家电业策划案例珠海电器股份有限公司样本

家电业策划案例--珠海XX电器股份有限公司格力策划与“格美事件”一、珠海格力电器股份有限公司简介：珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中华人民共和国当前生产规模最大、技术实力最雄厚大型专业化空调公司。公司总部位于改革开放前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲巴西共四大生产基地，既有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套）,商用空调年产值30亿元。公司于1996年在深圳证券交易所上市，上市以来业绩良好，持续近年入选“中华人民共和国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中老牌绩优股。十近年来，公司坚持走专业化生产空调发展道路，以过硬产品质量、领先技术性能、完善周到服务赢得市场。公司在空调产品研发水平上始终处在行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力新产品,至今已开发出涉及家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内20大类、80各种系列、1500各种品种规格产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。通过近年发展，格力空调已经奠定了国内空调市场领导者地位，格力品牌已经进一步人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高名誉。近年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲公司家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中华人民共和国驰名商标”。，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构评审，先后获得了“国家承认实验室”、“中华人民共和国家电所承认实验室”、“德国TüV承认实验室”称号。2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检公司”荣誉称号。5月，格力空调还获得了世界质量界最权威奖项——“WQC国际之星金奖”。9月，格力空调被授予“中华人民共和国名牌产品”荣誉称号。12月，格力电器被授予“中华人民共和国质量万里行突出贡献奖”。至，格力电器持续三年入选美国《财富》杂志评比“中华人民共和国公司百强”，并进入国家税务总局评比出“中华人民共和国上市公司纳税100强”。9月，全球知名投资银行——瑞士信贷第一波士顿对中华人民共和国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中华人民共和国最具投资价值12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选公司，被誉为“中华人民共和国家电最佳上市公司”。格力空调在国内外市场均有上佳体现。从1995年至，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率持续9年均保持行业领头地位（据国家轻工业局、央视调查中心等记录资料），公司近年来经济效益良好，不但保持了稳健发展势头，并且每年为国家创造了数亿元利税，实现销售收入超过150亿元，贡献国家和地方税收超过6亿元，1995年至今，合计纳税超过35亿元，在国内家电公司中位居前列。在国内市场获得领导地位同步，公司也致力于海外市场拓展，先后通过德国GS安全检测、欧洲CE和美国UL等先进国家认证和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际认证，此后，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，远销世界100各种国家和地区。据海关记录，格力空调出口量、出口增幅从1995年起持续近年均位居全国同行前列。随着格力发展壮大，格力电器近年来也迈出了稳步扩张步伐。