【成本管理在建筑公司中的运用案例分析6600字（论文）】

成本管理在建筑公司中的运用案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u5604一、概述 一、概述建筑企业的成本核算一般以具体项目为对象，笔者以开发项目为例，探讨建筑企业在项目开发中的成本管理。建筑企业开发项目成本的成本核算对象为建筑企业开发项目当做成本核算对象，建筑企业开发项目的成本是建筑企业产品的主要成本，成本核算单位是每一个项目，成本核算对象是工程，在建筑企业开发项目的成本管理中，它是能综合反映建筑企业管理建筑企业开发项目的综合性指标。也就说，建筑企业开发项目成本管理是企业项目管理的核心与关键。二、背景资料（一）公司基本情况湖北世纪联合建筑劳务有限公司于2008年1月22日在武汉工商局登记注册，是一家以建筑业为基础，以投资开发为重点，以外向型经济为主导的技术、资金、管理密集型大型公司。公司现有120多名职工。80多名工程技术和管理人员，10多名享受政府津贴的教授级高工，获得高级职称的员工近12人，中级职称的18多人。公司拥有产品技术开发、勘测设计、项目承包、建筑企业开发、基础设施制造、物业管理等完善的建筑产品产业链条。（二）公司组织架构企业管理部负责维护更新公司组织结构，制订和调整各单位工作职责，以及制定各单位组织结构、岗位工作标准，同时企管部对权限的设定以及行使状况予以审查以及监管，针对一些超越权利或者权利缺失的行为，要加以改善，其在企业管理里承担着组织、制约以及监管的重要作用。图1公司治理结构图三、成本管理基本情况（一）成本管理制度简介项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为实现成本目标而对项目范围内各项工作过程实施的管理。项目成本管理的主体不同，则成本管理的任务、内容、范围、方法均不相同。“工欲善其事，必先利其器”，项目成本管理作为系统工程，必须以一定的管理措施为保证。将成本管理措施归结为组织措施、技术措施、辅助措施三大类。具体是：（1）组织措施。是从项目成本管理的组织方面采取的措施，包括建立项目成本管理组织架构，划分管理层次，明确岗位责任制，编制成本管理制度及流程等。（2）技术措施。针对成本管理的具体对象和不同阶段，运用技术经济分析、价值工程、挣值法等技术工具，进行多方案的比较、优化、取舍，是有效进行成本管理的技术保证。（3）辅助措施。成本管理作为项目管理的主要内容之一，与项目管理的其他环节（合同管理、资金管理、信息管理、资源管理等）密切相关，并互相促进。对合同签订、履行过程的管理，对资金筹措、运用的管理，对信息的沟通、共享，对内外资源的整合，都能有效促进项目成本管理。（二）企业在建筑企业开发项目中成本管理的实施分析1.项目背景介绍为了优化购物环境，并满足相关法规的要求，本项目将服务区、运输区、接受区隐藏在地下一层，这样可以使与外部场地、景观、邻近的建筑都具有重要关联性的首层，具有较大的有效商业面积，同时提供有效的展示性和亲和力。本项目考虑居民对住宅空间、使用功能的要求及经济承受能力，规划总户数694户，共设计21种户型。户型面积在30.01-113.68平方米之间，其中90平方米以下的住宅建筑面积为52529，占住宅总面积的82.6%，详细指标见表1。交通方面，本项目的商业建筑规模较大，针对不同的车流特点，在整个用地范围内统一规划，避免交叉。针对XX市现状，综合考虑自行车人流和步行人流，设计中采用立体设计，尽可能的开放两侧用地，使整个交通合理顺畅。表1：工程建设内容及主要技术指标一览表序号项目名称数量单位备注全部工程一期工程1用地面积2.721.21公顷2建筑面积182320100430平方米2.1地下建筑面积4059019210平方米2.1.1超市18320平方米2.1.2车库及辅助用房2227019210平方米（含人防）2.2地上建筑面方米2.2.1商业建筑面积4786517716平方米2.2.2餐饮娱乐面积9917平方米2.2.3住宅楼建筑面积6359463594平方米2.2.4写字楼建筑面积10177平方米2.2.5酒店式公寓10177平方米3机动车位690182车位3.1地上停车位12080车位3.2地下停车位570102车位4道路70002800平方米5绿化80004370平方米6总户数694户7居住人口2290人8容积率6.708.299建筑密度68%35%10绿化率29.41%36%2.世纪联合开发项目的成本估算与预算根据甲方提供的设计施工图，并根据市场价格编制工程项目施工预算表，如表2所示：表2：施工图预算占预算造价比例表分部工程预算造价（万元）占预算造价比例（%）施工安排钢筋混凝土结构708.118.37自行施工基坑维护结构144.123.96分包土石方工程75.532.05分包钻孔灌注桩133.883.82分包砌筑工程248.847.24分包装饰工程978.3226.59分包小计2288.462.38土建总产值安装（估）85037.61安装公司总造价3138.6100按照该项目在成本预测中表现出的问题，对项目的所有工程质量和进度进行了综合分析，探寻可以减少成本的措施，再对资源配置进行合理的优化，之后以费用类别为依据，制定了相对详细的目标成本，具体如表3所示：表3：项目的目标成本（单位：元）项目预算成本目标成本成本差额降低百分比占单项成本比例占预算成本比例工程开办费44652-44652-100．