安徽机电职业技术学院供应链管理教案续样本

安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页1教学过程教学过程：第一章供应链管理基本第一节公司管理模式演变及其发展当代公司面临新环境历史进入20世纪90年代后来，随着科学技术进步和生产力发展，顾客(Customer)消费水平不断提高，公司之间竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境巨大变化(Change)，使得整个市场需求不拟定性大大增长。“3C”是顾客需求多样性与市场变化不拟定性根源，同步也是增进公司不断提高自身竞争能力外在压力。公司面对一种变化迅速且无法预测买方市场，为了提高竞争力，采用了许多先进制造技术和管理办法。信息技术飞速发展和信息资源运用规定提高——信息时代产品研发提高到公司竞争重要地位——技术进步全球化市场建立和无国界竞争加剧——经济全球化与贸易自由化顾客个性化、多样化需求浮现——消费观念变革大力倡导绿色生产和绿色消费——可持续发展二、公司面临压力和挑战压力：进一步满足顾客需求压力平衡售前、售后服务和运作成本压力公司内部变革面临更多压力挑战：缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短减少库存水平——产品品种数飞速膨胀缩短交货期——对交货期规定越来越高提供定制化服务产品和服务——对产品和服务盼望越来越高三、老式管理模式及其缺陷在工业化时代，各公司和公司部门之间强调是效率与分工重要性，因而每个公司都追求效率化及高度单纯化，人们普遍以为只要本公司可以达到效率最大化，整体必因而而获利。但由于过度强调工作切割及局部最佳化成果，整体观念有所削弱。老式管理模式重要特性市场环境特性：以规模化需求和区域性卖方市场为主生产方式特性：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特性：多级递阶控制组织构造，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特性：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本高投入和教诲、科技低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动特点是简朴重复劳动。信息特性和系统特性：静态、开环、相对封闭刚性系统公司与社会关系、公司与公司关系：以公司为中心，公司间是纯粹竞争关系老式“纵向一体化”模式种种缺陷：增长公司投资承担承担丧失市场时机风险迫使公司从事不擅长业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大公司行业风险四、公司管理模式转变（－）基于单个公司管理模式所谓基于单个公司管理模式，是指管理模式设计以某一种公司资源运用为核心，资源概念仅局限于本公司。比较典型管理模式有如下几种形式。1．成组技术（GT）：当时提出目是解决零件品种多、批量小带来问题。后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配备等结合起来，将成组概念扩展至生产筹划、生产作业筹划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。2．柔性制造系统柔性制造单元（FMC）：在成组技术基本上引入计算机控制和管理，提高了加工自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术概念和应用。进一步，在FMC中又增长了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现4小时持续工作，实现了不断机转换零件品种和批量。同步，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运送零件。人们称这种系统为柔性制造系统（FMS）。FMS特点：实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产获得了类似大量流水生产效果3．减少零件变化减少零件变化（VRP）：运用记录办法，区别产品中固定不变某些与变动某些，使变动某些尽量减少，它研究各种组合技术，如基本某些加附加某些、公共模块组合方式以及各种基本模块组合方式等，以简化设计。4．计算机集成制造系统（CIM）：有两个基本观点：①公司生产各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务所有生产活动是一种不可分割整体，要紧密连接，统一考虑。②整个生产过程实质上是一种数据采集、传递和加工解决过程。最后形成产品可以看作是数据物质体现。CIM目：在于使公司更快、更好、更省地制造出市场需求产品，提高公司生产效率和市场响应能力。当一种公司运用CIM哲学组织整个公司生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。以上几种办法共同特点：一方面是以一种公司资源为主，所考虑都是本公司制造资源安排问题。另一方面，由于只站在单个公司角度考虑问题，对公司间合伙没有提高到战略高度来结识，有时甚至把公司间协作看作是不得已办法。（二）基于扩展公司管理模式：以虚拟公司（VE）或动态联盟为基本敏捷制造模式。五、供应链管理模式产生和发展公司运作管理模式变化从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在公司管理中形成了一种“横向一体化”管理热潮。许多公司将原有非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和有关公司结成战略联盟占据竞争中积极地位。供应链管理可以大大提高公司竞争力，因而吸引了越来越多公司。关于数据显示，使公司总成本下降10%；供应链上节点公司准时交货率提高15%以上；订货－生产周期时间缩短25%～35%；供应链上节点公司生产率提高10%以上。21世纪竞争不是公司和公司之间竞争，而是供应链与供应链之间竞争。作业：什么是价值链？

安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页2教学过程教学过程：两位同窗课堂讲演上节课作业，教师点评（15分钟）第二节供应链基本概念一、供应链构造模型二、供应链定义： 运用《中华人民共和国国标物流术语GB/T18354-》国标《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供应最后顾客上游与下游公司，所形成网链构造。是指产品在达到消费者手中之前所涉及原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最后消费者构成供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到顾客手中这一过程所涉及公司和部门构成一种网络。马士华：供应链是环绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最后顾客连成一种整体功能网链构造模式。从供应链管理角度来看重点强调马世华定义，强调控制。三、供应链类型1、内部供应链和外部供应链从构造上讲，内部供应链是指公司内部产品生产和流通过程中所涉及采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等构成供需网络。外部供应链则是指涵盖公司与公司有关产品生产和流通过程中所涉及供应商、生产商、储运商、零售商以及最后消费者构成供需网络。2、稳定供应链和动态供应链基于相对稳定、单一市场需求而构成供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂需求而构成供应链动态性较高。3、平衡供应链和倾斜供应链当供应链容量能满足顾客需求时，供应链处在平衡状态。而当市场变化加剧，导致供应链成本增长、库存增长、挥霍增长等现象时，公司不是在最优状态下运作，供应链则处在倾斜状态。4、盟主型供应链和非盟主型供应链所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其她成员具备很强辐射能力和吸引能力，普通称该公司为核心公司或主导公司。以生产商为核心供应链——奇瑞汽车有限公司以中间商为核心供应链——中华人民共和国烟草系统、香港利丰公司以零售商为核心供应链——沃尔玛、家乐福5、有效性供应链和反映性供应链有效性供应链也称物质效率型供应链。是以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽量低价格有效地实现以供应为基本目的供应链管理系统。此类产品需求普通是可以预测，在整个供应链各环节中总是力求存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品高周转率，从而在不增长成本前提下尽量缩短导入期。选取供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。反映性型供应链重要体现供应链市场中介功能，即把产品分派到满足顾客需求市场，对未预知需求做出迅速反映供应链管理系统。此类产品需求普通是不可预见，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所导致损失最小化，因而生产系统需要准备足够缓冲生产能力，存货需准备有效零部件和成品缓冲存货，同步，需要以各种方式投资以缩短市场导入期。在选取供应商时重要考虑速度、灵活性和质量。四、供应链特性1、复杂性：供应链节点公司涉及跨度（层次）不同，供应链往往由各种不同类型甚至多国公司构成，因此供应链构造模式比普通单个公司构造模式更为复杂。2、动态性：为了公司战略和适应市场需求变化需要，节点公司需要动态地更新，这就使得供应链具备明显动态性。3、面向顾客需求：供应链形成、存在、重构，都是基于一定市场需求而发生，并且在供应链运作过程中，顾客需求变动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作驱动源。4、交叉性：节点公司可以是这个供应链成员，同步又是另一种供应链成员，众多供应链形成交叉构造，增长了协调管理难度。五、供应链流程推／拉法分析