1996年5月，格力在江苏丹阳合资建设生产基地正式投产，年产规模达20万台，当前已经成为本地数一数二纳税大户；为支持国家西部大开发，并为公司自身持续发展寻找新增长点，5月，公司在重庆投资5000万元建设空调生产基地，该基地于5月18日竣工投产，生产规模达100万台（套），当前已成为公司占领西部市场“桥头堡”。8月,格力电器决定再次投资5660万元建设重庆公司二期工程，04月证明竣工投产，新增产能100万台套/年，使重庆生产基地产能突破200万台（套）。为了把自已打导致为真正国际化公司，格力电器1999年走出国门，投入巨资在南美巴西建立空调生产基地，6月正式投产，年产规模达20万台，大大增强了公司在国际市场竞争能力。12月，格力电器四期工程正式竣工，投资额达7亿元，占地面积超过20万平方米，涉及中央空调研发生产中心、科技中心、行政中心等项目均投入使用，其中最大项目——中央空调生产基地建筑面积达8万平方米，年产值预测为30亿元，四期工程建成投产，使格力电器成为世界一流专业空调研发与生产基地，大大巩固格力空调在国内和国际市场上竞争力。图6－1格力电器总经理董明珠被授予十大创新公司家称号二、格力空调成功因素是什么？格力空调获得如此骄人业绩，重要因素是什么？概括起来重要有两点：1．战略上：格力空调专业化之路。当今诸多有实力大公司又特别是跨国公司都在走产品多元化之路，与专业化单类产品相比，多元化的确有诸多优势，例如可以减少因单类产品风险，可以运用集团组合优势，实行多头获利。但是产品多元化也要具备某些条件，以及对公司自身规定也更高，例如多元化经营要有足够资金实力，对人才、管理水平规定更高。同步也存在某些弱点，例如多元化经营除了在产品生产上分散了专一度外，此外在品牌传递上同样会分散受众注意力：受众以为专一品质会更好。对于由专业化生产转向多元化经营，一定不能急于求成，而要依照公司实力。前几年，国内某些公司急求贪大，不顾自身实力及实际状况，搞多元化而陷入某些自己不熟悉行业难以自拔，成果导致资金挥霍，同步也影响了自己本来拳头产品。格力在这一点上有苏醒结识：当前一心一意做空调。其负责人表达，公司在空调市场占有率没有超过30％时，是基本不会考虑产品多元化，当前市场占有率为14％左右。白色家电上市公司中，只有格力电器一家经营主业是100％空调。格力以为，专业化才干培养核心竞争力，专业化是格力电器最突出经营特色，也是格力电器实现技术创新、抢占市场制高点核心所在。格力电器坚持以为：只有专业化经营，公司才可以倾其所有积蓄力量，在生产领域中向“高精深”进军。近年来，正是在这一公司战略指引下，只做空调产品格力电器，面对激烈竞争市场，在家电类上市公司中，非但没有削弱获利能力，获利指标还在家电类上市公司中一枝独秀。格力电器总经理董明珠一语中：“格力空调只是在走适合格力电器自己路！”她进一步解释，专业化与多元化不是目，只是手段。技术、质量、销售网络是格力电器成功三个支点。正是格力空调专业化之路，可以更好保证格力技术不断创新、质量达到一流。而下面将讨论格力销售模式使格力销售网络达到了畅通。格力依托专业化优势：技术、质量、品牌，独特区域销售模式，称霸国内空调业。面对市场变化，格力专心做空调，越做越大，越做越强。2．市场策划上：格力销售模式。这是格力成功核心因素之一。这也是咱们策划经济学探讨范畴，咱们如下将作详细解剖。格力销售模式在前几年就引起了很大关注，由于这一独特销售模式正是格力取胜于市场法宝，为格力空调销量居全国同行业第一立下了汗马功劳。而这一模式在引起关注度更是达到了空前，由于在3月发生了轰动中华人民共和国业界：“格美事件”。三、详解格力销售模式1．格力电器销售模式演变1991年格力电器在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采用是“农村包围都市”市场方略，集中开发当时知名空调公司影响较弱地区，当时国内空调由“春兰”、“华宝”等占据市场，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，逐渐推广并巩固市场阵地。实行这一方略过程中，所运用渠道重要是重点经营专卖店，通过良好售后服务保证顾客利益。通过这一方略，到1992年至1994年，公司业务得到了急速扩展，1994年格力空调产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器销售渠道也显得混乱。