。管理短期目的：为自己及别人开发并执行预测将来短期、逐周需要与目的筹划。行为示范保证筹划有清晰目的与里程碑。运用程序、工具与制度有效管理项目。设计合理行为顺序。二级典型行为为自己建立一种有助于实现年度筹划周目的。每周结束时花时间回顾你是如何实现目的。确立短期目的时不断提示自己勿忘长期目的，藉此使自己行为不偏离主题和保证行为有效性。管理项目或工作组时，让别人懂得你盼望完毕任务期限。提前与小构成员一起制定目的与期限。留出时间解决意外事件。一起制定筹划能使你项目经理更好地管理自己时间，提高及时完毕项目也许性。告诉邻桌同事你下周日程表。带上详细记录每周花在寻常工作和前三个月解决突发事件上时间目录。如有明显模式浮现，每周保证抽出一两天时间解决寻常问题，用一定量时间详细解决偶发事件。会使你更好地筹划完毕新项目时间。管理中期目的：开发与执行筹划，逐月预测将来中期需要及目的。保证每组筹划得以完毕。行为示范将商业战略转化为可操作目的。在筹划阶段拟定并考虑到彼此间互相依赖。引导有效筹划回顾。保证每个组织成员实现筹划目的和完毕工作。三级典型行为建立逐月明确详细控制办法管理当前项目。告诉别人你详细盼望涉及要完毕事情及完毕时限。以月为基本，回顾当前管理项目状况。建议并勉励别人提出新创新性可行性意见以将问题减少到最低限度，抓住机会积极保持对项目结局控制。每季度都提出当前小组与否正遇到实践上需要问题。针对如何才干提高生产率和工作满意度征求雇员意见。在此基本上寻找必要信息和利于小组实现目的人员及其她资源。参加战略规划：开发执行涉及几种影响组织其他部门行动筹划。为也许中断组织战略突发事件准备对策。行为示范创立将多项跨越组织界限项目合并在一起战略筹划。创立或执行对业务有重大影响筹划。保证后备筹划适于将变化带来影响最小化。四级典型行为规定循环到公司其他任务上以求获得对业务更宽泛理解。无论何时参加一种项目，一定拟定出可行系统解决方案。追踪也许会对别人或部门导致影响暗示。与该领域人一同分享你想法并祈求反馈，有助你跳出当前框框思考问题。养成为核心形势制定应对突发事件好习惯。这将有助你思维挣脱筹划束缚，更轻松地思考和评论基于常规改进办法。过于依赖项目管理后果花太多时间管理自己和别人工作，将会牺牲掉完毕工作时间。弄清必做事情以及时间是有益。然而，管太多事甚至每一件意外事故，最后只会挥霍时间，给别人带来麻烦。建议阅读书目（略）

积极积极性（PERSONALDRIVE）驱使个人较好地工作，努力实现先进工作绩效动力。努力满足别人原则：努力工作以满足优良绩效原则。行为示范弄清盼望原则与必要原则。定期检查个人进展，做出必要变化以保证达到盼望原则。在期限之内实现公认目的。一级典型行为辨认过于常规不再引起你兴趣任务。问自己与否正在最有效地完毕这些任务。想出提高每一项工作绩效办法。与你经理交流，列出她盼望。以此指引你将来决定与行动。这样可以调节你行为以保证与目的一致。与客户讨论时，规定其清晰地列举她目的与盼望。运用这些信息履行职责能保证满足所有客户需要。如果一开始就能较好地理解客户盼望，就更容易满足她们需要了。建立挑战性目的：设立先进绩效原则，努力实现这些意义重大又决非不也许实现目的。行为示范获得优于已定盼望成果。承担比此前更复杂更困难目的。定期辨认出优于原始/最初筹划/质量机会4.提前获得高质量成果。二级典型行为花点时间弄清对你有增进作用业务挑战。以此决定你将承担挑战。把绩效测量看作藉此比较你工作成果基线，而非目的成果。辨认组织如何运用与你领域关于方式测量效率、生产率与质量。回顾当前职责，确立能获得更高效率、生产率与质量目的。拟定出实现渴望成果筹划。