根据相对于顾客需求执行顺序，供应链上所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单反映启动拉动流程；对顾客订购预期反映启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知、拟定；而在推动流程执行过程中，需求是未知，因而必要进行预测。由于拉动流程是对顾客需求反映，因而也可以被视为反映性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，由于它们是根据预测进行，而不是对顾客实际需求反映。供应链上推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。（拉流程分析法和有效性供应链和反映性供应链结合起来。这里拉动虽然指是对顾客定单反映，但是顾客需求是会变化，因此这里需求只能说是在一定期期里是拟定。因此有点类似反映性供应链。这里推动虽然指是对顾客需求预期，或者说是一种派生，但是如果放生在生产阶段，一旦这种派生需求拟定，那么生产详细需求就可以精准计算出来，此时需求是拟定了。因此有点类似有效性供应链。以电脑生产和销售为例，消费者购买到成品可以说是“创新性”产品，而生产电脑所需要零部件则可以说是“功能性”产品。当考虑与供应链设计有关战略决策时，供应链推/拉法分析非常有用。由于供应链流程与顾客订购关于，推/拉法分析规定进一步地从全球化角度考虑问题。例如，如果下述转变能将推动流程变为拉动流程话，那么，推/拉观点也许会导致某些流程被传递到供应链不同阶段去完毕。)案例：在戴尔公司，PC机组装线起点就代表推／拉边界。PC机组装前所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后所有流程均是对顾客需求反映，因而是拉动流程。顾客通过网页理解产品规格、性能和价格，选好商品后在网页上输入订货信息并为该商品付款；顾客稍后还可以查询订货状况。供应链后续环节运用顾客订货信息填写订单，组织生产。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页3教学过程教学过程：第三节供应链管理概述一、供应链管理涵义：《中华人民共和国国标物流术语GB/T18354-》就是为了满足顾客需求，在从原材料到最后产品过程中，为了获取有效物资运送和储存，以及高质量服务和有效有关信息所做筹划、操作和控制。伊文斯（Evens）：供应链管理是通过前馈信息流和反馈物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最后顾客连成一种整体管理模式。菲利浦（Phillip）：供应链管理不是供应商管理别称，而是一种新管理方略，它把不同公司集成起来以增长整个供应链效率，注重公司之间合伙。美国物流协会：以提高公司个体和供应链整体长期绩效为目的，对特定公司内部跨职能部门边界运作和在供应链成员中跨公司边界运作进行战术控制问题。作业：供应链管理概念混乱重要因素是什么？供应链管理是在满足服务水平需要同步，为了使得系统成本最小而采用把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把对的数量商品在对的时间配送到对的地点一套办法。提问：请你谈谈你对这个定义看法。供应链中各种“流”重要体现形式二、供应链管理理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合伙性竞争(Win-Win)以顾客满意度为目的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流集成借助信息技术实现管理目的延迟方略(Postponement)更加关注物流公司参加缩短物流周期与缩短制造周期同等重要三、供应链管理目的从供应链管理实践看,供应链管理重要目的是:缩短产品完毕时间,使生产更加贴近实时需求,减少采购、库存、运送等环节成本,也就是从时间和成本两个方面使产品增值或增长顾客价值,从而增强公司竞争力。1、提高客户服务水平2、减少运作成本时间对两方面目的均有着重要影响：对于服务水平，最重要是对市场需求响应速度，即对需求响应时间；对于成本来说，时间延长会导致各种运作成本升高，例如存储成本、产品滞销损失等。加强时间管理，可以实当前服务水平与运作成本两个方面同步优化。运用集成化管理思想，从系统观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、减少成本是可以兼得。四、供应链管理内容（一）供应链管理涉及重要领域：除去以上所讲三种“流”以外，从管理职能角度来看尚有：战略性供应商和顾客伙伴关系管理；供应链产品需求预测和筹划；全球节点公司定位、设备和生产集成化筹划、跟踪和控制；公司内部与公司之间物料供应与需求管理；基于供应链管理产品设计与制造管理；基于供应链顾客服务和运送、库存、包装等管理；公司间资金流管理（汇率、成本等问题）；(二)供应链管理涉及重要问题1、随机性问题。2、供应链构造性问题。3、供应链全球化问题。4、协调机制问题。五、供应链管理运营机制：通过供应链管理合伙机制、决策机制、勉励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目的，从而实现供应链管理最后目的：社会目的（满足社会就业需求）、经济目的（创造最佳利益）和环境目的（保持生态与环境平衡）合一。供应链管理目的实现过程1、合伙机制2、决策机制3、勉励机制4、自律机制六、供应链运营管理驱动要素1、库存——减少2、运送——合理3、设施——科学4、信息——迅速反映七、供应链管理特点1、与老式管理办法相比较特点2、与物流管理相比较特点安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页4教学过程教学过程两位同窗课堂讲演上节课作业，教师点评（15分钟）供应链管理战略选取一、制定供应链管理实行战略Deloitte公司一项研究报告，虽然当前已有91％北美制造公司将供应链管理列入核心或重要管理活动，但是，只有2％公司达到了世界级水平，差不多有75％公司在平均水平及如下。一种重要因素是，50％公司说她们没有正规供应链管理战略。其她因素尚有：缺少应用和集成技术能力；协调公司资源更高权重；改革核心流程阻力；跨职能障碍；缺少有效测量供应链绩效评价指标。从Deloitte征询公司揭示影响供应链管理绩效几种因素看，需要一种从全局角度进行规划战略性思考，才干彻底解决上述反映出问题，由于所有这些影响供应链管理绩效因素都不是哪一种部门可以解决，也不是一蹴而就。因而，从战略性角度考虑供应链管理地位具备十分重要意义，否则许多有关问题都无法得到有效解决。供应链管理实行战略，就是要解决一种公司在详细实行供应链管理方式时所根据办法论和方略，避免走弯路或浮现失误。1、在公司内外同步采用有力办法：从公司内部来说，重要是发扬团队合伙精神。从外部来说，合伙概念已经发展到了此前竞争对手之间合伙。2、充分发挥信息作用：由于市场在急剧变化，因此最重要是掌握顾客需求变化和在竞争中知己知彼。3、供应链公司构成和工作：从竞争走向合伙，从互相保密走向信息交流，事实上会给公司带来更大利益。案例：如果市场上浮现一种新机遇，譬如看准了半年后推出某种新型计算机必能畅销，于是几家本来是竞争对手大计算机公司，也许及时构成一种合伙关系。A公司开发主机性能好，B公司软件开发能力强，C公司外围设备有特色和较好名誉，各家都发挥自己优势共同开发，就能迅速占领市场。完毕这次合伙后来，各家还是各自独立公司。这种方式就是“敏捷制造”。实行敏捷制造基本是全国以至全球通讯网络，在网上理解到有特长合伙伙伴，在网络通讯中拟定合伙关系，又通过网络用并行工程做法实现迅速和高质量新产品开发。4、计算机技术和人工智能技术广泛应用：计算机辅助设计、辅助制造、计算机仿真与建模分析技术，都应在敏捷公司中加以应用。5、办法论指引：

所谓“办法论”，就是在实现某一目的，完毕某一项大工程时，所需要使用一整套办法集合。实现全公司整体集成是一项十分复杂任务。对每一时期每一项详细任务，都应当有明确规定和指引办法，这些办法集合就叫“集成办法论”。6、原则和法规作用：当前产品和生产过程各种原则还不统一，而将来制造业产品变异又非常突出，如果没有原则，无论对国家、对公司、对公司间合伙、对顾客都非常不利。二、供应链管理战略系统构成（一）