1994年终，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱状况，她大刀阔斧地进行改革，并逐渐完善销售管理制度，使销售体系正规化、科学化，并及时获得成效。详细体当前如货款资金回收上，公司自1995年起，创造了空调行业货款百分之百回笼奇迹，销售商没有一分钱歉收款。董明珠在营销上有着超前思路，她主管业务以来，使格力电器在销售上开始走在竞争对手前面。1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”方略，这一灵活高效营销方略，适应了市场发展与变化。那几年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖，成果还是亏本，当时格力也很艰难，钱进了口袋也不想拿出来，但经销商亏得很大，为了长远市场，格力做出了一种惊人决定：拿出一种亿返还给经销商。这无疑给空调经销商们吃了一颗定心丸，次年经销商就重点卖格力。很显然这一招汇集了经销商对格力专一度。随后几年，格力电器始终拿出五千万到一种亿利润来分给经销商，这种运作模式已经为诸多业内厂商所模仿。格力年终返利，也是一种有中华人民共和国特色、创新销售模式，在外国，商家赚纯粹是差价，赚了也再不会拿出来，而在中华人民共和国格力，尚有返利，对经销商来说返利政策固然得到了拥护。公司销售额也从1994年4.5亿元增长到1995年28亿元。正规化、科学化销售体系以及灵活高效营销方略开始发挥威力，1996年以来，格力空调销售开始实现奔腾式增长，销售额达到32亿元，1996年达到42亿元。“淡季返利”和“年终返利”事实上可以看做是与经销商形成厂商一体、共同发展合伙关系，它奠定了格力电器在行业内领导地位，从1996年格力空调在全国开始确立了龙头老大位置。2．独创“格力区域销售公司模式”1996至1997年，空调行业里面，诸多经销商都是不赚钱甚至亏损。在这种形势下，格力联合湖北几家经销商于1997年终率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特营销模式，统一了湖北全省销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在本地市场二级管理机构，保障了经销商合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务工作。通过不断磨合与发展，次年就使销售上了一种台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐渐规范、完善了。图6－2富有特色格力空调专卖店随后格力电器在全国推广了这一独创性营销模式，至今，先后已经在30各种省、市、自治区成立了区域性销售公司，使之成为公司制胜市场一大法宝，并且引起了学者们广泛关注，被学者们誉为“20世纪全新营销模式”。公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中华人民共和国空调行业第一位，并且这一纪录始终保持至今。通过近年成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大作用，使格力空调在各地销量实现了迅猛增长。3．格力区域销售公司模式详细做法详细做法是：由格力电器股份联合某地区内（普通是省级）某几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带合资组建联合股份制销售公司，这样把厂家与经销商由两个对立实体捆绑成“一家人”，实行利益共享，从而增长了厂家与商家凝聚力。图6－3醒目耀眼南京格力空调园4．建立格力区域销售公司模式实践经验及理论基本这种模式实质上是以经销商为主体，格力建立这种模式是在一定实践经验上以及根据了一定理论基本。实践经验方面：格力在其发展初期，一方面是在局部销售区域获得市场优势，而这种优势与那些在当时对格力有着相称忠诚度重要经销商努力是分不开，因此在格力销售理念里面，大户政策是根深蒂固。理论基本方面：格力以为市场有三个要素：厂家、经销商、消费者。哪个放在重要位置，不同厂家有不同选取。在空调行业里面，有些厂家选取消费者作为它主导地位，由于钱在消费者手中，因而千方百计环绕消费者着想，格力以为这样做有它理由。