工程承包集团信息化解决方案样本

新中大工程承包集团信息化解决方案杭州新中大软件股份有限公司客户支持中心----------------------------------------------------------------------------------------2月编写记录编号内容编写人日期Psoft版本修订后版本号校对人审批人1初始创立孙红礼-800123编写阐明1、本方案概括描述了环宇工程承包集团整体信息化项目整体规划，以环宇工程承包集团为例，总体简介工程承包公司核心业务流程、网络架构、软硬件环境设立等。2、本方案项目用例和演示数据是结合了当前工程总承包集团信息化实例，以环宇工程总承包集团为例，方案内容所涉及单位名称、操作人员等信息均为虚拟，演示数据为作者手工制作，不涉及新中大实际顾客信息。如果某些字段、人员名称与某顾客雷同，纯属巧合，不涉及侵权，声明免责。3、本方案同版本配套软件为新中大工程项目管理软件软件Psoftv8001。4、本方案作者为杭州新中大客户支持中心孙红礼，本方案仅限于在我司范畴内部使用，版权归作者和公司所有。目录第一章项目用例描述本方案项目用例结合了当前工程集团管理信息化实例，以环宇工程承包集团为例，并结结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现办法，运用信息化手段对工程承包集团各项业务流程进行总体规划。项目用例描述1.1组织架构及其岗位人员设立环宇工程集团组织架构如下图：环宇工程集团环宇工程集团环宇高速环宇地铁环宇房地产集团工程部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部仓管部集团仓管部集团采购部图组织构造图环宇工程集团重要人员如下表：序号部门重要业务内容人员所属公司1环宇高速工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理高升(gaosheng)环宇高速公路承包建设公司2环宇高速采购部采购管理、甲供材料管理高采（gaocai)环宇高速公路承包建设公司3环宇高速仓管部库存管理高管(gaoguan)环宇高速公路承包建设公司4环宇高速总经理经理查询，业务单据审批高总（gaozong)环宇高速公路承包建设公司5环宇地铁工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理铁军（tiejun)环宇地铁承包建设公司6环宇地铁采购部采购管理、甲供材料管理铁采（tiecai)环宇地铁承包建设公司7环宇地铁仓管部库存管理铁管（tieguan)环宇地铁承包建设公司8环宇地铁总经理经理查询，业务单据审批铁总（tiezong)环宇地铁承包建设公司9环宇房地产工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理房产(fangchan）环宇高速公路承包建设公司10环宇房地产采购部采购管理、甲供材料管理房采(fangcai)环宇高速公路承包建设公司11环宇房地产仓管部库存管理房管(fangguan)环宇高速公路承包建设公司12环宇房地产总经理经理查询，业务单据审批房总（fangzong)环宇高速公路承包建设公司13环宇集团工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理集团（jituan)环宇集团公司14环宇集团采购部采购管理、甲供材料管理集采（jicai)环宇集团公司15环宇集团仓管部库存管理集管（jiguan)环宇集团公司16环宇集团总经理经理查询，业务单据审批集总（jizong)环宇集团公司1.2已经注册项目项目名称所属组织分解构造所属公司工程构造所属公司兴托重载高速公路项目环宇高速环宇高速公路承包建设公司环宇高速公路承包建设公司浙江美术馆项目环宇房地产环宇房地产承包建设公司环宇房地产承包建设公司杭州滨江商业大厦环宇房地产环宇房地产承包建设公司环宇房地产承包建设公司杭州地铁一号线环宇地铁环宇地铁承包建设公司环宇地铁承包建设公司杭州下沙大桥项目环宇集团环宇工程集团环宇工程集团1.3业务审批流程环宇集团通用审批流程

环宇高速通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名称

流程程代码流程程名称环节号名称1环宇集团通用审批流程1业务人员制定

1环宇高速通用审批流程1业务人员制定2总经理审批

2总经理审批环宇地铁通用审批流程

环宇房地产通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名称

流程程代码流程程名称环节号名称1环宇地铁通用审批流程1业务人员制定

