周坤管理流程设计与流程再造样本

管理流程设计与流程再造周坤第一讲流程变革意义（上）中华人民共和国公司在老式观念影响下，有极强组织意识和组织观念，但往往十分缺少对流程认知和足够注重。于是，公司发展规模越大，组织就日益庞大和趋于复杂，而公司组织也就开始“割裂”流程。成果是扯皮、内耗、推诿、帮派等问题日益严重，最后不但大大增长了公司成本，还严重侵蚀了团队精神和人际关系。本课程阐述公司流程优化和再造理论、办法及作用，从而达到协助公司中高层管理人员掌握流程优化和再造工作目。一、公司困惑当前公司存在重要困惑有：公司发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；部门建设越健全，部门与部门之间矛盾、内耗、摩擦就越大。公司存在问题中，非常突出一点是“用流程拉通部门，流程权威不不大于权力！”二、什么是“流程”在普通状况下，流程(PROCESS)特点应涉及：为达到某一成果所必要一系列活动；活动集合了所需人员、设备、物料；活动达到为顾客创造更多价值成果。从上面特点可以看到，流程应是“一系列能为顾客创造价值工作任务”。形容流程“核心词”就是：一系列能为顾客创造价值工作任务。什么是“流程”？对于流程定义，在老式理解中，流程就是工作“程序”，也就是说，可以将流程等同于“经脉”来理解。三、中华人民共和国公司在管理上三大“癌症”1、缺少战略导向2、组织和流程先后顺序颠倒3、组织老化四、流程五大特性（上）流程具备5个特性：可以被精确衡量投入；可以被精确衡量产出；可以被精确衡量品质；可以被精确衡量成本；可以被精确重复过程。从这些特性可以看出，流程就是“高压线”，不可随意变动！

第二讲流程变革意义（中）一、流程五大特性（下）{案例}IBM公司流程改造若干年前有一家公司叫IBM，她们发现公司营业额在下降，大客户有流失趋势。中华人民共和国公司遇到这样状况，会怎么办？中华人民共和国公司开始降价，然后请客、吃饭、桑拿、红包吃喝嫖赌加降价五招。已经成为诸多公司营销五大要素，也是核心竞争力。当IBM发现它营业额有下降趋势,并且成本在上升,大客户在流失。它第一反映就是，我流程出问题了，我流程没有我竞争对手优越了。那怎么办呢？于是在全中华人民共和国区进行一次管理变革，那么这次管理变革主题是什么呢？主题是大客户管理。这是定位主题，详细办法、手段和办法是流程优化与再造，这就是一种先进世界公司思维模式和行为模式。当她们发生问题时候，一方面会去考量，它战略有无问题；第二就会考量，流程有无问题；第三才会考量，组织有无问题；第四才会考量，目的管理体系。绩效管理体系、考核体系、薪酬勉励机制，一环扣一环，管理并不是那么复杂事情。因此每一种公司都可以简朴按照这个原则去衡量你们公司流程，与否已经具备了这样特性：投入产出可以被计算，品质成本稳定，过程可以重复。二、老式公司流程体系许多公司根据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺少动力。图2-1老式公司流程体系由此可以看出，老式公司流程体系体系中，存在重要问题可归结为：纵向层级管理；部门间内部矛盾；内部衡量指标；疏忽市场与客户。三、宝塔式公司组织构造宝塔式公司组织构造，又称为横向层级式封闭配备。公司必要从客户角度审视自己，客户看不到公司部门，她们只能看到公司流程成果；产品和服务与客户流程关系是水平，并需要公司全员参加流程。图2-2流程特性透视透视流程特性，可以发现，好流程中必要达到：横向水平部门参加；集中注旨在客户身上；注重跨部门信息流；注重客户衡量指标。