0020人工费675143789500-11435716．940．50材料费1925193158000034519317．931．51机械费46081320150025931356．271．13构建费19481002100000-151，9007．80O．66措施费425473602228-176，75541．540．77间接费6614501330500669．050101．152．92分包工程1620500015100000l105000—6．82-4．83工程成本预算总计2234582421703728597444-2．38-2．33利润286600-286600税金764976764976-合同优惠512400-512400合计22885000224687044162961．541．54工程的工期为210天，主要包括桩基础施工、开挖土方、结构施工、相关系统安装以及内外装饰等诸多施工阶段。具体来说，该项目的实际成本如表4所示：表4：项目的实际成本核算表（单位：元）项目预算成本目标成本实际成本预算成本-实际成本计划成本-实际成本工程开办费44652-044652-人工费675143789500945200-270057-155700材料费67514315800001642000283193-62000机械费460813201500261500199313-60000构建费194810021000001830000118100270000措施费425473602228526000-10052776228间接费6614501330500907210-245760423290分包工程162050001510000015300000905000-200000工程成本预算总计223458242170372821411910933914291818利润286600——286600—税金764976764976764976——合同优惠-512400—-512400—安装工程配合费收入49410000494100—合计23379100224687042217688612022142918183.世纪联合开发项目的成本管理施工项目成本控制方法有很多，首先要选择保证项目利润、项目质量、项目工期、项目安全，同时较优化控制成本的方法。其次成本控制的方法要根据环境和内容来确定。通过调研发现，当前世纪联合开发项目一期综合体项目采取目标成本预测法进行项目成本控制。首先确定项目目标成本，并依靠安排的成本计划，实施保障措施。但在实施项目执行过程是不够的，保证措施不得力，所以完成后实际成本和目标成本差距大。目标成本预测方法不能有效控制成本。（三）成本管理制度试行期存在的主要问题1.缺少成本管理系统观念成本管理是一项很重要也很复杂的工程，它具有系统性，所以需要所有人员的参与，但是目前我国不少施工企业将这项重要的的任务直接交给了财会人员，而忽视了主体施工单位和那些基层的技术人员以及生产人员，更没有征求负责设计的单位和那些原料、设备等供应商的意见，导致成本管理所需要的大量信息流不能够有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念，不能很好地达到成本管理的目标。2.忽视“质量成本”、“安全成本”的管理和控制然而，在重视低成本的同时，我国很多企业却将质量成本抛在了脑后，他们也忘了什么叫“安全生产成本”。可众所周知，质量是企业的命脉，工的程质量决定着这个企业将在市场占几大块地方，如果质量上存在很大问题，市场口碑不好，企业接不到业务，将面临没活干的地步。甚至有的企业为了加快施工脚步竟然丢了安全意识，造成不少的安全事故。其实这样一来不仅使得生产成本大大增加，更重要的是给社会和某些家庭带来不可挽回的痛苦。3.施工项目成本管理粗放很多施工企业管理水平总体上不是很高，特别是在基础管理方面，很多企业都只是做一些简单的规章制度，这些规章制度都非常笼统和不具备可行性。没有明确该项目的成本控制由谁做，何时做，做到什么程度，因此实际运作起来难度非常大，根本无法运行，因此长期以来成本管理和控制并没有起到多大的作用，成本管理还是停留在“领导一人说了算”的水平上。四、对策措施（一）提高全体员工的成本观念项目成本控制和管理贯穿于项目发展的整个过程，因此项目成本管理需要全过程、全员进行成本管理。因此要想使项目成本管理顺利，最根本的在于人，我们必须从身边的每一个人做起，从小成本入手，提高全体员工的成本观念。首先，我们要认识到既要靠领导又要靠群众，只有人人讲成本，使成本观念深入人心，才能使降低成本的措施落到实处。否则，抓成本管理将成为一句空话，因此我们要开展以成本为主题的宣传教育活动，降低成本要天天讲、月月讲，提高全体施工人员的成本观念，使成本管理的理念深入到每一个员工的心中，融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节。（二）完善项目成本控制和管理相关制度制度完善是成本控制和管理得以进一步实行最根本、最有效的保障，因此在进行成本管理之前，我们必须完善项目成本控制和管理的相关制度。