推动业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、宽泛、长期成功目的和推动业务发展目的行为示范辨认部门或组织将来机遇，将其转化为新目的和行动。辨认高利润产品/方案/服务，使其与新或既有客户需要结合起来，将也许性最大化。调节个人与部门目的以适应其他组织，实现一种更为强大、更广泛战略。三级典型行为辨认对组织将来成功非常核心问题，拟定你能承担问题，发展该方面专门技能。这样，可以增长你将来适应能力，帮你排列出即将来临也许事件顺序。调查客户需要，拟定很有但愿机会。鉴别这种机会成本与利润。用这种分析成果拟定推动工作最佳方式。估价当前你用以纪录和证明项目工作方式价值。在此基本上建立项目绩效数据库。把此数据设立原则用于更高将来项目中。承担公司风险：面对不拟定性，设法控制风险同步，运用重要组织与个人资源实现明显困难目的。行为示范运用组织资源实现困难目的，获得重要新业务积极权。承担并管理对业务有积极或悲观影响风险。为遭到强烈反对或较少支持新业务提供故意义个人或/和组织资源支持。四级典型行为分析选项时，运用有潜在利益、有价值、有竞争力价格等工具与信息。保持对既有观念和变化理解。列出将由此产生机会，拟定出详细实行环节以抓住机会。通过透彻分析，做出决定性业务决策。辨认有导致巨大混乱潜在性特殊风险。尽量仔细地评估这些风险。尽管并非所有信息均有用，应将注意力集中到核心变量上，才干抓住机会。过于依赖个人动力后果这种人也许为了竭力达到某一成果，而承担太多风险。她也也许会成为一种孤单管理员——与好团队领导者是截然相反。

关系网建立（RELATIONSHIPBUILDING）指能创立一种联系那些在信息收集/分享/和/或完毕工作目的方面有用或也许有用人关系网络能力。维持有效工作关系：有效参加同事间非正式交谈，与同事建立非正式互相往来。行为示范建立、改进与团队内其她人关系。参加同事们每天交谈与来往。与她人维持积极有效关系（例如：对她人工作表达出兴趣）。一级典型行为提出能引起她人需要、兴趣、关怀与目的问题。在竭力理解她人同步，要对她们体现出你兴趣，并且清晰地懂得如何和她们进行最佳沟通。讨论时既要注意对方说话内容，又要关注隐藏其后情绪。把精力集中放在她人身上，而不是自己该如何作出反映。通过仔细倾听，将可以在信息和你反映之间建立一致联系，并可以与她人建立和睦关系。学会如何解释非语言行为。关注发言时听者发出非语言信息（例如：眼里流露出困惑，姿势变化和面部表情变化）。用这些信息解释你观点被接受限度。这将有助你对的地预计影响她人效果。增进关系发展：建立直接联系之外正式非正式关系。行为示范建立与接近团队之外人员联系。增进本团队之外正式或非正式接触联系。建立并维持有用联系资料库。与团队外部人员维持联系。二级典型行为列出及时着手内、外部联系清单。在每个名字背面拟定一种有助于建立联系个人。选出少量核心潜在关系请既关于系户推荐你。运用社会活动扩展关系网络。借此类活动理解她人，而并非商务事件。发展工作之外私人关系利于加强工作关系。运用开会时机扩展与客户联系。当你安排了会议时，规定参加者邀请她们经理和一种直接上司。注意保持会议规模可控制性。建立关系网络，更加理解组织内部不同层次人。建立交叉职能关系：与其她职能范畴内重要人物建立有效联系。增进功能交叉工作发展。行为示范运用其关系网络将自己工作与公司内其他部门正在进行工作进行整合。发展并维持与其他部门人员有效联系。恰当时候支持联共筹划和资源共享。寻找交叉功能合伙。三级典型行为开发一份进一步筹划以理解属于你职责范畴业务目的。可以涉及一种又一种会议以扩展商务和财政有关事件发展和绩效。