而格力却有自己理由，她们以为在空调行业，把经销商放在主导地位更符合国内国情，由于中华人民共和国当前消费市场还比较混乱，再有消费者素质也参差不齐，消费心理不成熟，很易受商家左右。而厂家懂得产品好坏，商家也懂得，但从消费者角度就不完全清晰。经销商经营产品，目是为了赚钱，这样她们必定要选质优价廉，并且要看品牌在消费者中认知度，这是商家们选取经营某种品牌而放弃其她品牌某些因素。商家固然向消费者推荐自己能赚钱品牌，商家向消费者推荐产品时，就有很大示范作用，这种示范作用也是容易影响消费者产生购买行为重要诱因，因而，商家是厂家和消费者沟通桥梁，商家断了，桥梁就断了，消费者是不也许都从厂家直接买东西。5．格力区域销售公司模式长处：（1）可以防止在同一片市场浮现混乱局面。实行区域销售公司，有效地控制了出货渠道。在一种地区仅有一种单位出货，避免了多头供货带来价格混乱。这样稳定了价格，保证了市场健康有序发展。该模式通过区域隔离和区域控价做法，在市场操作中的确有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家难题。（2）厂家产品与经销商资本以及本地经销商对区域熟悉某些优势，然后强强联手，不但更有助于做大格力电器市场份额，并且也使得格力在市场中有一种符合于高品质、大品牌较为抱负价格，并且给商家带来了相比其她品牌更为丰厚回报，这对流通业最为重要，最后成果是双赢。（3）以股份形式把厂商利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间暗中博弈，也避免了势均力敌经销商相争，维持了产品恰当利润，并且参加组建区域公司经销商年终还可以分红。（4）凸现了网络共享优势。此前，不同商家均有各自网络，结成利益共同体后，分散网络资源得以集中，同步人们共享，这无疑有助于做大市场蛋糕。（5）更有助于格力品牌塑造。以股份形式把人们利益捆绑在一起，这样对品牌也更有专一度。（6）格力运用了经销商资本，就可以节约大量编制销售人员工资、补贴、差旅费用、通讯费用等，以及广告费、促销费用等等，从而把这些费用用到技术开发上，这样无形中又增长了格力竞争力。对于加入区域销售公司经销商来讲，货源、价格等方面有了保障，加上年终返利分红，收益有很大保证，也减少了经营风险。（7）这种模式也更有助于针对数量可观集团采购市场，它发挥作用也比较明显。（8）格力区域销售公司模式抢占了先机。由于这一模式为格力首创，那么格力选取普通是本地有着强大影响力经销商，其她品牌如果也学着成立类似销售公司，那么加盟商家已不再是大商家了，无法与格力抗衡。由于先机使格力区域销售公司网络了该区域最大批发商，无疑使得格力在本地获取了市场优势。6．格力区域销售公司模式获得业绩格力电器区域性销售公司营销模式通过几年运作，已证明是应对价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面较好营销模式。业绩阐明一切，在各行竞争日趋激烈、国内消费拉动局限性、家电行业进入白热化环境之下，而格力电器几年以来却稳步增长，与这种模式实行的确有着重要关系。公司自1997年开始，产销量、市场占有率、利税收入等指标跃居中华人民共和国空调行业第一位。，在不少一线空调品牌销量纷纷下滑、家电行业特别是彩电厂家全盘崩溃形势下，格力空调依然获得了销售250万台（套）、比上年增长超过30%良好业绩。关于部门记录到最新数据，格力销售空调516万台，比上年增长83％；销售收入初次突破100亿元，同比增长42.86％，其中出口120万台，增长高达144％，而这种业绩还是在整个空调业供不不大于求、价格下滑、原材料价格上涨背景下获得。虽然当前也浮现了其她销售模式，例如家电连锁在中华人民共和国发展风头正劲，但就中华人民共和国当前空调市场而言，由于家电连锁业态还没有将网络延伸、布局到辽阔二、三级市场，而二、三级市场增幅又远远高于中心都市，这使格力区域销售模式在一段时间里还是大有可为。正是对这一模式创始人董明珠褒奖，对格力发展必定，10月董明珠入围美国《财富》杂志评比世界商界50位女强人，排名第42位，中华人民共和国共有三位入选。图6－4董明珠接受接受凤凰台专项采访7．格力区域销售公司模式与跨国公司代理商区别格力电器自1997年以来形成区域性专业销售公司，是从老式经销大户制模式实现转变。