第三讲流程变革意义（下）一、流程变革必要性流程变革重要是由于顾客、竞争和变革需求这三方面推动。流程1、顾客第一：公司不再处在市场交易上风；顾客拥有决定与支配主导权；2、竞争激烈：必须重新发展更佳作业流程；迅速持续改进以保持竞争优势；3、变革需求：公司必须重新定位、重新组织；公司必须重建系统、重振活力。二、流程变革作用流程变革作用是：对股东投资产生高额回报；将方略性目的转换成成果；迅速并大幅度业绩改进；明显增长收入并减少成本。综上所述，流程变革就是要“以客户和市场需求为中心”！三、不同管理变革比较不同管理变革比较：１、常规改进注重于寻常工作改进“由下而上”改进活动注重对内部客户影响。2、流程优化注重核心公司流程改进；注重跨职能部门改进；“由上至下”改进活动；注重对市场客户影响；注重对战略目的影响。四、流程变革与ISO9000区别诸多人发现，流程变革与ISO9000有诸多相似之处，但仔细研究可以看到，两者是不尽相似。流程变革特点是：与公司战略紧密结合；有赖高层领导承诺；注重客户和市场规定；基于衡量和分析改进；与奖惩勉励紧密结合。ISO9000特点是：与品质控制紧密结合；有赖于执行层承诺；注重内部工作协调；基于现状文本描述；与通过审核紧密结合五、流程变革思考逻辑1、公司战略目的和战略意图？2、依照战略目的锁定客户群？3、核心客户核心需求和要素？4、当前运营系统问题和差距？自检作为管理者，面对流程变革，应当怎么看待，对此，有如下问题需要进行思考逻辑：公司战略目的和战略意图？依照战略目的锁定客户群？核心客户核心需求和要素？当前运营系统问题和差距？将这些问题归纳起来，可以用一句话来概括：公司管理变革方向和办法是那些，那么，您公司管理变革方向是什么，请写出您想法。参照答案第三讲自测题答案自测答案内容：流程变革方向就是优化工作过程，减小损耗，提高工作效率，而流程变革办法就是让制度跟着流程走。

第四讲流程与战略关系一、公司战略与运营系统关系对于流程战略实现，必要将资源集中在最有助于达到战略目的工作上，也就是要做如下三个方面：定义公司战略目的以及衡量手段；拟定优先顺序改进动力/程序/项目；拟定战略如何与公司运营系统整合。图4-1公司战略与人员联盟互相作用二、案例通用电气战略变革1、70年代末以通用电器战略变革为例，在20世纪70年代末，通用电气战略是：●追求覆盖率，发展属下所有公司●执行复杂衡量和控制系统●关注增长目的，240个利润中心2、80年代末到了20世纪80年代末，通用电气战略是：●每个领域第1或第2●在各组织之间分享权利●公司自决战略●13个全球单位，取代利润中心3、90年代末20世纪90年代末，通用电气战略则是：●用六西格玛引导核心流程●公司强调服务●13个全球化单位●以客户为中心组织从上面通用电器例子可以看到，随着战略不断变革，领导团队战略思想也需要变革，事实上，领导团队战略思想变革要先于公司战略变革，而战略变革则导致流程发生变革。图4-2领导团队战略思想转变三、流程与战略目的关系流程与战略目的关系可以归纳为：核心流程必要确立核心点；流程核心点就是考核点；考核必要与勉励机制匹配。因而，没有目的及流程就无法考核！【示例】战略目的与KPI指标在战略目的和KPI指标评价中，对于客户，评价指标普通是：留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类其中，忠实/满意度普通涉及“评价指标”忠实/满意度和投诉记录忠实/满意度两个内容。对于市场，评价指标普通是：途径分区净收入%赢得/失去份额分析对于股东，评价指标普通是：净收入资产收益率市场份额合规性增长率对于产品，评价指标普通是：新产品增长服务收入增长老式产品新产品净收入%对于雇员，评价指标普通是：保持度知识/培训职工其中，职工评价指标普通涉及提高、旷工、空职位时间等内容。由此，可以得出，流程评价指标普通是：流程生产力流程效率分程序容量流程风险流程Sigma拟定部门核心业绩评价指标，其中最重要工作就是“分部”考核，重要涉及财务、客户、销售/市场、营运、员工和其她某些，通过对KPI/KVD（即核心业绩指标/核心价值）驱动因素考核，以及对目的/目和当前业绩考核，从而拟定部门核心业绩。种类KPI/KVD核心业绩指标/核心价值驱动因素目的/目当前业绩财务客户销售/市场营运员工其她流程变革与战略关系可用下图来表达：图4-3流程变革与战略关系