1环宇房地产通用审批流程1业务人员制定2总经理审批2总经理审批子公司总经理、集团总经理共同审批流程（通用）流程程代码流程程名称环节号名称1子公司总经理、集团总经理共同审批流程1业务人员制定2子公司总经理审批3集团公司总经理审批第二章总体业务流程规划本方案重要从工程承包集团角度对工程项目管理业务进行描述，结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现办法，运用信息化手段对工程项目管理各项业务流程总体规划。2.1投标与招标管理投标管理整个项目管理源头。与其她模块接口如下图工程集团在投标投中多家单位时，自己工程力量无法完毕这些项目时，就可以把工程分包给下级承包商，这样就应用到了投标管理。环宇工程集团在工程建设过程中，需要购买各种建设材料，这些材料有很大一某些是通过招标方式购买，可以应用到货品招标，各公司用到招投标业务如下图：招投标管理环宇高速招投标管理环宇高速环宇地铁环宇房地产环宇集团投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包投标管理货品招标工程分包2.2合同管理环宇集团订立合同，重要涉及：环宇集团及其子公司与业主订立工程承包合同；环宇集团及其子公司与供应商订立物资采购合同；环宇集团与分包商订立工程分包合同；环宇集团及其子公司订立合同类型如下图：环宇高速环宇高速环宇地铁工程承包合同工程分包合同物资采购合同环宇房地产支出合同环宇集团收入合同图：合同类型分布图而对于每个详细合同，重要流程涉及：合同订立、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算等业务。系统实现合同业务流程如下图所示：对于每个业务环节（合同订立、同订立、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算）都可以用审批流方式进行审批。下图是进度款申请审批流程图示例：审批审批NOYES业务员录入进度款申请审批流修改申请通过进度款申请进度款申请流程图图：拨款申请流程图2.3进度管理而在实际业务中，对项目管理要分别进行，各家子公司只能管理自己项目，而集团总公司除了可以管理自己项目外，还可以管理各子公司项目。详细权限设立是通过组织分解构造来分派。进度管理根据项目寿命周期，体现项目启动、规划、实行、执行、控制管理流程，详细操作流程为：项目进度管理只要功能反映在筹划阶段分析与制定合理、切实可行进度筹划，在执行控制阶段客观放映项目进度，对比筹划进行筹划调节，为最后实现进度目的实现提供指引。图STYLEREF2\s3.2SEQ图\*ARABIC\s21下面将从进度管理、沟通管理不同层次应用来进行阐明此外，进度管理中提供了新进度筹划管理，如5天进度筹划、月进度筹划、季度进度筹划，年进度筹划等。对一种详细项目，一种进度筹划流程如下：项目注册、wbs录入、进度筹划录入、进度调节、进度查询。wbs录入wbs录入审批YESNO项目注册进度筹划录入筹划完毕修改进度筹划图：5天进度筹划流程图2.4采购管理采购是公司供应链活动中一种重要某些。通过采购管理，环宇工程集团可以从供应商处获得施工、运营所需物资，保证项目及时得到材料设备资源，控制供应链上物流速度，并最大限度地减少库存和资金占用。采购管理重要涉及业务有：采购需求筹划设立、采购筹划产生、采购订单、入库前检查单、入库告知单、退货告知单形成等。系统支持公司简化采购管理流程，可依照自身业务需求，将需求筹划，采购筹划，采购订单，检查单，入库告知单等业务进行自由组合，减少流转环节，提高公司效率；同步，系统汇总和记录采购业务各类单据数据，产生各种采购业务报表，为采购部门及关于公司领导提供强有力决策支持信息。采购管理总体流程：如下图采购管理控制点，涉及下图如下几种方面图STYLEREF2\s3.1SEQ图\*ARABIC\s21而详细采购流程图如下：图STYLEREF2\s3.12S1：基本数据引用涉及：资源信息、供应商、部门、人员等；S2：生成需求筹划引用进度管理资源分布筹划引用；S3：入库后检查；M1：生成采购筹划引用需求筹划；M2：生成采购订单引用采购筹划；M3：生成入库告知单引用采购订单（免检、入库后检查方式入库）；M4：生成检查单引用采购订单（入库前检查方式入库）；M5：生成入库告知单引用检查单；M6：生成退货告知单引用采购订单；M7：生成采购入库引用入库告知单；M8：生成采购退货引用退货告知单；M9：采购退货引用入库前检查单生成换货单；M10：检查单引用换货单生成检查单；M11：生成采购订单时可引用物资历史单价；P1：维护采购资金周期和采购筹划引用业务所在资金周期；P2：维护供应商报价信息和采购筹划引用供应商报价；P3：采购筹划引用甲供需求生成采购筹划；P4：采购订单引用甲供需求生成采购筹划；P5：采购筹划中生成货品资招标采购筹划并可在招投标管理中货品招标中被引用；P6：采购订单引用货品招标生成采购订单；P7：合同引用采购筹划明细生成合同单项；P8：采购订单引用合同单项生成采购订单明细。