首先健全组织制度控制制度，组织制度控制措施规定控制的方法和内容，使企业各层次有效行使监督、检查、协调及管理等各项职能，成立一套完善的工程成本管理的制度，明确各个项目管理员负责的任务以及行事权利，在项目施行的各个阶段必须实行全员参与管理项目成本以及全过程动态管理的制度。其次我们要成立一套完善的考核方法：力求先进、合理，在可以控制的基础上下发相应层次的指标，并为之制定相应的考核方式，让每个层次都有着明确的责任和利益。（三）各阶段，有重点地采取技术措施控制项目成本在施工前，我们要根据业主的需要和企业的实际情况，选择最佳成本方案，做好成本预测，并把成本预算作为今后工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为根据编制合理的成本计划去组织施工和项目管理工作。做好这一步是建立施工项目管理责任制，开展成本控制和核算的基础。在施工过程中要做好成本控制。首先要控制材料价格，节约材料消耗，因此从材料采购、运输、使用、存储和回收等方面都要做好市场价格调查，确保所购买的材料质量最好，价格最便宜。在收尾阶段，应该及时把相关的银行户头撤去，从而把成本的流失漏洞堵上。公司财务处应该带包带领尚未完成，且需要完成的少量工作，比不过及时计算到从费用中去，进而使开支的随便性减小。在项目竣工的时候，要及时办理竣工结算，以免却债权、债务关系，同时要派专人和业主联系，力争尽快收回资金，对于短期内无法收回的，应该签订还款计划的协议，明确还款的时间、违约的责任等等。（四）完善项目成本信息化监控系统一般情况下，工程施工的时间比较长，过程中有很多主观因素或者客观因素会影响成本，因此，成本一直处于变化之中，长此一来，成本的监控工作也变得十分复杂，有一定的困难。但是当代科技发达的今天，信息技术已经被用于生活的各个角落，当然也少不了施工工程，首先，企业要做的就是强化项目在成本和专业方面的核算，制定一个完整的成本规划，以防私人暗地里进行转账等行为，以至于项目成本出现偏差；其次，企业也需要定期对项目成本进行阶段性分析。另外，对于某些有代表性的工程，可以开展一些分析会，针对工程成本管理过程中存在的问题进行集体探讨，例如资源的使用以及配置情况。各自发表意见，找出工程中成本发生变化的原因，总结历史教训并提出新的改进方法，对于已经查出的问题尽量做到堵塞漏洞，追回损失，从而做到真正意义上的降低成本，取得最大的经济效益，提升项目部的管理水平，提高施工企业竞争力。五、成效分析该项目在完工之后，总共盈利了122.03万元，在预算成本中占了5.14%的比重。项目组分包工程的金额是按2%来收取相应的配合费的，总共为49.41万元。具体来说，项目的成本主要包括以下几个方面：一是材料费。与预算相比，材料费减少了28.32万元，在成本预算中占有14.71%的比重。究其原因，主要在于施工企业具有较高的采购管理水平，所购买的价格相对合理，而且实际用量也低于估算。人工费。人工费用超出预算27.01万元，超出成本预算40%。主要原因是分包人工费上涨，导致估计的人工费用低。另外，本综合楼工程的工作量大而工期又短，在施工过程中增加了许多变更零星劳动力。实际用工量超出估算，并且管理混乱，造成了施工阶段的窝工现象。机械费。机械费与预算时降低了19.93万元，占成本预算的43.25%。原因是商品的砼泵车费用包含在了商品砼单价中，还有一个原因就是实际价格定额较低。构建费。构建费与预算成本相比下降了11.81万元，占成本预算的6.06%。因为构建费在建筑企业中的用量比较大，企业与刚才产签订的是年度供货合同，很好的控制了材料采购成本。虽说该项目的零星加工，变更加工与外包费用比较高，成本增加了，但是所幸这些费用占据的比例较小。措施费。措施费用相比增加了10.05万元，占成本预算23.63%。因为施工场地有所限制，需要在场地周围增加护栏、隔音材料，导致大型机械进出困难，这两方面导致了施工措施费用的升高。间接费。间接费相比增加了24.58万元，占成本预算37.15%。是因为施工现场管理费用高出估算成本，根本原因则是该项目任务重工期短，在施工过程中安排了过多的管理人员来检查施工质量与实践，施工期间的管理人员工资也有所提高。分包工程。分包工程费用比预算成本减少90.5万元，占成本预算的5.58%。这项费用是该项目获取盈利的主要原因。主要是因为项目组极其重视这项管理，签订对甲方与施工队的合同总价存在差额。同时又严格管理施工队合同，选择了价格较为合理，施工管理水平高，施工队伍技术好的施工队伍。六、经验与建议（一）总结经验在成本管理中，笔者根据上述具体分析，总结出以下几点经验：成本管理要从整体出发。项目成本管理不能只追求项目某一个阶段成本最低，应该从全局的观念出发，系统性地考虑从项目启动到项目产品生命周期结束的整个过程内综合成本最低。成本管理应该对项目形成的全过程、影响项目成本的全部因素进行管理，并由团队的全体成员共同参与。成本管理要注意组织适应性。成本管理的组织结构层次必须与成本管理的内容相适应，管理权力与管理内容相匹配，责、权、利相互协调，否则会导致管理目标与管理结果的扭曲。成本管理必须明确责任。必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目