第五讲流程与战略/客户关系一、流程变革与战略关系通过对人力资源、财务、经营筹划等管理控制流程有效管控，在运营流程增值性，规划设计、营销、市场、客户服务等将发挥作用，从而对客户形成回报。同步，在战略决策流程方向性上，战略规划和业务拓展也会对规划设计、营销、市场、客户服务等发挥作用，由此，即形式基于战略流程管控体系，如下图所示：图5-1基于战略流程管控体系基于战略流程管控体系：战略决策流程（方向性）运营流程（增值性）管理控制流程（效率）二、战略规划流程与其她流程接口战略规划流程与其她流程接口如下图所示：图5-2战略规划流程与其她流程接口三、平衡计分法启迪在流程设计中，使用平衡计分法，其作用是显而易见，可以从如下四个方面来归纳描述：股东满意——财务指标，满足股东需求，务必实现业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必要实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是咱们机会；内部过程——要想顾客满意，咱们必要改进咱们内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，咱们必要学习、成长，以满足内部过程改进。四、客户价值拟定客户价值是由质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面来拟定，从主线上讲，拟定了产品或服务特性、属性、尺寸、功能，以及可靠性、可用性、品味、效果、误差等指标，也就是对细化质量具备可描述、可实现指标体系，则质量就是可控，同样，成本和其她属性也是如此拟定。可用下图来描述客户价值拟定过程：图5-3客户价值拟定市场特性涉及了市场趋势、竞争者资料、客户规定，从而决定了市场分析重点，而市场分析需要得出方略发展和核心流程改进方向，这就是客户和市场规定关系，如下图所示：图5-4客户和市场规定<自检>为了制定战略目的，需要考量如下方面，请写出您考量成果：考量内容考量成果留存率忠实/满意度不良行为坏账收益分类途径分区净收入%赢得/失去份额分析净收入资产收益率市场份额合规性增长率新产品增长服务收入增长老式产品新产品净收入%保持度知识/培训职工流程生产力流程效率分程序容量流程风险流程Sigma

第六讲流程与客户关系一、拟定客户规定及其解决办法拟定客户规定即拟定目的和中心主题过程，其分别所代表含义为：目的：辨认流程核心客户规定。中心主题：收集分析并拟定客户心声；制定客户导向有关方略；将客户心声转成客户规定。客户价值重点就是“把重点放在客户价值上”，即通过“供货商--流程输入—业务流程—流程产出”关系链，从而拟定核心客户规定。另一方面，流程输入决定输入衡量，业务流程决定流程衡量，流程产出决定产出业绩体现衡量，核心客户规定决定客户价值，这一切又共同决定基于客户盼望和流程业绩体现举措，如下图所示：图6-1客户价值重点客户交流重点为：客户投诉；客户夸奖；产品退货；合约取消；市场份额；客户背叛；客户获取；客户推荐；电话回绝；其她类型。客户心声来源可用下图来表达：图6-2客户心声来源由上图可得出，聆听客户心声环节为：环节1：建立客户信息系统渠道；环节2：聆听并且收集客户心声；环节3：把心声转化成核心规定；环节4：制定衡量和改进指标。制定客户为中心业务方略后，就需要聆听客户心声，并转化客户心声成核心客户规定。