2.5库存管理库存管理协助公司仓库管理人员对库存物品入库、出库、移动、调拨、盘点、库存资金核算等业务进行全面控制和管理，系统及时给管理者提供库存状态变化信息，为减少库存资金占用提供有效数据支持。库存管理与其她模块接口如下图图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s21基本数据引用：如供应商信息、部门、人员等。班组领退料：费用控制中班构成本计算根据是，库存班组领退料内容。库存余量协助：单据制作时在窗口库存协助中直接查询当前物资仓库余量。采购出入库：完毕采购过程物资，进入库存管理，库存退货品资返还供应商。甲供出库：库存中甲供出库直接依照甲供材料管理领料单来实现。凭证：出入库金额状况，生成账务凭证。基本数据准备有：环宇工程集团仓库、环宇高速仓库、环宇地铁仓库、环宇房地产仓库。库存管理基本流程如下图库存管理流程图2.6人工管理人工管理操作流程如下图：图STYLEREF2\s3.1SEQ图\*ARABIC\s212.7设备管理设备管理组织形式普通分两种，一种是项目部直接负责设备管理形式，一种是由公司或集团对项目使用设备统一进行设备管理设备组织形式。1、项目部直接分管设备管理管理组织项目部直接分管设备管理管理组织在项目内部，项目部或者项目公司就该项目进行设备规划、采购（或租赁）与使用管理。如下图所示为该类组织形式模型：该类组织形式中，项目部对设备采购具备较大自主权，可以比较迅速地适应项目变化和设备配备；公司或集团公司对项目设备使用控制点在使用设备需求审批上，详细使用过程中按照设备折旧率计提折旧费用，按照使用能源消耗计提设备运营费用，按照大修费用计提修理费用等，由项目经理部进行管理，公司不做管理。但是，这种管理组织形式也存在较大弊端，如作为公司层面考虑，这样组织形式容易导致设备重复投资，导致资源挥霍，项目后期设备解决效率低下，处置收益小等等。2、公司统一设备管理组织随着项目法施工不断进一步，项目部可以不拥有任何施工设备资产，其施工所需设备将所有通过内、外部租赁、合力队伍（劳务单位）自带、操作人员自备方式解决；项目部不配备设备安装、操作、维修保养人员，项目施工设备安装、拆卸、调试、操作、维修、保养将由设备提供者负责，甚至设备进出场也由设备提供者负责。如下图为设备管理组织模型：图STYLEREF2\s1.3SEQ图\*ARABIC\s22集团公司机械设备部（公司）成为制度制定中心、监督和检查中心、资源配备中心、技术服务中心、设备研发中心和设备信息中心。各子公司、股份公司各子公司（分公司）设备管理部门重要应成为设备管理、制度执行中心。项目部设备管理部门（人员）重要工作是承担现场设备管理和设备资源配备和作业成本核算工作。各设备租赁经营单位承担设备经营、实物管理、维修保养、操作使用和保值、增值责任。这样组织形式，对项目设备调配起到积极作用，可以均衡各个项目部设备资源，尽量减少投资；在施工过程中，通过对项目进度规定进行设备有效调动，可以增强设备使用率，同步，通过调度，减少项目部采购或租赁成本；在项目竣工后，对项目使用设备解决可以更加专业，如折价销售，对外租赁或是新项目配备等等，为整个公司增长收入来源。但是，这样组织形式由于存在项目业务与设备所有权区别，因此会增长组织间协调难度；由于使用与管理部门区别而增长了设备需求响应时间。毫无疑问，设备管理组织方案2就整个公司而言，存在较大优势，但是，从保障项目角度来讲，设备管理组织方案1，有及时响应以及有效沟通好处。设备管理解决方案需要支持以上两种组织架构使用规定，并且，最大限度上通过信息化手段来减少组织形式带来相应弊端解决。设备管理解决方案重要解决两个方面需求：一方面是，设备管理部门（设备管理组织方案2设备管理公司或部门；设备管理组织方案1中项目经理部）合理规划、有效管理和规范监督职能；另一方面是，设备使用部门（设备使用班组以及有关人员）规范操作、维修保养职能。设备管理部设备管理设备管理部拥有设备所有权，是设备资产占用主体，其设备管理目的是建立合用公司设备配备，提高公司设备资源运用效率为目的管理。1、明确设备规划、避免重复投资依照上面说到组织模型，公司设备装备权，只有集团公司和分子公司拥有，但是也应当有所侧重。集团装备规划重点应放在适应集团规划方向专业型设备配备，分子公司装备特点可以放在通用设备配备，并且所有分子公司设备配备必要通过集团公司审批，集团公司需要解决好装备发展构造与规模问题，避免重复投资、挥霍资金，避免装备低效运营。集团公司拥有所有设备分类、数量、既有位置、状态（“闲置”或“在使用”或“XX天后闲置”）等信息，对于项目部设备需求在公司合理规划前提下进行采购或调配；同样，分公司作为公司设备管理部门对分公司设备也可以进行合理调配，如下图是进行装备平衡后设备流转模型。