组织战略供应链管理是一种不同于普通管理模式。虽然这里用了“管理”一词，但是其含义与过去只在一种公司内部发生管理行为不同样。供应链管理是一种合伙公司间协调问题，供应链公司要结识到这一点，并在组织构造上进行重新设计，使之可以适应供应链管理运营规定。如果发生在一种大集团公司内，公司总部应起到筹划和协调作用。（二）

改革公司经营思想创立供应链优势、变化老式采购模式不但是一种职能，并且是一种战略思想。结识到这一点是改革公司原有经营管理思想和模式重要前提。供应链管理实践已经表白，它不是一种单纯操作性办法，而是一种变化人们对公司职能再结识战略。老式公司管理模式和供应链管理模式区别可以表述为如下几种方面内容。1、老式公司目的是：制造为了销售。供应链公司目的是：按订单安排生产。

2、老式公司管理目的是：减少与优化库存。供应链管理目的是：创新。

3、老式公司提高生产效率重要办法是：增长批量。供应链公司提高效率重要办法是：提高公司柔性。因而，实行供应链管理一方面要在经营思想上提高对它结识，这样才干制造出符合公司发展目的和供应链管理运营规律战略。（三）

共享信息战略供应链优势在于使公司可以共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上公司及时做出或调节她们生产方略，以便在市场上占据积极。制造商、供应商、分销商乐意互相开放，并且但愿在供应链中有及早介入机会。因而，共享信息是供应链管理必要考虑战略之一。（四）

运用先进技术战略为从供应链上获得优势，公司要从某些基本技术，例如物流过程自动化、公司资源筹划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运营基本，并且要随着技术发展，随时向新、更先进技术推动。（五）

绩效度量问题绩效度量是实行任何一种战略必不可少内容之一。只有懂得某一战略实行效果，才干使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目的粘合剂，由于系统运营绩效是执行层努力成果。（六）