区域销售公司作为一种独立特殊商家承担一种省销售，事实上就是一种代理商，但它与老式代理商又是有区别。同步，由于是厂家与商家合资组建，也不同于普通跨国公司所运用模式。普通状况下，跨国公司将工厂作为生产机构，而成立位于大都市分公司或者办事处来承担市场销售方面职能。普通来讲，每个机构也是互相独立，普通都是自己独资，各自独立核算，界限非常明显。这种模式长处是：分工明确、专业限度高。缺陷是：配合不是很紧密。8．格力区域销售公司模式缺陷世界上并不存在任何完美无缺东西，格力区域销售公司模式也存在着某些局限性。（1）由于格力电器捆绑经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相似，区域销售公司看似完美外壳并不能掩盖各股东利益之间矛盾，这就为日后在局部地区浮现尖锐矛盾而埋下了祸端。（2）由于过度依赖经销大户而忽视了销售终端及其她渠道建设，实行严密渠道控制也使得销售终端数量有限，导致了消费者与格力产品隔离与距离，这在全国三大中心都市上海、北京、广州显得特别明显。格力在其老式市场中心都市如重庆、武汉、深圳、郑州、沈阳等地成功并不能掩盖存在问题。（3）在实际操作过程中，还存在由于监控困难，在经营过程中很容易浮现参加组建区域销售公司经销商违规操作、以权谋私等不良行为，这就很自然地损害了合资公司以及格力电器股份利益。（4）同步，由于限制了局部区域市场竞争，经销商在竞争不激烈状况下形成惰性，在终端渠道开拓方面缺少力度，对产品市场预期过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。优劣区别最后只能用现实效益及长远发展来权衡得失，再好东西都应不断完善、发展。并且在经济界、在全世界都没有一成不变、永远取胜营销模式，营销模式是适应市场中不断地挖掘、总结得出，并且必要依照市场不断地调节、摸索新模式，只有这样才干适应市场需要并且才干在市场中保持不败，否则，必将被市场裁减。四、“格美事件”3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动季节，一场来自空调业与流通行业两大巨头纷争在此时引爆，一方是空调行业巨头格力电器，另一方是家电流通行业巨头国美连锁。3月初，成都国美6间店在有关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调价格大幅度下降，零售价原本是1680元1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元2P柜机被降为2650元，降价幅度可谓之大。格力以为国美在未经自己批准状况下擅自大幅减少了格力品牌空调价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一价格体系，并有损其一线品牌良好形象，因而规定国美“及时终结低价销售行为”，在交涉未果时，格力决定正式停止向国美供货，这也是格力初次公开对商业连锁巨头国美说“不”！3月随后格力停止向国美供货，国美卖场彻底撤出了格力空调。导致本次事件恶化间接因素是格力与国美在空调销售政策上未能达到共识，擅自降价事件恰恰成了导火线，国美对此举解释是：格力代理销售模式和价格均不能满足国美市场经营规定，当前国美销售家电产品重要以厂商直接供货方式为主，这样做目是为了节约中间成本，减少产品价格，但格力空调始终通过各地销售公司向国美供货，在价格上不能满足国美规定，国美因而无法实现其倡导“薄利多销”原则。国美但愿运用自己渠道优势迫使格力做出价格让步。格力空调对此举回应是：格力空调对待所有经销商都是一视同仁，不会给国美搞“特殊化”，由于那样做对其她经销商不公平。格力并不在乎国美渠道优势，由于格力在全国有1万各种经销商，而国美但是是其中一种，并且格力空调销售量、消费者对格力空调认同度都很高，因而，靠市场说话格力空调并不畏惧国美“威胁”。并表达，事情既然是由国美挑起来，格力就不会积极与国美讲和，格力原则是：如果国美可以接受格力销售模式与价格，双方就继续合伙，否则就没有合伙余地。这一场纷争其实并不是格力与国美两个公司矛盾，而是格力区域销售公司模式与国美连锁销售模式一次碰撞，是生产商与销售渠道谁轻谁重一次较劲。五、“格美事件”各方反映格力方及支持格力方：格力电器总经理董明珠对此解释是：“营销模式怎么样？是什么？