调拨调拨退库实际物流：操作流程：工地甲工地乙分公司设备资源库图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s212、明确考核机制、提高设备运用率设备内部租赁以及台班考核制度是项目法施工重要构成某些，项目部按照项目进度规定上报设备使用筹划，设备管理部依照设备使用台班对项目部进行台班费用考核。这样考核机制，可以提高设备配套率（即按需配套，项目部若申请超配套设备需求需要支付更多考核台班）；可以提高设备周转率，如下图两种需求筹划提出可以反映这一变化。如REF_Ref\h图1.42是无台班考核状况下需求提出示意：图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s22如REF_Ref\h图1.43是有台班考核状况下需求提出示意：图STYLEREF2\s1.4SEQ图\*ARABIC\s23很明显，由于台班考核存在，设备使用部门对设备使用时间预计将更加精确，设备时间占用将缩短。3、明确设备配备流程、规范设备采购设备配备使用管理流程可以是如下几种某些：需求提出与审批、设备平衡与设备采购、设备调拨、设备台班管理和设备退库。对于设备购买，普通由项目材料部提出申请，报总公司资产部。资产部依照既有闲置设备状况，以及需求期内即将闲置设备进行设备平衡，若没有闲置设备需要进行采购，提出请款筹划，办理设备资产采购。设备运抵仓库，由管理人员进行检查，开具《设备验收单》办理验罢手续。向公司申请资产编号，建立设备台账，并将技术档案归档分类保存，然后标记后入库保存。机具调拨一方面由工地施工员编制机具使用筹划，批准后开《调拨单》。设备和《调拨单》一起交付工地，工地专人负责检查交接，并在《调拨单》中签字承认，将《调拨单》交回到资产部。机具在工地使用结束后，办理退库手续，进行检修填写《检修单》。达到入库条件后，仓库管理员填写《入库单》后标记入库。对于检修后来拟定不能修复后继续使用机具，需要进行报废解决。4、进行设备外部租赁，增长公司利润点设备租赁模式比较多样，普通有纯设备出租，随机带人出租等，随机带人出租方式对设备使用保养，项目竣工时设备回收等均有利，因此普通在外部租赁业务上，随机带人出租业务模式被设备出租管理部门欢迎。外部租赁模式普通采用租赁合同形式存在，详细收支结算按照租赁合同执行进行管理，本方案中合同管理某些详细描述了全程合同管理流程，这里不再详述。设备使用部门设备管理设备直接使用部门普通在项目部，因此设备维护管理重点在项目部，咱们可以从设备使用管理和对项目经理考核两个方面进行设备维护管理管理配备。施工项目设备使用管理，应形成科学、有序管理体系。使人机管理，维修使用，信息反馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。一方面，设备管理基本工作来自项目，设备管理重心应放在项目。设立适应项目施工所需设备管理岗位，配备专业技术人员，加强机操人员技能、职责和安全教诲。机操人员应服从项目统一指挥，履行岗位职责，树立为施工现场服务思想。另一方面，项目可以实行设备管理层和设备作业层相协调设备管理体制：项目分管机械设备领导加强对设备使用部门（人员）管理。机电室专业人员加强对作业层机械维修、使用管理，并进行详细指引。做好现场管、用、养、修、算、各项原始资料和数据记录、积累，并按规定及时、精确向主管领导上报使用及经济分析资料，以便提供领导掌握设备使用状况，及时调节使用方案。再次，加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采用办法，提前整修。项目对租用设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三贯彻，以保证设备使用完好和正常运营。最后，可以加强设备管理组织对租用设备单位（项目部）进行定期和不定期设备检查、指引。互相反馈信息、沟通状况。对违章，不按章办事进行惩罚，以加强机管人员对设备维护保养自觉性，以完好设备使用来增进生产质量提高。数据流图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s21如下图，描述了设备经营业务流程，重要通过调拨、停台和退库来拟定设备台班费用。图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s22如下图描述了设备台班计算取数原则：图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s23流程图如下图，描述了原则设备管理各组织间关系以及业务流程：图STYLEREF2\s2.1SEQ图\*ARABIC\s242.8质量管理质量管理涉及筹划管理、质量评估、质量整治、质量知识库管理四个方面，实现对质量管理活动进行全过程管理。