供应商战略通过供应链创造优势公司清晰地懂得每个供应商在资源组合（SourcingPortfolio）中作用，因而把保持与供应商关系看作是高度战略化工作。为了保证公司具备较多选取余地，与供应商建立广泛关系就成为一种战略性。三、供应链热点问题热点问题一：供应链信息整合。热点问题二：全球供应链问题。热点问题三：精细物流。热点问题四：RFID无线射频标志技术。热点问题五：供应链优化。热点问题之六：供应链安全与政府角色。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页5教学过程教学过程：第二章供应链构建第一节供应链构造模型BBADEC自然界供应商制造商分销商顾客2、供应链方向BBADEC3、供应链级二、网状模型1、入点和出点BBDCA1A22、子网BBDAC1C2C3C4EF3、虚拟公司第二节供应链设计概述一、供应链设计内容1、供应链成员及合伙伙伴选取供应链中一级级叠加起来成员总数也许会很大，因此这样供应链是非常复杂。2、网络构造设计供应链网络构造重要由供应链成员、网络构造变量和供应链间工序连接方式三方面构成。3、供应链运营基本规则重要内容涉及：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流筹划与控制体系、库存总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。二、供应链设计环节1、分析核心公司现状2、分析核心公司所处市场竞争环境3、明确供应链设计目的4、分析构成供应链各类资源要素5、提出供应链设计框架6、评价供应链设计方案可行性7、调节新供应链8、检查已产生供应链9、比较新旧供应链10、完毕供应链运营三、供应链设计评价指标1、柔性2、稳定3、协调4、简洁5、集成阅读材料：《何为供应链柔性》安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页6教学过程教学过程：第三节供应链设计方略基于产品供应链设计供应链设计需要明白顾客对公司产品需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务市场原则等都是影响供应链设计重要问题。所谓设计出与产品特性一致供应链，也就是基于产品供应链设计方略（Product-BasedSupplyChainDesign，PBSCD）普通来说，产品可分为两大类：功能型产品与创新型产品。功能型产品普通用于满足顾客基本需求，变化很少，具备稳定、可预测需求和较长寿命周期，但它们边际利润较低。创新型产品需求普通不可预测，寿命周期较短。正由于这两种产品不同，才需要有不同类型供应链去满足不同管理需要。使用供应链方略矩阵功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反映性供应链不匹配匹配三、产品生命周期供应链方略产品生命周期特点供应链策略引入期无法精确预测需求量大量促销活动零售商也许在提供销售补贴状况下才批准储备新产品订货频率不稳定且批量小产品未被市场认同而夭折比例较高供应商参加新产品设计开发在产品投放市场前制定完善供应链支持筹划原材料、零部件小批量采购高频率、小批量发货保证高度产品可得性和物流灵活性避免缺货发生避免生产环节和供应链末端大量储存安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品供应链各环节信息共享成长期市场需求稳定增长营销渠道简朴明确竞争性产品开始进入市场批量生产，较大批量发货，以减少供应链成本作出战略性顾客服务承诺以进一步吸引顾客拟定重要顾客并提供高水平服务通过供应链各方协作增强竞争力服务与成本合理化成熟期竞争加剧销售增长放缓一旦缺货，将被竞争性产品所代替市场需求相对稳定，市场预测较为精确建立配送中心建立网络式销售通路运用第三方物流公司减少供应链成本并为顾客增长价值减少成品库存衰退期市场需求急剧下降价格下降对与否提供配送支持及支持力度进行评价对供应链进行调节以适应市场变化，如供应商、分销商、零售商等数量调节及关系调节等在产品生命周期各个阶段，产品有其明显区别于其她阶段特性，对供应链规定有所不同。对于一种产品来说，特别是功能型产品，从其产生投放市场直到过时裁减，普通都要经历几种典型生命阶段，即引入、成长、成熟、衰退四个阶段。在产品生命周期各个阶段，产品有其明显区别于其她阶段特性，对供应链规定有所不同，因而对同一产品在生命周期不同阶段，要注意控制内容和侧重点，采用相应供应链方略。四、基于产品供应链设计环节第一步、分析市场竞争环境。第二步、总结、分析公司现状。第三步、针对存在问题提出供应链设计项目，分析其必要性。第四步、依照基于产品供应链设计方略提出供应链设计目的。第五步、分析供应链构成，提出构成供应链基本框架。第六步、分析和评价供应链设计技术也许性。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，涉及：归纳法、集体解决问题、流程图、模仿和设计软件等。第八步、检查供应链。二、基于成本核算供应链设计方略供应链成本重要涉及1、物料成本2、劳动成本3、运送成本4、设备成本5、其她变动成本第四节供应链设计原则一、自顶向下和自底向上相结合设计原则二、简洁性原则三、集优原则四、协调性原则五、动态性（不拟定性）原则六、创新性原则七、战略性原则作业：案例讨论：惠普台式打印机供应链构建安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页7教学过程教学过程： 案例讨论：惠普台式打印机供应链构建学生分组对课后讨论案例以PPT形式在课堂报告，教师做现场点评。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页8教学过程教学过程：第三章供应链中信息技术第一节信息技术及其在供应链管理中应用信息共享是实现供应链管理基本。供应链协调运营建立在各个节点公司高质量信息传递与共享基本之上，因而，有效供应链管理离不开信息技术（简称ITInformationTechnology）系统提供可靠支持。IT应用有效地推动了供应链管理发展，它可以节约时间和提高公司信息互换精确性，减少了在复杂、重复工作中人为错误，因而减少了由于失误而导致时间挥霍和经济损失，提高了供应链管理运营效率。一、射频技术及其应用射频技术（RF）基本原理是电磁理论。射频系统长处是不局限于视线，辨认距离比光学系统远，射频辨认卡可具备读写能力，可携带大量数据、难以伪造和有智能等。RF合用领域：物料跟踪、运载工具和货架辨认等规定非接触数据采集和互换场合，由于RF标签具备可读写能力，对于需要频繁变化数据内容场合尤为合用。二、GIS技术及其应用地理信息系统（GIS）是20世纪60年代开始迅速发展起来地理学研究新成果，是各种学科交叉产物，它以地理空间数据为基本，采用地理模型分析办法，适时地提供各种空间和动态地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务计算机技术系统。GIS基本功能是将表格型数据（无论它来自数据库、电子表格文献或直接在程序中输入）转换为地理图形显示，然后对显示成果浏览、操作和分析。其显示范畴可以从洲际地图到非常详细街区地图，显示对象人口、销售状况、运送线路以及其她内容。完整GIS供应链和物流分析软件集成了：车辆路线模型最短途径模型网络物流模型分派集合模型设施定位模型等等三、GPS技术及其应用GPS就是全球卫星定位技术（GlobalPositioningSystem）全球卫星定位系统是随着当代科学技术发展建立起来高精度、全天候和全球性无线电导航定位、授时多功能系统。它运用位于距地球2万多公里高，由24颗人造卫星构成卫星网，向地球不断发射定位信号。在地球上任何一种GPS接受机，只要接受到三颗以上卫星发出信号，瞬间就可以解算出被测载体运动状态，例如经度、纬度、高度、时间、速度、航向等。1、空间某些GPS卫星星座(21颗工作卫星，3颗备用卫星)2、地面控制某些地面监控系统(1个主控站，3个注入站，5个监测站均匀分布在美国本土和三大洋美军基地)3、顾客接受系统顾客接受系统重要由以无线电传感和计算机技术支撑GPS卫星接受机和GPS数据解决软件构成。接受GPS卫星发射信号，以获得必要导航和定位信息，经数据解决，完毕导航和定位工作。接受机硬件普通由主机、天线和电源构成。图片展示：四、条码技术及其应用条码技术是电子与信息科学领域高新技术，所涉及到技术领域较广，是多项技术相结合产物。通过近年长期研究和应用实践，条码技术现已发展成为成熟实用技术。这种技术浮现，不但在国际范畴内为商品提供了一套可靠代码标记体系，并且为产、供、销等生产及贸易各个环节提供了通用一套可靠代码标记技术，为实现商业数据自动采集和电子数据互换奠定了基本。1、商业零售领域2、图书馆3、仓储管理与物流跟踪4、质量跟踪管理5、数据自动录入安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页9教学过程教学过程：第二节基于EDI供应链管理信息技术支撑体系一、EDI技术含义国际原则化组织(ISO)对EDI定义：“将商业或行政事务解决，按照一种公认原则，形成构造化事务解决或信息数据格式，从计算机到计算机数据传播”。EDI是供应链公司信息集成一种重要工具，一种在合伙伙伴公司之间交互信息有效技术手段，特别是在全球进行合伙贸易时，它是在供应链中联接节点公司商业应用系统媒介。EDI应用特定含义和条件：1）使用EDI是交易双方，是公司间文献传递，而不是同一组织内不同部门。2）交易双方传递文献是特定格式，采用是报文原则，现在用是联合国UN/EDIFACT。3）双方必要各自拥有自己计算机（计算机管理信息系统）。4）双方计算机（计算机管理信息系统）能发送、接受并解决符合商定原则交易电文数据信息。5）双方计算机之间有网络通信系统，信息传播则是通过该网络通信系统实现。二、EDI构成要素1、数据原则EDI原则是由各公司、各地区代表共同制定电子数据互换原则，可以使各组织之间不同文献格式，通过共同原则，获得彼此之间文献互换目。2、软件·硬件EDI软件具备将顾客数据库系统中信息译成原则格式，以供传播互换能力。EDI软件重要由转换软件、翻译软件和通信软件三某些构成。硬件：计算机调制解调器电话线3、通信网络方式一：直接连接方式二：增值网络方式三：基于Internet比老式封闭式EDI节约投资和运营成本参加形式多样化比老式EDI接入灵活以便，速度快比老式EDI时滞小三、EDI在SCM中应用通过EDI，可以迅速获得信息，提供更好服务，减少纸面作业，更好地沟通和通信，提高生产率，减少成本，并且能为公司提供实质性、战略性好处，如改进运作、改进与客户间关系、提高对客户响应、缩短事务解决周期、减短订货周期、减少订货周期中不拟定性，增强公司国际竞争能力等。1、EDI效益评价可以大大缩短供应链各节点间业务运作时间。由于差错率低，减少了资料出错解决成本。缩短业务解决时间，节约节点公司库存成本。由于减少人工操作，节约节点公司人事费用。节点公司贸易无纸化，减少了贸易文献成本。随着公司使用EDI，业务不再受地区限制。SCM中应用EDI，可消除许多不拟定性因素。2、基于EDI供应链信息集成系统将EDI和公司信息系统集成起来能明显提高公司经营管理水平。将供应链上各节点公司在EDI基本上进行组织和集成，会大大提高整个供应链效率。供应商供应商EDI分销商EDI批发商EDI海关EDI商检EDI银行EDI运送商EDI部门网络子公司网络核心公司EDI安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页10教学过程教学过程：第三节基于Internet/Intranet供应链管理信息技术支撑体系当今存在一种趋势是使用WWW和Intranet/Extranet进行供应链管理。供应链从本质上是以链方式连接生产商、零售商、客户和供应商一种业务过程，并在这个过程中开发和发送产品。其目的在于通过“平滑”从生产产品到出售到客户手中过程而获利，所谓平滑是指减少障碍，如库存费用等，这种平滑过程是通过提供及时需求信息以及合伙伙伴之间业务过程协作实现。一、Internet、Extranet与Intranet关系从应用上说，Intranet是一种组织内部使用Internet技术实现通信和信息访问方式。它是一种针对公司人员、解决和信息集成机制，是一种协作信息网络。事实上Intranet用途是非常广泛，它完全取决于顾客需求。Extranet是Internet另一种应用，Extranet是将Internet构建技术应用于公司间系统。它使公司与其客户和其她公司相连完毕其共同目的和交互合伙网络。通过向某些重要贸易伙伴添加外部链接来扩充Intranet，这些贸易伙伴不限于组织成员，可超过组织之外，特别是涉及那些想与之建立联系供应商和客户。Internet、Intranet和Extranet三者区别和联系在于：Internet是基本，是网络基本，是涉及Intranet和Extranet在内各种应用集合；Intranet强调公司内部各部门联系，业务范畴仅限于公司内部；Extranet强调各公司间联系，业务范畴涉及贸易伙伴、合伙对象、零售商、消费者和认证机构。可见，Internet业务范畴最大，Extranet次之，Intranet最小二、Internet、Intranet和Extranet集成思想Intranet在供应链公司中应用以及与Internet集成，是不可避免趋势。这种集成使公司内部工作模式和互相间合伙方式都发生了变化，人们注重供应链管理目也从单纯地效率提高和减少成本转移到了更好客户服务、增长客户数量和提高收入上去。也就是说，供应链由本来生产商推动型转换为客户需求拉动型。从高层次上来讲，供应链管理涉及三某些内容；筹划系统、执行系统和性能度量系统。这三个某些共同目的是在考虑客户需求前提下，优化公司过程。供应链管理中包括了许多互相分离业务功能——市场、原材料管理、销售、生产和送货，而采用了Intranet和Internet之后，就可以把这些功能集成在一起。三、基于Internet供应链信息组织与集成模式在供应链公司管理信息系统中，计算机可以是既是Internet节点，又是Intranet节点，它们之间范畴办公室由服务范畴和防火墙限定。普通公司可以通过高速数据专用线连接到Internet骨干网中，通过路由器与自己Intranet相连，再由Intranet内主机或服务器为内部各部门提供存取服务安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页11教学过程教学过程：第四章供应链中物流管理第一节物流与采购概述一、基本概念1．物流管理也有狭义和广义两方面含义2．采购/供应管理3．配送管理4．后勤管理5．物料管理6．供应链管理二、物流在供应链管理中地位1．物流一体化与供应链管理间关系诸多人以为供应链管理是物流一体化管理一某些或代名词，其因素是供应链管理与物流管理有着十分密切关系。但两者事实上是不能混为一谈。供应链管理是从物流管理发展而来，但是供应链管理已经超过了物流管理范畴。供应链管理演化可以分为4个阶段。第一阶段是仓储和运送，第二阶段是总成本管理，第三阶段是物流一体化管理，第四阶段是供应链管理。这4个阶段间发展过程可以用图来表达。1）供应链管理是物流运作管理扩展2）供应链管理是物流一体化管理延伸。3）供应链管理是物流管理新战略。2．物流在供应链管理中地位1）创造顾客价值，减少顾客成本。2）协调制造活动，提高公司敏捷性。3）