在此基本上判断流程与否存在，如果存在，则制定衡量和指标；如果不存在，就设计流程，这个过程可用如下流程图来表达：图6-3衡量客户心声以客户为中心业务方略涉及三个环节：环节1：制定以客户为中心业务方略制定以客户为中心业务方略，核心是用好80/20原则，即对所有客户进行分类，找出贡献80%价值20%核心客户。如下图：图6-4制定以客户为中心业务方略那么，什么是核心客户规定？咱们可根据如下原则来判断核心客户规定：对客户购买起决定性作用；客户价值观重要构成某些；对客户是“必须”和“必要”；可以被衡量客户认定规格；客户可接受业绩体现范畴；关联到业务流程产出目的。环节2：聆听客户心声内容和外部资料、聆听站、研究办法等因素共同决定了客户信息来源，其关系如下图：图6-5聆听客户心声内部和外部资料指：公司内信息行业专家二手资料竞争者聆听站指：投诉客户服务代表销售代表账单应收账款收款研究办法指：会见聚焦团队调查观测环节3：拟定核心客户规定拟定核心客户规定就是从客户心声出发，找到核心客户问题，从而拟定客户规定过程。图6-6拟定核心客户规定二、寻找差别及其解决办法差别指一种流程在每次产品或服务交付后没有产生完全一致成果；差别存在于所有流程中，衡量和理解差别有助于辨认当前业绩水平；差别指出公司需要什么变革以减少到客户处误差。普通状况下，评估差别办法和工具涉及Pareto、Scatter、Run、Histogram等四种工具。图6-7评估差别办法和工具通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来拟定，其拟定办法如下图：图6-8通过流程分析减少误差寻找差别来源涉及因果图、解因图两种办法。典型因果图如下：图6-9因果图因果图有助于达到对问题共识并揭示出问题潜在驱动因素。构建解因图环节如下：图6-10构建解因图流程变革与业务改进过程就是分析并减少误差过程，也就是由流程产出差别分析引起误差因素。从而对供货商、投入、业务流程、流程产出等进行改进，从而减少误差，达到优化市场和核心客户规定过程。图6-11流程变革与业务改进流程产出指标涉及质量核心点和流程核心点：图6-12流程产出指标<自检>送你一朵美丽花在客户价值拟定过程中，质量、成本、交付、服务和安全、公司责任等方面都会发挥作用，可将这些因素看作是花瓣，要想让鲜花更美丽，要想获得客户价值拟定成功，需要诸多条件，你能给这朵美丽花再添上几片花瓣吗？

第七讲建立公司流程框架（上）一、流程优化成功因素流程优化成功因素涉及义务流程框架、可计量衡量和成果、客户和市场网络、奖励和责任、方略综合、全职流程优化小组领导等六个方面，这六个方面都需要由负责领导层来完毕。图7-1流程优化成功因素流程优化成功意义在于：这些因素拟定成为成功打下了基本它们需要被整合在一起来适合每个不同公司它们所有都是获得最优成果所需最有力成功因素是“负责领导机制”所有流程通用构成某些可以用下图来表达：图7-2流程构成流程与核心业绩指标关系可以用下图来表达：图7-3流程与核心业绩指标关系二、流程分类和决策流程流程分决策流程、管控流程、业务流程三类。决策流程特点是：A.、股东、董事、监事会等组建流程；B、公司战略、重大问题及投资流程；管控流程特点是：A、集团对个级分子公司管控流程；B、资源配备流程（人财物、信息）；业务流程特点是：A、公司内部业务流程（职能部门）；B、公司外部业务流程（上游下游）。决策流程就是拟定公司发展方向和战略目的；资源整合、发展和分派公司资源过程。核心词：能保证公司达到战略目的流程决策流程构成如下图：图7-4决策流程构成决策流程图过程如下：图7-5决策流程图三、业务流程层级构造业务流程层级构造是：1、核心业务流程—对公司战略意图起决定性作用流程；2、主营业务流程—对公司重要运营系统起主导作用流程；3、寻常业务流程—公司运营系统中所有详细工作流程。