如下图所示：2.9安全管理安全管理业务流程如下图：目的管理数据是安全管理标杆值，在筹划管理，检查与评价等环节均有引用，危险源与环境因素是安全管理对象，在详细工作中需要进行监督控制。此外，在检查与评价中，也存在数据闭环：即现场检查拟定不符合项，对责任单位开具“不符合项告知”，责任单位进行“不符合项整治”后进行验证关闭流程。2.10寻常办公寻常办公管理重要涉及办公室收发文、办公室用品管理、用车管理、会议管理、公示管理、费用报销等。以会议管理为例，会议管理流程如下：会议申请会议申请会议告知会议纪要会议问题解决会议问题验证2.10知识管理知识管理流程涉及两个某些一是知识调用，二是知识归集，分别通过查看体系规范、查看公共文档和归档操作实现流程。其流程如下图：此外，知识管理还涉及图纸归集、资料借阅与归还等。2.11成本管理成本管理涉及成本预算、成本分摊与成本分析。成本预算数据流向入下图：录入成本预算后，需要进行成本分摊，成本分摊实际成本来源来自于其她模块，接口如下：第三章基本数据规划新中大公司向环宇工程集团提供Psoft系统是一种大型工程项目管理信息系统，要进行大量数据解决，因而，规定数据必要规范化，或者说必要要有统一原则。数据规范化是实现信息集成和成功上线首要条件本文档是建立在新中大公司工程项目实行工程师对环宇工程集团进行多次调研，并与环宇集团各部门与子公司共同沟通之后得出建议，其目是明确将来系统运营所需基本数据范畴和编码规范，便于双方理解和沟通，为下一步数据资料收集、转换、录入、测试和运营提供根据。详细基本数据编码规则见附件《基本数据表》。同步按照“总体规划，分步实行”原则，在充分考虑到后来系统扩展需要基本上，以及满足既有流程和业务管理需要，初步涉及到基本数据见《基本数据》。详细基本数据设立在此不在详述，依照以上流程和结合环宇工程集团时间管理需要，咱们在完全实现以上需求同步，最后还需要做出大量报表和各种各样基本数据表。第四章系统布置4.1网络规划本次财政管理信息化建设系统布置将借助于环宇工程集团内部局域网及外部因特网之间专线连接，并在此基本上进行应用布置。考虑到本系统应用范畴很广，涉及集团公司与各子公司已经分布在全国项目部，为保证系统、数据安全，将在内部局域网基本上，与外网建立由防火墙严格划分环宇工程集团内网与外网相结合网络应用平台。4.2应用布置基于环宇工程集团良好网络条件，以及结合实际管理需要，本系统将采用C/S与B/S相结合方式进行应用布置。在保证系统安全、高效运营同步，尽量减少系统维护工作量。系统应用布置规划如下：环宇工程集团环宇工程集团内网B/S应用C/S应用B/S应用远程查询各项目部）各子公司、环宇工程集团内部各部门依照本项目规划，将实现数据集中式管理，将所有数据都集中在环宇工程集团数据中心，涉及后来各个子公司、项目部业务数据也将实时传递存储。这些业务主体都将统一通过网络，实现对业务数据集中管理，如下图环宇工程集团环宇工程集团数据中心环宇地铁环宇房地产项目部集团各部门环宇高速第五章实行筹划6.1实行规范项目管理作为一门管理科学，同步也是一门艺术，更是一项系统工程。项目管理核心是人，它涉及到与顾客层、领导层和管理层之间大量信息沟通，以及项目实行团队内部资源协调与沟通工作。它需要充分发挥群体作用，“集思广益、团结协作”。科学项目管理办法对于项目工程能否按筹划交付运营，将起到至关重要作用。新中大公司在结合国际先进项目管理思想与大量项目实行经验基本上，汇集新中大实行顾问智慧，精心编写了具备新中大项目管理特色《项目管理办法论》和《项目实行办法论》。办法论中从各不同层面对信息系统建设过程管理进行了详细阐述。6.1.1实行原则针对本次A市财政局整体规划，整个实行将遵循统一规划、分步实行原则，如下是针对项目进行详细实行规划与阐明。针对A市区财政局量大、时间急迫等实际因素，新中大公司对项目系统实行将遵循“总体规划、突出重点、分步实行、尽快见效”总体实行原则。详细为：(1)总体规划原则制定该项目总体规划应紧扣环宇工程集团合同管理与进度管理系统建设总战略和总目的来进行。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统集成性、开放性、先进性、成熟性、自适应性和指引性原则。在总体规划中咱们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、业务协同化、流程柔性化”总体技术路线，以满足环宇工程集团工程项目管理当前和将来发展变化需要。(2)突出重点原则该项目工程实行过程中将紧扣环宇工程集团信息化建设，以信息化项目管理为目的进行规划和实行。通过该项目建设，将构建起一种集成招投标管理、合同管理、进度管理、采购管理、库存管理等模块，为最后实现信息化工程项目管理打下坚实基本。与整个工程集团对该项目系统建设规划基本一致，新中大实行组在实行过程中将始终坚持突出重点。依照“总体规划、突出重点、分步实行、尽快见效”总体实行原则，在划分各个里程碑阶段之后，突出阶段工作重点，咱们以为只有重点解决核心问题，才干真正体现出系统效益。