提供顾客服务，塑造公司形象。4）提供信息反馈，协调供需矛盾。因而，只有建立敏捷、高效供应链物流系统才干达到提高公司竞争力规定。供应链管理将成为21世纪公司核心竞争力，而物流管理必将成为供应链管理核心竞争力重要构成某些。三、供应链环境下物流管理面临重要问题1．老式物流管理三大缺陷1）库存太大2）反映太慢3）解决需求单一2．供应链管理环境下物流面临问题1）实现迅速准时交货办法问题2）低成本准时物资采购供应方略问题。3）物流信息精确传播、信息反馈和共享问题4）物流系统敏捷性和灵活性问题5）供需协调实现无缝供应链连接问题安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页12教学过程教学过程：第二节供应链管理环境下物流管理一、供应链管理环境下物流管理特性供应链中物流管理目的是：在恰当时间和地点交付对的产品（普通还涉及以对的质量水平交付）。该目的给出了物流管理必要解决3个变量：需求产品或服务（可运用性）级别；耗费水平（它意味着提高操作效率）；减少整个供应链库存水平。供应链管理下物流管理基本功能可分为如下几种方面：1．库存管理有效库存管理方案可以减少库存水平，加速库存周转，消除缺货事件发生。2．订购过程管理涉及：供应商管理、订购合同管理、订购单管理3．配销管理4．仓库管理二、供应链管理环境下物流管理战略框架构造三、延迟化战略延迟化方略（Postponement）是一种为适应大规模定制生产而采用方略，通过这种方略使公司可以实现产品多样化，适应顾客化需求。实现延迟化方略核心技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计。回顾惠普供应链中延迟化方略让学生详细分析惠普公司是如何运用延迟化方略来实当前保证一定服务水平下减少成本。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页13教学过程教学过程：第三节供应链管理环境下采购管理一、老式采购模式1．老式管理下采购模式老式采购模式特点1）老式采购过程是典型非信息对称博奕过程2）事后把关，质量控制不及时3）供需双方合伙关系短暂，竞争关系长期4）响应顾客需求能力迟钝二、供应链管理环境中采购特点2．从采购管理转变为外部资源管理实现外部资源管理，采购公司应从如下几种方面入手：1）和供应商建立一种长期、互利互惠合伙关系。这种合伙关系保证了供需双方可以有合伙诚意和参加双方共同解决问题积极性。2）通过提供信息反馈和教诲培训支持，在供应商之间建立质量改进和质量保证机制。3）参加供应商产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理一种重要思想。4）协调供应商筹划。一种供应商有也许同进参加多条供应链业务活动，在资源有限状况下必然会导致多方需求争夺供应商资源局面。5）建立一种新、有不同层次供应商网络，对供应商数量进行管理。3.从普通买卖关系转变为战略伙伴关系第四节准时化采购方略一、准时采购基本思想准时采购也叫JIT采购，所谓JIT是Just-In-Time简称，重要是针对物流活动而言，强调物流到达目地应当是准时，也就是正好在需要时候到达.JIT目的是在保证正常生产供应状况下，避免一切挥霍（涉及空间、时间、人力、物料、能源、资金等）从而实现资源重复、最佳运用。JIT是指严格按照订单指定期间，将产品交到顾客议定地点，它既满足了顾客规定，同步库存也没有任何增长，大大减少了采购、生产和营销成本。二、准时采购对供应链管理意义三、准时化采购特点四、准时化采购条件与办法安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页14教学过程教学过程：第五章供应链管理办法第一节QR迅速反映办法一、QR（迅速反映）产生背景和涵义（一）QR产生背景QR是美国纺织与服装行业发展起来一种供应链管理方略。20世纪六七十年代，美国纺织行业浮现了大幅度萎缩趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代，进口产品几乎占据卖国纺织品市场40％。1984年美国84家大型公司结成“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国厂品同步，委托托克·特萨尔蒙公司调查研究提高美国纤维产业竞争力办法。研究报告表白，美国纤维业重要问题世，尽管在整个产业链某些环节存在生产效率较高现象，但是整个产业链效率却非常低。从原材料到消费者购买，总时间为66周：制造车间：11周仓库或转运：40周商店：15周这样长供应链不但各种费用大，更重要是，基于不精准需求预测生产和分销，因生产数量过多或过少导致损失非常大。托克·特萨尔蒙公司研究报告提出通过信息共享以及生产商与零售商之间合伙，确立起能对消费者需求做出迅速响应QR体制。这项研究导致了迅速反映(QR)方略应用和发展。（二）QR涵义QR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发整体业务概念，是指在供应链中，为了实现共同目的，零售商与制造商之间进行紧密合伙。目是减少原材料到销售点时间和整个供应链上库存，最大限度地提高供应链运作效率。普通来说，供应链共同目的涉及：1)提高顾客服务水平，即在对的时间、对的地点用对的商品来响应消费者需求；2)减少供应链总成本，增长零售商和厂商销售额，从而提高零售商和厂商获利能力。QR着重点是对消费者需求做出迅速反映。QR详细方略有商品即时出售（FRM）、自动物料搬理（AMH）等。实行QR可分为三个阶段：二、QR长处(一)QR对厂商长处（1）更好顾客服务；（2）减少了流通费用；（3）减少了管理费用；（4）更好生产筹划。（二）QR对零售商长处（l）提高了销售额；（2）减少了削价损失；（3）减少了采购成本；（4）减少了流通费用；（5）加快了库存周转；（6）减少了管理成本。采用了迅速反映办法后，虽然单位商品采购成本会增长，但通过频繁地小批量采购商品，顾客服务水平就会提高，零售商就更能适应市场变化，同步其她成本也会减少，如库存成本和清仓削价成本等。三、QR成功条件QR成功须具备如下5个条件：1、变化老式经营方式，革新公司经营意识和组织。2、开发和应用当代信息解决技术。3、与供应链有关方建立战略伙伴关系。4、变化老式对公司商业信息保密做法。5、供应方必要缩短生产周期和商品库存。四、QR实行环节实行QR需要通过6个环节。1、条形码2、固定周期补货3、先进补货联盟4、零售空间管理5、联合产品开发6、迅速响应集成五、QR将来发展当前在欧美，QR发展已跨入第三个阶段。即联共筹划、预测与补货（简称为CPFR）阶段。CPFR研究重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致伙伴关系，以保证供应链整体筹划、目的和方略先进性。然而，值得提出是，虽然在美国，如今也有一半以上零售商不容许别人访问她们POS扫描数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因而，她们不得不用高库存来应付因缺货导致损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利于供应链效益提高。要真正实现CPFR，零售商必要向其贸易伙伴开放自己POS扫描数据。六、QR战略再造要实现对顾客需求迅速反映，必要从如下各种环节改进整个供应链运作效率。（一）同步生产。（二）供应商合理化。（三）自动库存补给。（四）货品交付。（五）供应商管理库存。（六）供应链能力开发。