第八讲建立公司流程框架（下）一、核心流程核心流程是公司一系列跨职能界限活动，这些活动产生到客户最后产品和服务。核心流程构成如下图：图8-1核心流程构成一种核心流程标记是：可以与供应商及客户紧密相联；可以与公司组织资源紧密相符；可以适应市场以及客户特性；必须能满足达到公司战略目的；必要能满足股东高回报盼望。核心流程确认矩阵如下图：流程在两端与客户联接在组织能力范畴内一某些组织上关于市场/客户特性达到战略目的办法基本满足股东盼望值总体例如，如下实例就是一种典型核心流程确认矩阵：流程在两端与客户联接在组织能力范畴内一某些组织上关于市场/客户特性达到战略目的办法基本满足股东盼望值总体产品管理9999945市场/产生盼望3399933销售9999945开发票3133111宣传313119客户服务9999945保持力9999945在图中，标示数字分别代表：9=强3=中1=弱核心流程与核心业绩指标表如下：部门核心评价指标（KPIs）核心流程名称流程产物节奏在填报时，通过用◎、○、△和空白四种符合填写。◎代表稳定关系○代表较稳固关系△代表弱关系空白代表无关系例如，下表即为核心流程对核心指标影响分析图。核心流程流程输出指标运作业务单元核心评价指标（KPIs）ROA/NI客户满意指数客户保持度生产能力运用率收入增长对比市场研究满意指数产品发展%新产品所得收益◎○○△◎生产进行Sigma定单到运送时间周期单位成本◎◎◎△市场新客户数每个新客户净收入◎◎◎销售客户保存率客户数量和金额◎○◎◎客户服务客户满意度◎◎△合同/发票精确性时间周期○△{案例}某通信公司流程模型如下：这个模型显示了不同核心流程选取性关系，它比一种老式组织构造图列出了更多信息。核心业务流程辨认过程如下：图8-2核心业务流程辨认过程3级流程清单包括内容如下图所示：一级流程二级流程三级流程营销管理流程营销筹划制定流程市场研究流程广告效果评估流程产品定价流程市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程市场推广流程展会推广流程…………采购管理流程供应商认证流程供应商管理流程采购筹划制定流程采购作业流程原料/非原料采购流程二、支持流程一种支持流程支持一种或各种核心公司流程，典型是供应间接输入，这些输入如果不论理将对核心运作起反作用。支持流程特点是：支持流程是公司内部对核心流程运所贡献一系列任务和行为。下图是对大多数公司通用支持流程，她们对维持公司运营很重要。多数公司通用支持流程如下图：图8-3支持流程图流程计分卡涉及客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型流程计分卡设计如下表所示：客户•客户满意和价值理解•客户留存，简介•争取到新客户•有竞争力位置•市场份额财务•销售•净收入•投资回报/资产回报流程•CTQs或过错发生率–合时/速度–可靠性/精确性–确信度–解决/界面–产品过错–错误恢复•CTPs-流程效率–单位成本–生产力失败成本学习/革新•新产品引进•获得能力•持续学习（例如：专利）•团队克服流程规划图涉及基本管理、供应链、质量、仓储、设备、技术、行政和其她因素，如下图所示：图8-4流程规划图下图是一种老式公司流程体系图8-5老式公司流程体系流程与组织构造关系如下图所示：图8-6流程与组织构造关系<自检>请结合公司实际，设计本公司流程框架。