这将证明对于商务目的真实兴趣，并扩展在公司中你关系网。邀请其他业务职能部门合伙者参加工作外感兴趣事情。以此更好地理解既关于系，扩展你组织内部联系网络。与别部门人员一起工作时，甚至在参加关于工作讨论时，重在积极聆听。通过搜寻一致观点，努力发现共同点与区别之处等办法证明你在专心倾听，与其有相似感受。建立外部联系：与别组织内部有影响力个人创立有效联系。开发广泛组织内外部联系网络。行为示范发展并维持有效关系网络。与外部同事共同推动能增进双方业务发展信息与程序转化。与外部有经验和专业技术人建立联系。与其他组织共享经验与专业技术。四级典型行为积极投身于能解决职能外或组织外问题委员会或组织。有助你发展关系网络，并延伸到你职责范畴和组织之外。与客户一起参加其筹划过程，以证明你价值不但限于可为其提供产品。在非正式场合下会见客户。着手发掘有利你更好实现其目的基本。向客户证明你关怀她们诚意。使其也许对你更感兴趣，更加忠诚于你和你组织。过于依赖建立关系后果也许导致只注意满足别人个人目的，而忽视了对业务目的关注，只也许给别人带来最大商业利益。

自信（SELF-CONFIDENCE）一种对自己观点、决定和完毕任务能力、选取有效解决问题途径能力自我信奉。自信地展示自我：体现自信个性，展示坚定自我。行为示范自信地展示自我。证明对自己独特能力布满信心。坚定而有建设性地提出观点和想法。一级典型行为提出坚信观点时更加坚持。确立一次会议至少有一次陈述你立场或观点目的。练习这种技能将会使你更轻松自在地提出自己想法。定期搜寻反馈。定期请别人反馈你工作绩效。记下积极反馈，以此建立你自我形象。鉴别让你感到最不轻松形势。分析这些形势，记下让你感到不舒服事情。找一种顾问，帮你拟定提高轻松水平详细行动。自主行动：恰当时候，挣脱课本上条条框框，乐意自主地行动。行为示范没有明确批示也能独立工作。突破有明确指挥老式和原则。必要时，虽然别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。必要时能采用独立行动，承担责任，为成果/后果负责。二级典型行为散播你观点。请别人听听你发展观点，逼迫她们思考其价值。不断地提出新观点，有助于更轻松地尝试革新办法。发现自己没有自信要打退堂鼓时，决定研究一下这个问题。做好准备，积累支持信息资料。较好准备将使你更为自信地坚持自己观点。设想一种更加自信风格。拟定一套适合你树立更为自信风格详细行为。适时运用这些因素，评价自己绩效。这样，你将会对自身强项以及如何运用这些强项有一种更为全面理解。正视挑战：承担有挑战，有风险工作，，由于有挑战而兴奋，不断寻找和追求新责任。行为示范接受困难人物、工作分派或事情浮现问题时仍保持积极心态。挑出/找到困难任务。积极解决发现困难任务/形势。三级典型行为采用领导态度。确立公司目的，通过传达实现目的战略筹划而展示出更大自信。这将使你更为理解领导角色，发展你此方面能力。寻找出解决形势问题。辨认影响到你但并非你职责范畴问题，通过努力，想出对策以坚决维护自己权利。这将提高你分析问题解决问题能力，反过来也会使你乐意承担更为复杂任务。谋求承认之前，自问有否必要。如果由于信心局限性，就考虑不要别人承认，执行你决定吧。突破你“轻松区”，你将逐渐挑战自我，强化你弱项。面对冲突：乐于挑战管理、顾客和手中有权人。清晰自信地但礼貌陈述自己观点，哪怕是在冲突中。行为示范建设性地条展决策、战略、为改进利益行为方式。提出独立观点，当面对别人以为重要问题提出异议。受到批评或被激怒时，保持客气和建设性态度。四级典型行为辨认未能给公司或客户带来最佳利益政策。