在本项目本年规划中，重点就是进行：基本资料数据库、指标管理系统数据控制整个支出过程及与之有关审批查询汇总权限管理与控制，及最后总预算核算。（3）分步实行原则分步实行原则就是坚持采用科学项目管理、实行办法学，分阶段、分环节地完善和优化实行过程，将使实行风险减少到最低限度。分步实行另一种要点就是坚持履行成熟、稳定、可靠系统方略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。咱们以为“信息化”自身应当是在一种总体目的下不断完善过程。（4）尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统先进性。6.1.2实行阶段依照环宇集团对本次项目系统建设规划和规定，咱们将本次项目划分为项目启动、蓝图设计、蓝图实现、系统运营、系统验收、售后服务六个阶段，如下图所示，在项目运营时每个阶段、每个固定期点、每项任务，都需准时提交相应《项目进度报告》，并交付每个阶段输出成果，以保证项目经理能精确把握项目进度，合理调配项目实行资源，使项目如期竣工。图、新中大项目实行流程图(1)项目启动阶段又称项目准备阶段，该阶段重要任务有：定义项目组织、进行总体规划、定义项目执行与控制程序、召开项目动员会议、进行基本原理培训。进行项目规划：项目规划是个项目定义过程，明确本次信息系统实行目的、范畴、以及交付成果。对项目实行工作进行分解，涉及制定项目里程碑筹划、进度筹划、培训筹划、资源筹划、质量控制筹划等。成立项目组织：A市区财政局预算执行管理信息系统建设将对业务管理产生最主线影响，涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实行，是一项基本性、规模性信息系统工程。因而需要一种专门机构来负责。其组织最高层是项目领导小组，由项目实行双方有关人员共同构成，涉及由顾客单位最高领导即一把手负责，二把手、双方项目经理、项目工程中核心业务部门领导等构成。项目组织核心是项目经理或项目负责人，实行项目经理或负责人负责制，项目实行双方都拟定相应本方项目经理或项目负责人，同步也可以聘任相应征询顾问。项目经理或项目负责人组织相应项目实行组以及专项实行工作小组（如分业务单元工作组、专门编码工作组等），采用矩阵式运作模式。定义项目执行与控制程序：项目质量保证过程中核心要素，有明拟定义且已经被证明是成功项目管理办法将大大增长成功实现目的机会。项目经理与实行团队通过项目执行与控制程序可以：设立项目沟通交流机制及规范；发布项目进度报告。这些报告也许送达到项目经理、质量总监及客户处；文档控制规范。记录与客户之间所有来往函件，保证任何被授权人员随时可调用；对项目实行过程中浮现各种问题、争议、风险、范畴变更等建立控制与管理规范。项目执行与控制程序涉及培训管理程序、会议管理程序、项目进度报告与控制程序、问题管理程序、争议管理程序、风险管理程序、变更管理程序等。该阶段工作流程如下图：图、项目启动阶段流程图(2)蓝图设计阶段项目蓝图设计阶段重要工作为：进行项目调研准备、进行既有业务流程调研与分析、获得将来业务流程分析、定义。本阶段重要工作为对顾客进行前期业务培训，进行详细需求调研和业务流程模仿测试，最后拟定所有业务流程、初始化办法等，并形成书面文献和指引手册交各业务单元进行实际业务操作。详细工作流程如下：图、项目蓝图设计阶段流程图(3)蓝图实现阶段该阶段是整个项目实行中核心阶段，项目蓝图实现阶段重要任务是：进行软件安装调试、应用预培训、进行基本数据准备、展开产品应用详细分岗位培训、指引基本数据录入与预培训。蓝图实现阶段按工作内容和时段又可分为系统初始化阶段和系统寻常业务实现阶段。通过前一阶段项目蓝图设计制定了一系列基本数据编码方案、业务流程、初始化指引手册等资料，顾客可根据来进行基本数据资料整顿录入；并在完毕初始化工作基本上进行系统寻常业务解决及工作流程培训实行。此外，为配合实行工作顺利进行，在蓝图实现阶段要进行细致培训工作，详细培训内容将在项目实行前和顾客实行小组一起研究编制培训筹划中预以阐明，并且在详细业务操作中，新中大项目实行经理和实行工程师将会在顾客实际工作现场予以相映培训和指引。蓝图实现阶段详细工作流程详见下图：图、蓝图实现阶段工作流程一图、蓝图实现阶段工作流程二项目实现阶段实行控制办法：检查项目筹划，对每项该到期工作任务作出一份足以阐明该项任务状况报告，规定简要扼要表达来龙去脉。拟定项目进度例会制度：检查与考核项目筹划执行状况；检查上一次会议纪要执行状况；研讨本次会议任务，如分析研讨浮现问题，提出解决方案，拟定优先级；决定当前或下一阶段工作安排；必要时，邀请主管领导和各业务单元有关领导参加；作出会议纪要。