作业：什么是销售时点系统（POS，PointofSales）？以及它功能和作用？安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页15教学过程教学过程：两位同窗课堂讲演上节课作业，教师点评（15分钟）第二节ECR办法一、ECR产生背景ECR是1993年初由食品业发起。某些制造商、经纪人、批发商和零售商构成了有共同目的联合业务小组，其目的是通过减少和消除供应链上无谓挥霍来提高消费者价值。咱们先来理解一下ECR产生背景。1．销售增长放慢2．权力转移3．敌对关系产生4．组织职能紊乱5．远期购买和转移购买6．附加折扣7．自有品牌商品8．新零售形式回顾沃尔玛案例二、ECR涵义和特性（一）ECR涵义有效顾客响应（ECR）是一种生产厂家、批发商和零售商等供应链构成各方互相协调和合伙，更好、更快并以更低成本满足消费者需要为目供应链管理系统。ECR战略重要集中在4个领域：1）效率店铺空间安排；2)效率商品补充；3)效率促销活动4)效率新商品开发与市场投入。（二）ECR特性1、管理意识创新ECR规定产销双方交易关系是一种合伙伙伴关系。简朴地说，是一种双赢型（Win-Win）关系。2、供应链整体协调ECR规定对各部门、各职能以及各公司之间隔阂，进行跨部门、跨职能和跨公司管理和协调，使商品流和信息流在公司内和供应链内顺畅地流动。3、涉及范畴广ECR所涉及范畴必然涉及零售业、批发业和制造业等有关各种行业。三、ECR应用原则1、以较少成本，不断致力于向顾客提供更优产品、更高质量、更好分类、更好库存服务以及更多便利服务。2、ECR必要由有关商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益商业联盟取代旧式贸易关系而达到获利之目。3、必要运用精确、适时信息支持有效市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基本系统信息有效运用。4、产品必要随其不断增值过程，从生产至包装，直至流动至最后顾客购物篮中，以保证顾客能随时获得所需产品。5、必要建立共同成果评价体系。该体系注重整个系统有效性（即通过减少成本与库存以及更好资产运用，实现更优价值），清晰地标记出潜在回报（即增长总值和利润），增进对回报公平分享。四、ECR系统构建构筑ECR系统详细目的是实现低成本流通、基本关联设施建设、消除组织间隔阂、协调合伙满足消费者需要。构成ECR系统如下技术要素：1、营销技术重要是商品类别管理（CM）和店铺货架空间管理（SM）。2、物流技术ECR系统规定及时配送（JIT）和顺畅流动。实现这一规定办法有持续库存补充筹划（CRP）、自动订货（CAO）、预先发货告知（ASN）、供应商管理顾客库存（VMI）、交叉配送、店铺直送（DSD）等。3、信息技术电子数据互换（EDI）和POS销售时点信息。4、组织革新技术需要把采购、生产、物流、销售等按职能划分组织形式变化为以商品流程为基本职能横向组织形式。五、ECR战略（一）ECR四种战略1、有效店内布局2、有效补货3、有效促销4、有效新产品导入（二）ECR对成本节约1、节约直接成本，即通过减少额外活动和费用直接减少成本2、节约财务成本，即间接成本节约，重要是由于实现单位销售额存货规定减少了。六、QR与ECR比较（一）QR和ECR差别1、ECR采用会比QR快。2、两者合用产品不同。QR普通商品，ECR合用于干货食品。3、改革重点也会有所不同。对于食品行业（ECR）来说，改革重点是效率和成本，对于普通店铺（QR）来说，重点是补货和订货速度，目是最大限度地消除缺货。（二）QR和ECR共同特性1、共同外部变化2、解决恶劣关系3、共同威胁4、共同目的5、共同战略6、共同错误作业：食品类和服装类产品是同步在零售公司售卖，当前国外在实行ECR和QR时，ECR采用会比QR快。为什么？安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页16教学过程教学过程：两位同窗课堂讲演上节课作业，教师点评（15分钟）第三节基于活动成本控制—ABC办法 一、基于活动成本控制概述进行价值链分析前提是基于活动成本控制办法——ABC办法。ABC办法是一种过程，ABC法含义它超越了老式成本会计界限，将公司直接成本与间接成本分派到各个重要活动中去，然后将这些活动分派给有关产品和服务。通过把公司重要活动和特定产品或服务联系起来，协助管理者理解耗费资源真正因素和每项产品与服务真实成本。老式成本会计制度老式会计制度在劳动力高度密集、管理费用低、产品组合和产品项目少、服务成本可忽视生产性公司中发展而来，间接费用（管理费用）是依照某些粗略指标如劳动量或产量等来估算。二、实行ABC办法环节第一步，获得最高管理层支持和批准。由于：1)ABC规定与公司不同部门代表构成跨部门小组，最高管理层支持会勉励小构成员互相合伙。2)ABC将对公司及其活动老式观念形成挑战，也许会规定公司机构改革。第二步，实行小组必要获得必要信息以拟定资源、活动成本批示器和成本对象。最后，运用公司总账及平衡账目信息来为各个成本对象分派活动，为各项活动分派资源。三、成功实行ABC核心因素经验表白，要成功地实行ABC，其核心因素不但涉及刚才所讨论高层管理支持和跨部门小组，还应涉及如下几种基本规定：1．开展公司内部全体员工针对ABC办法教诲学习。2．恰当定位3．公司内部清晰目的沟通4．勉励公司内部各部门提供各种协助，并且辨认相应行5．用实验项目开始实行过程6．应当可以看到实行ABC所带来好处和成功四、举例例1：一种生产者、分销商或零售商想拟定将产品和服务（成本对象）运送到市场合耗费实际成本，公司拟定了它两项重要活动是订货解决和顾客支持，这两项活动成本批示器分别为订单数量和电话个数。为了观测老式成本会计制度转变为ABC办法效果，咱们可以假设一家工厂生产三种产品，总间接成本为1000。这三种产品每周产量分别是：X产品，1000单位；Y产品，600单位；Z产品，400单位。依照产量分派成本，假设每单位产品所耗费间接成本是相等，则每种产品间接成本分别是：X产品，500；Y产品，300；Z产品，200。ABC分析出总量为1000间接成本重要活动是机器安装，而产品Z机器安装时间是产品X和Y两倍，依照这些信息所拟定成本就应当是：X产品，250；Y产品，250；Z产品，500。例2：ABC应用于获利能力分析在老式成本会计制度中，销售商经常使用总利润作为产品获利能力衡量原则。下表显示了三种产品分析成果，C产品获利能力最强。品牌A品牌B品牌C销售价格1.591.591.49直接成本0毛利润0.390.410.49然而，使用ABC却完全是另一种状况，C产品利润最高。品牌A品牌B品牌C销售价格1.591.591.49直接成本0毛利润0.390.410.49交易资金0净收益0.490.510.49活动成本0.400.500.45利润0.090.010.04五、ABC办法用途1)把管理费用分派到各项产品或服务；2)理解公司内部各项活动实际成本；3)理解各项产品或服务实际成本；4)理解公司产品、服务和顾客获利能力；5)量化、测量、分析和改进公司业务流程。案例分析：《作业成本法在M汽车零部件公司应用》安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页17教学过程教学过程：第六章供应链合伙伙伴选取与评价进入21世纪后来，社会分工越来越细，全球竞争中先进制造技术发展规定公司将自身业务与合伙伙伴业务集成在一起，缩短互相之间距离，站在整个供应链观点考虑增值，因此许多成功公司都将与合伙伙伴附属关系转向建立联盟或战略合伙关系。第一节供应链战略合伙伙伴关系概述一、供应链合伙伙伴关系定义在供应链内部，两个或两个以上独立成员之间，形成一种协调关系，以保证明现某个特定目的或效益。建立战略合伙伙伴关系是供应链战略管理重点，也是集成化供应链管理核心。案例：本田公司(Honda)与其供应商合伙伙伴关系二、建立供应链合伙伙伴关系驱动力1、核心竞争力建立在公司核心资源基本之上,公司技术、产品、管理、文化综合优势在市场上反映一种组织内部具备一系列互补技能和知识结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平能力又为顾客提供某种特殊利益2、不断变化顾客盼望个性化产品设计辽阔产品选取范畴优秀质量和可靠性迅速满足顾客规定高水平顾客服务3、外包战略案例：通用汽车公司物流外包三、建立供应链合伙伙伴关系意义1、减小不拟定因素，减少库存所面对供需关系上不拟定因素可以通过互相之间合伙消除通过合伙，共享需求与供应信息，能使许多不拟定因素明确2、迅速响应市场集中力量于自身核心竞争优势,能充分发挥各方优势，并能迅速开展新产品设计和制造，从而使新产品响应市场时间明显缩短3、加强公司核心竞争力以战略合伙关系为基本供应链管理，能发挥公司核心竞争优势，获得竞争地位。4、顾客满意度增长产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商协助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造投入，提高产品和服务质量，增长顾客满意度。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页18教学过程教学过程：第二节供应链合伙关系建立与制约因素在一种公司能从实行供应链战略合伙关系获益之前，自先必要结识到这是一种复杂过程，供应链合伙关系建立不但是公司构造上变化，并且在观念上也必要有相应变化。因此，必要认真选取供应商，以保证真正实现供应链合伙关系利益。