第九讲流程变革程序（上）一、流程变革流程流程变革流程就是：明确公司发展战略方向和目的；辨认影响战略核心业务流程；展示所有核心业务流程现状；分析所有核心业务流程问题；制定优化核心业务流程方案。流程变革核心词：“持续优化与整治”！普通流程变革流程图如下所示：图9-1老式公司流程体系在流程变革流程中，拟定改进机会工作非常重要，普通需要遵循如下环节：建立流程变革工作小组；辨认需要改进业务流程；拟定客户关注详细规定；分析原流程问题与局限性；确认原有流程改进机会；拟定新流程对客户满足。二、流程变革阶段一：准备期流程变革流程阶段一是准备期，应作工作是：1、成立流程改造工作小组；2、做市场及客户需求分析；3、设计及贯彻有关培训。流程变革程序（1-5）可用下图来表达：图9-2流程变革程序（1-5）三、流程变革阶段二：筹划评估期流程变革流程阶段二是筹划评估期，应作工作是：1、组织评估：a理解公司组织架构现状；b理解公司绩效系统现状；c理解公司人力资源配备；d理解公司管理风格特性；e理解公司沟通管道及形式；f理解公司接受变革能力。2、公司经营评估：a理解公司经营状况以及目的；b理解公司所处产业环境状况；c达到公司目的所需竞争需求；d公司经营构造及品质规定限度。3顾客满意度调查评估：a找出核心顾客需求；b获得顾客满意度资料；c标竿公司绩效指针值；d接受解读顾客抱怨。4信息技术应用评估：a竞争者信息技术应用评估；b核心信息技术运用趋势评估；c公司既有信息技术应用评估；d公司将来信息技术应用评估。流程变革程序（2）可用下图来表达：图9-3流程变革程序（2）

第十讲流程变革程序（中）一、流程变革阶段三：流程评估与改造流程变革流程阶段三是流程评估与改造，应作工作是：1、流程评估：a拟定公司与上下游互动关系流程；b定义公司核心流程绩效评估指标；c分析检讨公司既有流程运作模式；d确认公司内外部流程既有运作模式；e确认公司内外部流程顾客价值点；f确认公司内外部流程与组织关系；g确认公司内外部流程之资源及成本；h分析决定公司内外部流程优先级别。流程变革程序（3）可用下图来表达：图10-1流程变革程序（3）2.流程设计：a理解既有流程及其目的、范畴；b理解既有流程构造检讨比对；c检讨流程各活动间责任归属；d确认与流程相匹配绩效指标；e检讨流程瓶颈点及变革切入点；f拟定流程控管制点重新设计；g确认经重新设计新流程系统；h建立评估体系对新流程做监测。二、流程变革阶段四：流程实行与改进流程变革流程阶段四是流程实行与改进，应作工作是：a新流程实行筹划；b新流程筹划试行；c新流程教诲训练；d新流程检讨改进。流程变革程序（4）可用下图来表达：图10-2流程变革程序（4）三、流程变革阶段五：管理评估流程变革流程阶段五是管理评估，应作工作是：a流程管理、绩效评估;b持续优化以及再造。流程变革程序（5）可用下图来表达：图10-3老式公司流程体系四、COPQ冰山论和流程优化冰山原理指明显可见某些远不大于影藏某些一种现象，如下图10-4冰山原理在流程变革过程中，也往往会发生冰山现象，这就是COPQ冰山论，如下图所示：图10-5COPQ冰山论以新产品研发为例，一种典型流程优化过程如下图：图10-6新产品研发流程优化在上图中，流程有30个环节，欠缺逻辑

第十一讲流程变革程序（下）一、流程优化示例以新产品研发为例，一种典型流程优化过程如下图：图11-1新产品研发流程优化在上图中，流程有30个环节，欠缺逻辑图11-2优化前当前，将其减少到9个环节，如下图：图11-3优化后二、推/拉式流程设计理念推式流程设计理念构造如下：图11-4推式流程拉式流程设计理念构造如下：图11-5老式公司流程体系案例---看板控制看板控制就是通过拟定每个项目“看板”数量，从而达到控制目管理方式，一种典型看板控制应涉及如下表所示内容：产品名称：数量：交货时间：流程编号：项目部门品名A数量B时间C品质D成本E设备F人员G原料HKPII三、流程设计与部门职能设计关系流程设计与部门职能设计关系如下图：图11-6流程设计与部门职能设计关系因而，流程变革目是：解决公司“两低一高”现象；减少公司内部运营成本；减少公司中层沟通成本！<自检>请结合COPQ冰山论对当前公司现状进行分析。与否存在明显可见成本损耗？当前成本与否会导致客户忠诚度下降？也许存在其她隐性损耗有哪些？可见损耗与隐性损耗相比较，其比例关系如何？依照以上分析，请写出改进办法.