不定期召开专项会议：研讨项目实行中浮现重大问题；重大问题变化，制定新政策及详细实行办法，明确筹划进度和资源分派；必要时邀请业务部门领导参加；定期或按需向项目领导小组和最高领导报告：报告项目实行进度，已达到限度与水平；报告项目实行中成功事例，遇到困难和存在问题；提出解决重大问题建议和办法；提出下一步筹划目的；争取领导更多支持。文档管理：会议纪要分类管理；项目筹划执行成果管理；项目实行组人员完毕项目任务业绩管理；项目实行进程列入系统管理；实行期间，把每个重要过程解决成果和发生重大问题及解决办法记录下来；工作任务管理与控制。测定工作状态：基本目的是理解工作中正在进行内容，以及实行项目正在进行方向。对工作状态跟踪能有效协助项目经理在较早时候发现问题，解决问题，从而可以充分运用存在机会。项目实行进程可以从不同角度被跟踪。比较筹划进度和实际进度：运用甘特图去比较本来筹划进度和实际进度。为了分析它们，在获得信息时，建议项目经理使用Project等项目管理软件记录任务实际开始时间、实际结束时间。分析变动因素：如果项目经理发现了存在变化，那么，它们为什么会发生呢？一种显而易见因素是任务日期和期限都将延期。第二个因素是你增长更多任务和细节，而它们有也许影响到整个进度。第三，也许客户方人力资源投入不够，致使项目延期。第四……向项目领导层报告：当项目经理一旦发现变动因素超过其能力协调范畴之外，一种重要行动指南是要向项目领导层报告，让她们懂得状况并获得支持。向项目领导层递交报告涉及：项目进度报告：这是一种趋向于关注成就报告方式，在这种报告里，已完毕详细工作和重要事件将被列举出来；基于问题、争议、风险、变更等类别状态报告：这种报告指出了需要领导层亲自干预各种问题、争议、风险等。协调解决问题：项目实行涉及面比较广泛，实行中要涉及到技术、组织、管理、流程及竞争等诸多问题。对于管理信息系统成功实行来说，问题管理是一种核心要素。如果一种核心问题或者一系列核心问题没有被解决，整个项目进程就会被减慢甚至停滞。当项目经理发现某些事情也许是潜在问题或风险时，应当启动问题管理程序，进而采用行动来解决问题。作为解决问题重点，应当集中精力到影响项目进度瓶颈问题上去。其中，对项目实行过程中会议管理流程如下：图项目实行会议管理流程(4)系统运营阶段系统运营阶段重要任务是：进一步完善系统，提高客户方终端顾客对系统纯熟限度，保证系统成功交付。当系统完毕初始化，并进行寻常动态数据录入测试后，开始进入系统运营阶段。在系统运营阶段必要对所有系统操作人员按岗位分工进行详细系统寻常业务操作培训、系统业务解决流程培训、特殊业务解决办法培训、系统常用问题解决办法培训，并提供有关操作手册以供顾客在寻常工作中随时查阅。在此阶段提供两种方式培训，即授课培训和现场培训。(5)系统交付阶段检查系统功能与否合乎验收原则、所交付文档与否齐全。关于系统交付验收办法和验收原则将在详细项目验收方案中予以详细阐明。图、系统运营交付阶段工作流程(6)售后支持阶段通过寻常软件应用支持、寻常软件维护支持、软件版本升级支持等工作，为持续应用改进和进步提供支持。6.2实行筹划按照A市总体安排和进度规定及新中大公司在市财政局及其她大型项目实行经验，并结合《项目管理办法论》和《项目实行办法论》，对本项目制定初步实行进度筹划。项目实行工作重要涉及如下阶段：成立实行领导小组，组织业务调研，进行业务蓝图设计安装调试软件管理系统，组织试用软件系统整体试运营阶段问题及需求改进系统正式运营项目验收、文档移送6.3资源保障任何一种项目成功最主线保障是在项目建设不同阶段均有充分资源来保障其筹划顺利实行，软件工程项目保障主线就是人才资源保障体系与否建全：新中大拥有一支从本科到研究生、博士等构成一流管理信息化专家队伍。其中涉及长期从事政府信息化方面专家、财政方面管理专家、资产管理方面专家、在项目实行管理方面有丰富经验项目经理等，为A市区财政局项目成功实行，提供了坚实人才资源保障。项目实行过程中资源保障重要涉及：总部客户支持中心资源保障及大客户管理部本地服务资源保障。6.1.1项目组织架构作为本次项目实行，将要如下架构进行项目组建设：角色与职责：角色职责项目发起人/顾客方领导层作为该项目顾客方重要负责人来主持和指引项目实行工作，是顾客方项目实行资源保证人。决定顾客方项目经理、各项目实行小组顾客方负责人人选。提出项目所要达到建设目的。组织人员力量调节不合理、与项目建设目的不相适应管理机构、体制、制度和流程。批准项目实行筹划，并依照重要里程碑定期监控项目实行进度。审批新工作流程和工作规程，并作为最后仲裁者，协调部门之间矛盾以及解决瓶颈问题。联系人/我司分支机构或合伙伙伴负责人作为公司和客户之间联系人，协助项目实行过程中各项矛盾得以顺利解决。同步也是项目领导小构成员之一。定期从项目实行时间进度、交付成果及质量等方面回顾项目，参加项目领导小组会议，并讨论实行协调、实行瓶颈、客户满意度、人员问题等。项目经理/我司负责整个项目筹划、实行、质量和成功交付。负责项目寻常工作，协调各实行组之间关系，并解决相应争议和问题。