分析这些政策，提出变化筹划。到你上司与客户那里委婉地提出你解决方案。通过检查、挑战既有政策和程序，你将更加自信地在职责之外领域发挥作用。恰当时，质疑客户抱怨/不满。分析客户抱怨，发现抱怨毫无依照时，冷静地做出解释，清晰地表达你不批准她看法。这样，你可以在恰当时候，轻松地质疑客户抱怨。分析其他职能部门，供应商及客户与你职能是如何发生互相作用。鉴别出那些你以为并未积极推动合伙方案个人。会见这些人，委婉地提出你紧张，竭力扩大你合伙伙伴。这样你将有机会哺育出更有效业务关系。过于自信后果过于自信人对待同事和上司态度傲慢。傲慢态度会疏远别人，难以在自己职能领域有效地发挥作用。

专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONALEXPERTISE）发展自己专业/职业知识，与她人分享专业经验能力与动机。展示知识深度：在各种专业方面展示基本知识。使这些知识有效地实现目。行为示范运用专业知识实现近期目的与专业知识保持同步发展。运用专业知识与经验解决问题，协助她人。一级行为表象列出自感需要专业知识才干提高工作技术领域。弄清有必要发展专业知识，与经理一起检查这些清单，找出与经抱负法一致项目以及存在其他阻碍。保持专业知识流通：与她人分享经验，并在公司众多建议中，使自己建议与众不同，可以被执行。行为示范理解专业领域最新发展状况并思考如何运用；用技术/专业经验证明项目与否可实现；运用技术与专业能力增进项目与局面拓宽。二级行为表象订阅高质量专业期刊，以理解本专业知识最新改革与发展；志愿参加内部职能交叉项目以便在各种形势下运用你专业知识；担任新员工教练协助她们理解工作程序与她们分享你专业知识与经验。展示知识面宽度：在自己本专业范畴外展示自己知识和成绩。行为示范充当起团队或但员外资源或专家。运用本专业内能增进其他领域工作或项目专业知识提高其她部门效率寻找能运用专业知识增进项目发展人。三级行为表象让你经理懂得你对工作感兴趣并在专业领域外运用你专业知识；抓住到其他领域工作机会，哪怕起作用没到达你盼望；参加其他领域专门会议，提供协助或提出关于建议；定期展示公司内部各部门新进展或革新。增强外部意识：在公司工作范畴外寻找机会以提高自己新知识水平，并通过在专业杂志上出版自己文章来呈现自己这方面能力。行为示范充当起最新技术参加倡导者与传教士角色；抓住机会理解外部公司技术/进展；定期发布前沿性课题。四级行为表象为商业期刊、报纸和其他刊物撰写专业文章。或在关于专业领域改革与办法论会议上发言；请公司员工评论商业出版物以寻找陈述自己观点机会；抓住在本地间接教诲机构专家课程或任何担任访问学者机会。过于依赖专业知识后果将会冒知识过于狭窄风险。没必要组织内每个人都成为该专业专家；促使其他大多数人成为专家能力经常更为重要。

展望力（VISIONING）理解、实行、证明个人对目的投入，以激发她人工作动力能力。遵守公司筹划：理解并遵守公司实行法规、价值和她人对于将来展望。通过公司展望和任务统一员工行为。行为示范调节个人行为与公司核心价值观保持一致；遵循公司产品法规；保证个人工作行为与公司远景保持一致。一级行为表象请经理详细反馈你绩效详细反映你将如何更好地与组织努力保持一致；要一份组织远景与使命副本；贴在随时可看见地方，以便你制定决策、决定工作重要性，适应总体发展需要；与经理讨论之后，积极做好准备与小构成员会上探讨研究工作状况。发展业务行为：通过NORTEL展望和价值来协调团队，以达到团队目的。行为示范开展能强化公司核心价值观活动；在组织核心价值范畴内发展团队目的；设立团队与个人目的时，保证她们支持公司远景目的与使命。