第十二讲流程实行与控制一、流程变革指标拟定1、流程变革指标拟定流程变革指标拟定过程如下：图12-1流程变革指标拟定过程在这个过程中，需要对输入指标、流程指标、产出指标进行详细分析，重要应思考如下细则：输入指标流程指标产出指标从供货商端评估流程有效率如何转变成顾客满意范例：•客户质询次数•客户质询种类•定单数•信用分析精确性•提交合约复审俣时性评估效率和转化流程品质，转换到客户满意产出环节范例：•人员服务可用性•执行信用复审所需时间•所需非原则批准%•递送服务所有成本•所有加班小时评估公司业绩体现，关联到产品和服务客户。范例：•每个服务代表业绩•次年客户保持数字•客户投诉%2、制定试行筹划目的：制定小规模解决方案筹划，以核算设计意图和协助规划更进一步执行效果。重点主题涉及：什么，为什么，和什么时候试行；试行筹划必须具备要素；详细如何执行。有效试行筹划要素涉及：试行筹划规模；试行成功原则；潜在问题分析；意外性筹划准备；有关专业培训；有关资料收集；核算行动筹划；工作筹划进度。3、程序和原则程序和原则指记录在业务流程图上详细资料；程序和原则是作为每位雇员理解改进媒介程序；程序和原则培训辅助也是保证成功执行手段。制定程序和原则收益是：解决方案在流程变革后能长期保持；可以复制到其她部门，客户或雇员；提供可以让每个人使用相似语言。程序和原则内容指：它们可以被那些没有培训过人员执行；它们可以精确告知应当采用什么行动；何时何地采用这些行动，明确各自责任；可以防止产品以及服务存在潜在问题；它们可以被遵循没有矛盾或不明确批示；核心业务流程优先权必要被充分考虑。程序和原则形式涉及：程序检查表检查单流程图测量4、流程控制系统目和使用控制和改进公司业务流程有效工具；聚焦于流程输出质量、作用和属性；界定流程优先权，评估符合客户规定；拟定业绩目的、责任、和持续改进；拟定哪些业务方式对客户有最大影响；用流程业绩拟定业务改进努力方向；核心流程、业务方略及市场关系可用下图来描述：图12-2核心流程、业务方略及市场关系对于核心流程改进，一种典型环节如下图：图12-3核心流程改进在核心流程改进过程中，应辨认重要改进范畴和潜在项目，并填写下表。重要改进范畴ABCDEF受影响核心性能指标潜在项目对于项目选取因素，应填写改进指数工作表：使用改进指数工作表给如下每个特性按1-10评估级别。项目名称+对核心性指标或流程影响+对客户影响+方略性协作+实行能力-当前业绩体现改进指数改进工作指数，重要涉及核心客户规定、对业务影响、方略性协作、实行能力、和当前业绩体现几种方面。核心客户规定：流程变革对你客户是明显可见吗？客户承认流程改进对她们是很核心吗？流程对交付最后产品及服务是必须吗？流程对于满足核心客户规定是重要吗？对业务影响：这个流程变革必须使用多少公司资源？这个流程变革所解决问题是明显吗？方略性协作：这个流程变革是构成你方略所必须吗？为实现你方略成功流程改进是必须吗？实行能力：你可以预测项目在3－6个月内完毕吗？解决流程问题各边界所有权清晰吗？组织有改进流程紧急需要或盼望吗？描述问题并复查资料是可获得吗？当前业绩体现：当前业务流程业绩体现确很差吗？在重新变革流程中会用尽公司资源吗？当前业务流程问题导致了客户不满吗？产品或服务是客户投诉重要来源吗？5、流程变革矩阵工作表（范例）构成某些交流目的想得到回