供应链战略合伙关系建立环节1、

建立供应链战略合伙关系需求分析2、

制定原则，选取供应商，选取合伙伙伴3、

正式建立合伙关系4、

实行和加强战略合伙关系一、公司供应链五阶段1、公司内部功能部门整合公司重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各环节。2、公司内部全面协供应链持续在公司内部各部门间得以改进，公司已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来总成本减少。3、公司同外部伙伴协作使用一系列先进技术和管理手段将公司同合伙伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同运用资源。4、公司同合伙伙伴之间价值链协作公司已成功建立起单个或各种供应链网络，同供应商和客户合伙关系更加举足轻重。这种稳固合伙关系产生了所谓价值链网络。5、完全供应链网络所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度运用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。二、供应链合伙伙伴关系形成和发展从老式以生产为中心公司关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂作用。为了达到生产均衡化和物流同步化，必要加强部门间、公司间合伙与沟通。但是，基于简朴物流关系公司合伙关系，可以以为是一种处在作业层和技术层合伙。基于物流关系公司合伙关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能较好地适应越来越激烈市场竞争需要。具备战略合伙伙伴关系公司体现了公司内外资源集成与优化运用思想。基于这种公司运作环境产品制造过程，从产品研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简朴化产品、原则化组件生产模式使公司在多变市场中柔性和敏捷性明显增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种方略运用。公司集成即从本来中低层次内部业务流程重组（BPR）上升到公司间协作，这是一种最高档别公司集成模式。三、供应链合伙关系制约因素1、高层态度2、公司战略和文化3、合伙伙伴能力和兼容性4、信任案例：神龙汽车有限公司安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页19教学过程教学过程：第三节选取适当供应链合伙伙伴一、供应链合伙伙伴合伙伙伴评价选取是供应链合伙关系运营基本。合伙伙伴业绩在今天对制造公司影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商成功与否。二、合伙伙伴选取惯用办法选取合伙伙伴，是对公司输入物资恰当品质、恰当期限、恰当数量、恰当价格总体进行选取起点与归宿。选取合伙伙伴办法较多，普通要依照供应单位多少、对供应单位理解度以及对物资需要时间与否急迫等规定来拟定。当前国内外较惯用办法综述如下。直观判断法惯用于选取非重要原材料合伙伙伴。招标法重要订购数量大，竞争激烈状况下采用。协商选取法适于采购时间急迫、投标单位少、竞争限度小，订购物资规格和技术条件复杂时状况。采购成本比较法采购成本普通涉及售价、采购费用、运送费用等各项支出总和，ABC成本法当前一种被称为“ABC”新成本计算办法正在不断渗入物流界。ABC是Activity—BasedCosting简称。除了上面简介几种办法外，公司也可采用层次分析法、神经网络算法等办法来选取自己适当合伙伙伴。三、供应链合伙伙伴选取原则1、业务评价2、业务构造/生产能力评价3、质量系统评价4、公司环境评价四、合伙伙伴综合评价环节环节1：分析市场竞争环境环节2：确立合伙伙伴选取目的环节3：制定合伙伙伴评价原则环节4：成立评价小组环节5：合伙伙伴参加环节6：评价合伙伙伴环节7：实行供应链合伙关系五、建立供应链合伙伙伴关系注意问题1、互相信任2、信息共享3、权责明确4、解决合伙伙伴之间问题办法和态度六、国内公司合伙模式中存在问题1、缺少积极出击市场动力和积极性2、缺少科学协商决策和合伙对策研究3、代理问题中“败德行为”相称严重4、国有公司委托人双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）5、公司合伙关系中短期行为6、“棘轮效应”使公司在合伙竞争中积极性和积极性不高（棘轮效应指是：一旦公司完毕指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”同样，只能迈进、不能后退）。7、基于Internet/Intranet供应链模式发展缓慢安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页20教学过程教学过程：第四节供应商关系管理与客户关系管理一、供应商关系管理1、供应商管理在供应链管理中地位供应商在供应链上扮演着一种至关重要角色。它是链中物流始发点，同步又是反馈信息流终点。研究公司供应链源头，即研究公司采购——供应商关系以及如何做好这两者关系发展管理，对于制造公司提高公司竞争能力、树立竞争优势是一种不可或缺基本。2、供应商管理既有问题对供应商缺少分类管理供应商选取与评价原则缺少全面性供应商选取和评价办法缺少针对性3、供应商关系管理模式对对生产重要程度重要瓶颈物资（例如某些专用件、进口件）Ⅱ类物资消耗量大核心原材料