二级行为表象规定员工投身于实现组织目的行动中；分享决策权；邀请下属参加重要问题决策。勉励她们决定如何做，这将在总体上使你更好地应付这些问题；邀请其他组织人员，以理解别人提高绩效做法，更好地适应公司整体目的。创始发展：通过NORTEL展望和价值来变化行为和增进系统新创立。行为示范发展调节行为以适应公司使命战略；开发调节行为以适应组织远景、使命与价值程序；开发与采用能适应全球多样化行为变化活动。三级行为表象建立详细奖励制度，勉励那些工作突出个人；这些奖励更重于奖励解决问题办法而不是行为成果；为你团队留出一段时间，挣脱寻常事务，解决战略性问题。也许时候，检查组织目的质量。设计清晰目的责任，筹划本部门成果和收集竞争对手信息资料。发展远景目的：参加公司运做和明确将来展望以创立一种另人瞩目将来。实行展望以实既有价值成果。行为示范设立、实行团队远景，激发为实现组织远景、使命与价值动力与热情；参加成员设定自己成功筹划行动；在体现组织文化价值观与态度方面起主导影响作用。四级行为表象注重定期拜访公司各部门。向该部门员工理解其工作流程。抓住每一种可以加强自己远景目的机会。竭力协助员工理解自己应如何做。设立一种能诱发员工畅谈公司该如何才干最佳地实现目的、保持优势场合；查明阻碍或增进远景因素，与别人一起制定行动筹划克服这些障碍。过于强调远景目的后果将回到在狭隘远景目的；会协助组织更快地满足目的，但也会无视新想法与机遇。建议学习筹划实现先进商业绩效规划商业管理评估领导研讨会新员工方案目的调节与发展筹划

团队精神（WORKINGWITHOTHERS）与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争一种能力。信息共享：使员工及时理解公司成绩，分享所有关于信息。行为示范大方地传播别人需要信息，让同事跟上自己行动；书面文献要精确，易于别人阅读与理解；推动团队会议与讨论。一级行为表象定期举办小组会议，时限信息与主意共享；勉励成员提出问题；为成员提供对其理解自己角色有协助数据或资料。征求意见：评价她人意见和经验价值。征求她们意见、创意和经验，通过这些来作出决定/筹划。规定公司员工都参加到这一工作中。行为示范注重保证每一种成员参加与评论；保证每一种成员参加通过深思，请她们解释支持原理；让员工参加可以影响她们活动。（如问题解决，筹划、决策、目的设立等）。二级行为表象每一次会议上重要解决团队问题；会上勉励成员评价问题或提出解决问题办法；只要有也许，就尽量达到一致。避免在所有成员未达到一致前就仓促做出决策。勉励与授权：公开表扬工作有贡献和有出众业绩员工。勉励并授权给她们，增进良好品行和合伙关系。把团队冲突公开化。行为示范为她人提供展示自己成果筹划；理解能勉励不同员工动力，有针对地选取最有效赞誉方式；只要发既有冲突，就亲自过问协助解决问题，并弄清问题实质。三级行为表象勉励团队做出决策，容许成员决定如何达到目的；在发现成员从事额外工作协助解决团队问题时，要提出表扬与感激；庆祝团队成绩。筹划一次活动庆祝团队获得成绩。解决冲突：对于团队冲突和问题，采用有益解决办法。行为示范亲自或通过第三人劝告冲突当事人；必要时，重新分派工作、职责和上下级关系；当冲突因绩效问题引起时，收集所有有关信息，采用恰当培训，或纪律程序。四级行为表象辨认需要一起和谐地工作才干实现目的两个成员。与她们分别交流，找出问题根源；与发生冲突双方面谈，解释对方需要彼此做工作，建议双方可以达到一致，以实现集体目的；设立一系列需要人们一起密切地工作才干完毕任务。过于依赖合伙后果也许会忽视个人绩效问题；业务目的实现也意味着有时候一种高效团队成员必须自己接管工作，自己做出决策。建议学习筹划实现优良业务筹划/通过授权获得成果多样化筹划/付出与获得/团队进展筹划管理领导场合/商量/目的协调与发展筹划