负责向项目领导小组报告，涉及项目进程、质量、解决方案和项目管理等方面事务。同步也将升级解决争议和问题提交至项目领导小组。研究工作流程改进和调节，并拟定新工作流程。项目负责人/顾客方会同项目经理共同负责组织顾客方项目实行工作。负责向项目领导小组报告，涉及项目进程、解决方案、费用支付等；协调各业务部门之间关系，解决软件系统和既有管理发生冲突问题，并提出解决方案。研究工作流程改进和调节，并拟定新工作流程。保障项目质量、进度。组织项目领导小组定期开会来回顾和批准解决方案。实行经理、实行工程师/我司负责对顾客方项目小构成员传授必要知识和技能，以保证顾客方实行队伍能顺利完毕实行任务和交付后系统维护。会同相相应顾客方实行构成员，召开管理现状分析会议，并提出解决方案。指引信息系统在顾客方应用，并保证项目实行质量。实行小组组长/顾客方某实行小组作为顾客方某实行小组重要负责人，负责对该实行组工作任务分解、贯彻、执行和监控。研究所属业务范畴内工作改进和调节，并提出解决建议。作为所属业务领域里专家，负责对项目交付成果签字。有义务提示项目经理注意任何会影响工作流程、业务需求、实行筹划和实行质量问题。组织制定适合于所属业务范畴内工作流程和工作规则。实行小构成员/顾客方某实行小组作为顾客方将来系统应用重要顾客，但愿能积极与我司配合，积极地参加到各项实行工作中，保证明行筹划实现。掌握所属业务范畴软件功能，并在顾客将来内部培训工作中，肩负起教员工作。负责所属业务范畴业务现状描述，并研究工作流程改进和调节，提出解决建议。负责基本数据采集，负责编码规则制定，保证数据录入精确性、完整性和及时性。在实行小组组长组织下，制定适合于所属业务范畴内工作流程和工作规则。指引所属业务范畴终端顾客，使她们尽快掌握有关软件功能。专项小组组长/顾客方专项实行小组作为顾客方专项小组重要负责人，负责对该实行组工作任务分解、贯彻、执行和监控。研究所属业务范畴内工作改进和调节，并提出解决建议。负责对项目交付成果签字。有义务提示项目经理注意任何会影响工作流程、业务需求、实行筹划和实行质量问题。组织制定适合于专项管理工作流程和工作规则。专项小组组长必要具备较好协调沟通能力，善于应变，有合伙精神；并具备较大权力。专项小组组长普通由项目经理或者顾客方高层领导兼任。专项小构成员/顾客方专项实行小组作为顾客方专项业务领域重要实行成员，但愿能积极与我司配合，积极地参加到各项实行工作中，保证明行筹划实现。掌握专项业务范畴软件功能，并在顾客将来内部培训工作中，肩负起教员工作。负责专项业务范畴业务现状描述，并研究工作流程改进和调节，提出解决建议。在实行小组组长组织下，制定适合于所属业务范畴内工作流程和工作规则。研发队伍/我司会同实行队伍分析、开发和测试项目实行所需客户化程序与报表。在开发和测试时，提供相应技术支持，例如接口培训等。技术队伍/顾客方负责建立和维护所有系统运营所需技术环境――网络、基本设施、操作系统、数据库等。对于A市预算执行管理信息系统这一庞大系统工程，我司将以项目领导组方式与A市财政局关于项目负责人组构成协同项目领导团队，共同努力，迅速、高效、优质地实现整个项目顺利完毕。为了保证项目高效率进展，双方都应有高层人士参加领导小组，以便项目有效开展。6.3.2总部客户支持中心总部客户支持中心重要负责对全国各类大项目售前征询、项目实行；对分支机构自行实行项目进行监理，必要时候派出项目经理负责项目管理负责特大项目实行；对售后客户与分支机构服务人员提供24小时热线支持；对分支机构技术难题提供派出专人专门支持；对分支机构服务队伍进行征询、实行、服务及项目管理等认证；负责按产品线进行教材、实行手册、技术实现手册等编写与培训组织等项目管理工作；参加对全国服务机构进行ISO9000规范制定与审查工作；对全国服务机构进行年度服务质量星级认证；对全国客户进行直接面对面电话回访与信涵方式满意度调查，进行全国性客户关怀工作。客户支持中心于5月与9月陆续通过了ISO9001与ISO9002认证。征询部：负责全国各大客户售前大项目征询工作参加全国各大客户管理信息化解决方案编写与提供负责对全国征询工程师培训工作实行部：负责项目管理手册与项目实行手册编写负责项目经理认证与实行工程师认证培训工作负责全国各分支机构项目经理派出支持负责全国大项目直接实行产品支持部：负责培训教材编写组织与各类培训认证组织工作负责分产品线项目实行手册编写组织工作负责分产品线技术实现手册编写组织工作热线支持部：负责热线电话、传真、电子邮件热线支持与回答解答工作负责特别问题顾客数据解决工作顾客问题收集整顿反馈研发中心服务监督与认证：负责全国客户电话回访与满意度调查负责全国服务人员征询工程师、实行工程师、项目经理认证事务与全国服务工程师认证考试组织工作负责全国各服务机构年度服务质量星级认证组织工作负责全国客户关怀工作6.3.3本地化服务机构新中大在云南昆明拥有直属分支机构：新中大软件股份有限公司云南分公司，在昆明地