Ⅰ类物资不重要办公用品、某些原则件等Ⅲ类物资普通性原材料Ⅳ类物资少多采购量多少ⅡⅡ类物资寻找代替商Ⅰ类物资建立核心性伙伴关系Ⅲ类物资寻找集成供应商Ⅳ类物资建立普通性伙伴关系与Ⅰ类物资供应商建立伙伴关系寻找Ⅱ类物资供应商代替供应商与Ⅲ类物资第三方供应商建立普通契约式关系对Ⅳ类物资供应商公开招标，寻找价格适当供应商二、客户关系管理1、客户关系管理概念和内涵定义：“公司与客户之间建立管理双方接触活动信息系统”。提出客户关系管理目在于建立一种系统，使公司在客户服务、市场竞争、销售及支持方面形成彼此协调全新关系。2、客户关系管理意义(1)CRM有助于提高公司赚钱能力(2)CRM有助于减少公司经营风险(3)CRM有助于为公司创造竞争优势(4)公司实行CRM是提高交易效率重要途径3、客户关系管理原则、目和建立基本共赢原则建立稳定客户资源原则客户资源扩展原则客户是公司战略资源原则建立客户关系管理体系基本规范客户服务业务流程(1)建立相对完善为客户服务业务流程，是更好满足客户需求一项基本工作。(2)进行过程研究，过程研究是当代管理理念一种重要研究办法。在建立客户关系管理体系过程中，一定要进行过程研究。案例：IBM信贷公司流程再造4、组织实行客户关系管理必要具备条件公司最高管理层全力支持员工观念和素质转变组织和业务流程变革资金和资源配备到位实行规则和范畴界定隐私问题和原则执行5、不同行业CRM核心综述安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页21教学过程教学过程：第五节环绕核心公司供应链及其约束一、环绕核心公司构建供应链体系由供应商、制造商、经销商和顾客构成系统，完毕着物质从原材料、产品到商品转化功能。初期观点以为，供应链只是制造公司一种内部过程，是指将采购原材料和零部件通过生产和销售，将产品传递到顾客一种过程。供应链概念局限于公司内部操作，只注重公司自身利益目的。以核心公司为中心建立组织机构有如下几种形式：核心公司作为顾客公司组织构造作为此类核心公司，它自身应拥有强大销售网络和产品设计等优势，销售、顾客服务这些能力就由核心公司自己销售网络来完毕。二、供应链中薄弱环节在结识核心公司重要作用同步，需要提示注意是：物理学原理告诉咱们，一条链子强度，等于这条链子最薄弱环节强度。这也意味着，最弱环节往往也是最强，由于它有使整个链条脱节巨大力量。在经济学中也有一种非常知名木桶盛水原理。长短不一木板箍成一种木桶，该木桶容量不是取决于桶壁中最长那根，而是恰恰取决于其中最短那根，由于无论其他木板有多长，只要水面高过最短木板，水就会自动溢出来。因此，一条供应链与否强有力或有竞争优势，也要全面考虑。在此，生产管理中约束理论（TheoryofConstraints,简称TOC）提供了较好借鉴。使用短桶原理生产管理中约束理论指出：1．不是以追求设备生产能力平衡为目的，而是追求物流平衡。在设计一种新公司时，自然会追求生产过程各环节生产能力平衡，使得公司生产能力得到充分运用。但是对于一种已投产公司，特别是多品种生产公司，如果单纯追求生产能力平衡，那么虽然公司生产能力充分运用了，但是产品并非都能正好符合当时市场需求，必然有一某些要积压。TOC则主张在公司内部平衡物流，以为平衡生产能力实际是做不到。由于市场每时每刻都在变化，而生产能力总是相对稳定。因此必要接受市场波动及其引起有关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品至少。2．非瓶颈资源运用限度不是由其自身潜能决定，而是由系统中瓶颈资源决定系统产出是由所能通过瓶颈量决定，即瓶颈限制了产销量。而非瓶颈资源充分运用不但不能提高产销量，并且会使库存和运营费增长。3．瓶颈资源损失时间无法弥补普通来说，生产时间涉及加工时间和调节准备时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上调节准备时间意义是不同。由于瓶颈控制了产出，在瓶颈上中断一种小时，是没有附加生产能力来补充。而如果在瓶颈资源上节约一种小时调节准备时间，则将能增长一种小时加工时间，相应地，整个系统也增长了一种小时产出了。因此，对瓶颈应采用特别保护办法，不因管理不善而中断或窝工，使其保持100%“运用”，增长系统产出。4．非瓶颈获得一种小时是毫无意义由于在非瓶颈资源上生产时间除了加工时间和调节准备时间之外，尚有闲置时间，节约一种小时调节准备时间并不能增长产出，而只能增长一种小时闲置时间。5．瓶颈控制了库存和产出公司产出和库存受到公司生产能力和市场需求量这两方面制约，而它们都是由瓶颈控制。如果瓶颈存在于公司内部，表白公司生产能力局限性，由于受到瓶颈能力限制，相应产出也受到限制；而如果公司所有资源都能维持高于市场需求能力，则市场需求就成了瓶颈。这时，虽然公司能多生产，但由于市场承受能力局限性，只会导致公司产品积压，增长其库存成本。同步，由于瓶颈控制了产出，因此公司非瓶颈应与瓶颈同步，它们库存水平只要能维持瓶颈上物流持续稳定即可，过多库存只是挥霍。这样，瓶颈也就相应地控制了库存。TOC理论对供应链启迪：对大多数环节所进行大多数改进是对整个链条无益；系统整体改进不等于各个分环节改进之和；公司经营业绩应当以链条“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！阅读材料：供应链公司间合伙理论基本作业：收集供应链合伙伙伴之间进行合伙案例，并对其进行评价。安徽机电职业技术学院《供应链管理》教案续页22教学过程教学过程：第七章供应链绩效评价与公司勉励机制第一节供应链绩效评价概述咱们从事任何一项工作，都要通过对该活动所产生效果进行度量和评价，以此判断这项工作绩效及其存在价值。同样地，在供应链管理中，为了可以使供应链健康发展，科学、全面地分析和评价供应链运营绩效，就成为一种非常重要问题。供应链管理核心业务流程供应链管理是协调各职能领域形成一体化管理，而老式职能部门普通都倾向于维持自己职能优势，这样组织构造阻碍了供应链一体化发展与成功。因而，供应链管理核心在于从管理个别职能到把不同职能活动整合成供应链核心业务过程转变。其重要核心业务过程如：1、客户关系管理2、需求管理3、订单履行4、生产(制造流程)管理5、采购管理6、产品开发和商业化7、回收二、供应链绩效评价与现行公司绩效评价比较现行公司绩效评价指标重要针对单个公司，评价对象是公司内部职能部门或者职工，其重要特点如下：1、现行公司绩效评价重要评价分析公司职能部门工作业绩及效益，不能科学客观地评价整个供应链运营状况。2、现行公司绩效评价指标重要是事后分析，当发现问题时已成为事实，导致损失和危害难以补偿。三、供应链绩效评价范畴1、对整个供应链运营效果做出评价重要考虑到供应链之