分析能力收集有关信息，辨认不同信息间联系，寻根溯源得出解决实践问题方案能力。一级二级三级四级发现主线联系：迅速艘继信息，意识到现状与过去形势间相似之处。找出直接因果关系，得出也许解决方案。发现多元联系：透过问题表面现象，发现问题根源。发现问题发展趋势模式与漏掉问题。分析问题个某些间联系，拟定也许解决方案。分析多维度问题：分析产生问题多方面因素。必要时收集问题产生实践外信息，运用综合概念或方式解决问题。分析不明确问题：分析复杂涉及多方面关系问题。必要时采用非正常途径收集必要信息。将多样信息数据综合在一起以便有一种解决问题框架。创新能力创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效能力一级二级三级四级借用其他领域办法：创立或引进新观念放时或程序：运用本参照范畴以外观点与方式。打破腐朽：建设性地增进不断进步，而但是于受当前问题影响。培养创新性：成人并勉励别人创新性。容许她人实验，尝试新事物。培养勉励尝试新观念、方式与程序。创造利于培养创新环境：承认并奖励那些有创造性人；保证任何无效果办法都通过度析，并与她人开诚布公地讨论这些问题。建立信任坚持既能获得又能培养别人信任与尊重能力。一级二级三级四级实现承诺：追随公司原则、政策以及与自己工作有关目的。只有可以实现时才干做出允诺。表里如一：少说多做；行为与信奉保持一致。对别人尊重、公平、守信用。在多元环境中展示你品德修养：直接精确地谈论消息，哪怕是个坏。危机时刻保持远见。反对不道德短期行为。培养别人道德行为：为她人充当起道德行为榜样；将顾客服务、员工福利和组织成功放在个人利益之上。找寻解决问题体制方案，而不是追究个人责任。适应变化力一级二级三级四级变化个人方式：积极应对变化，适应变化了方式与优先性。适应团队方式：并且奥政团队理解变化必要。重新确立团队方向，变化团队适应新机遇方式。解决有争议变化：增进变化进程特别是在有争议时候。成功地将新目的转化成实践程序。预测并运用变化：预测并做好变化准备。及时采用办法开发运用变化最大优势。以客户为本协助服务她人，无论内部还是外部客户，并满足其需要意愿。一级二级三级四级承担个人责任：追随客户需要与征询，有责任矫正客户服务问题。迅速而不抵制地解决问题。要表既有责任感。解决潜在需求：理解客户业务。理解客户现实与潜在需要，提供与之相应产品与服务。承担附加值：做出坚实努力为客户提供附加价值，以某种方式改进客户服务。以长远眼光解决客户问题。做客户同伴：积极参加客户决策过程。为了客户最佳利益，调节组织行为。为客户提供专业建议。决策力一级二级三级四级做出常规决定：当所有可运用资料都通过整顿时就可以做出常规决定。面对有竞争性方案做出抉择：及时不迟延地做出决定。做出有冒险性决定：当决策会带来一定风险时，及时做出抉择。要衡量潜在收益。做出延伸性决策：在复杂，模糊风险很高形势下，毫不踌躇地做出决策。培训她人能力提供恰当需要分析，辅导和其他支持，协助别人学习与进步能力。一级二级三级四级提供直接指引：予以详细指引、建议以及工作示范。提供必要工具支持她人发展。提供随时辅导：辨认成员长项与发展需要，提供及时反馈与强化。挫折之后，重新确认并勉励她人。创造发展机会：安排并开发工作经历，恰当任务正规培训或别经验增进个人学习与发展。维护组织学习：辨认基本广泛培训和发展需要以满足将来需求。为组织成员、同事与客户创造一种不断学习环境。核心能力库之三积极能力工作努力；做事情布满精力并看作是挑战；不畏惧做有至少筹划性工作；善于比别人抓住更多机会。不当积极能力也许是一种专心工作人；也许在有足够分析之前就实行解决方案；也许缺少方略；也许做事情往往不久；由于漠不关怀和忽视有也许有个人和家庭问题；也许不会参加重要但是缺少挑战性工作和任务；也许会忽视个人生活而筋疲力尽。不具备积极能力对于机会反映很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性目的；也许缺少做事自信；也许懂得该做什么但是做事踌躇。也许没有很大积极性；也许对工作产生厌倦或是筋疲力尽。解决问题能力可以很有效应对变化；可以很很有自如变化方式；没有总蓝图时，可以做决定并且实行；当事情悬而未决时候不会焦躁不安；在继续迈进之前，一定会把既有事情做完；可以很自如应对危险和不拟定因素。不当解决问题能力在没有足够资料之前容易做决定；由于某些主线不存在事情增长而陷入险境中；在没有获得明确充分资料之前，就阻挠别人；有也许低估了问题解决；有也许对惯例和历史不予理睬；有也许犯新和冒险性错误损害已被证明解决办法；有也许会过度把事情变得复杂化。不具备解决问题能力不能很自如应对变化或不拟定因素；在没有很明确解决办法或成果之前，不能较好解决有困惑问题；在不定因素下做事情，乐意获得比别人更多资料；更乐意事情被拟定下来，很明确；在乎图不明确状况下，做事效率低；做事太快而不能接近；有很强需要完毕每一件事情；乐意一次次重复按照同一种方式做事情。亲和能力容易接近和交谈；耗费很大气力让别人感到舒服；可以做到很热情，高兴，谦和；对待人与人之间焦急会很敏感和耐心；会较好构建和谐关系；是一种好倾听者；是一种先知者，可以在获得不是正式和不完全信息时及时地作某些事情。不当亲和能力也许在会晤中花太多时间构建和谐关系；儿戏、容易误解了影响力；有太强烈愿望而不能被别喜欢；避免了必要否定或者不高兴地交涉；有也许竭力掩饰真正问题和争论。不具备亲和能力疏远，不容易接近；不能自如应对初次接触；也许害羞，冷淡，或者是少言寡语；不能显现出努力要懂得她/她真喜欢什么；不能构建和谐关系，也许是“随它去”类型；不是一种较好倾听着或是体现出不感兴趣；不能尽快熟悉其她人承认社会看法；会很紧张；交往不顺利。与上司关系可以较好附和和结交上司；乐意为一种好上司努力工作；有宽阔心胸向是一种好辅导者和能提供宽容度上司学习；乐意向那些曾经是那人学习；乐意接受挑战和显示自己；可以自如进行辅导。不当结交与上司关系也许过度依赖上司，并以较高地位方式提出意见和建议；也许排除其她渠道来源反馈和知识；也许选错了上司当作学习模型。不具备与上司结交关系不能较好应对上司；在上司在场时会紧张；不能较好接受来自上司辅导和指引；解决问题时凭借职位；与上司关系不好会影响工作效率。商业敏锐力懂得商业怎么运作；具备当时和也许在将来浮现，在e—商业和信息化方面影响她/她公司和组织将来政策、常规、倾向和发展知识；懂得竞争；懂得在市场中运作方式和方略。不当商业敏锐力过度显现或依托公司和商业知识会损害在个人、人际关系、管理和领导关系能力。不具备商业敏锐能力不懂得商业怎么运作；不懂得当时和也许在将来浮现，在e—商业和信息化方面影响她/她公司和组织将来政策、常规、倾向和发展知识；不懂得竞争；不懂得在市场中运作方式和方略。职业规划能力懂得她/她在职业中想要得到什么，可以继续积极工作；具备职业知识；可以使事情为自己而做；可以适时地推销自己；不会等待其她人开门。不当职业规划能力不能较好意识到职业机会；只能在可以做、自如区域选取工作；也许视野心为多余；手边工作不能予以足够