不用嘴说，数字说话最佳，咱们销售额超过第二名30亿元，还不能阐明问题？一种公司最重要是善于总结自己，坚持自己。格力从一开始就在走自己路，不被别人左右，其实这是为公司负责、为员工负责、为股民负责。”格力空调北京销售公司副总经理：“国美不是格力核心渠道，格力在北京有400各种专卖性质分销点，她们才是核心。谁抛弃谁，消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人：“在渠道方略上，格力不会随大溜儿。格力空调持续9年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最佳检查。”一位空调业内人士A：“格力空调做得对，不该向国美低头。国美低价靠是挤兑厂家。空调价格国美定，还要独占12%利润，售后服务甩给咱们经销商，国美纯利比咱们毛利都多，凭什么？”她在接受记者采访时说：“我怎么想也觉得这事儿不合理。”一位空调业内人士B：当前一种普遍结识是渠道商利润来源于对制造商索取，例如靠多开门店、签大单赢得利润。这种经营模式最后会损害整个行业。无论是渠道终端还是制造公司，最后利润来源一方面来自于消费者消费，另一方面来自于双方合伙成本减少。经济理论界某人士：这是国美众目睽睽之下“欺厂行为”，厂家不能接受国美开出“太苛刻”条件，国美由此下令“清场”。国美此种明显不友善“顺我者昌，逆我者撤”行为，无疑会引起各厂家反感。由此不难推测，如果空调业甚至家电行业各大品牌为了减少风险，对国美不和谐行为做出连锁反映，国美将会滑至危险边沿。中立方：国务院发展研究中心某人士以为：国美、格力，不能随意断言哪一种渠道模式优或劣。分手是一时，合伙是永久，没准不出半个月格力、国美就会言归于好。她呼吁建立新型厂商关系，何谓新型厂商关系？她解释是“家电供应链整合，涉及信息共享、物流合伙和服务无缝衔接，最后形成消费者需求、公司研发生产到销售商销售扁平化平台”。她以为“当务之急是建构新型厂商关系，最后形成扁平化平台。”一位业内人士以为：近年来，“新兴连锁销售”成长不久，“老式代理商销售”和它较劲往往以失败告终。这阐明一种问题，那就是新兴家电连锁销售为代表大型商业资本具备良好成长性。但渠道主导力量仍是“老式代理商销售”，大型家电连锁公司销售额仅占整个市场份额局限性30%。大型家电连锁公司要想成为市场渠道主导力量，还得等三至五年。科龙空调某人士以为：格力和国美冲突很正常，不赚钱人们都不会合伙。她指出，像国美、苏宁这样家电连锁公司，在一线都市至少垄断了50%以上市场份额，科龙不会放弃国美这样连锁店。TCL空调表达：格力放弃国美有丢掉市场风险，但在二三级市场，格力批发和代理商做非常好，实力依然很强。国美及支持国美方：国美电器(总部)销售中心副总经理以为：格力当前奉行“渠道模式”与国美渠道理念是相抵触。某家电营销专家以为：由于渠道模式陈旧，格力空调有也许会输掉将来。她指出，格力渠道模式重要特点就是把工厂与省级空调经销商组建成一种股份制销售公司，把区域内大经销商捆在自己船上。这种渠道方式在二三线都市比较可行，但在大都市放弃国美，会给自己带来三个致命损伤。一方面，是对品牌致命损伤。格力放弃国美会让人感觉格力在一级市场上已从第一梯队消失，这会使格力越来越像一种二三级市场农村品牌。另一方面，格力通过代理商与国美合伙，其价格优势会被中间代理商吃掉，最后其产品与海尔、LG、三星等对手相比会丢失价格优势。第三，格力当前这种渠道形态客观上对现实消费把握不精确，限制了自己制造革新。她还列举了海尔为例来阐明“此前海尔视国美是异端渠道，是扰乱自己全国价格体系不安全因素，但海尔迅速调节，成立了直接对接国美大客户部，积极和国美合伙，产品直供，省去了中间链条，预计海尔能在国美卖20多亿元。买方市场下，控制渠道不再是厂家，而是商家。最后格力会低头。”六、家电连锁发展历史、长处及弊端1．发展历史在国美、苏宁等家电连锁大卖场浮现之前，中华人民共和国家电销售重要渠道是各地百货商场和厂商自己建立各级销售公司。在家电行业，经历了如下某些销售模式：区域代理模式、区域销售公司模式以及全国性连锁专卖店模式。但是这些模式都不是一劳永逸可以使自己立于不败之地渠道模式，公司在发展过程中要不断摸索出适应市场模式，世上主线也不存在一种一劳永逸可以使自己立于不败之地渠道模式。当前家电连锁开始异军突起，业内人士甚至预测说，以拥有庞大营销渠道为特性大型家电连锁店将成为将来家电营销重要渠道。各家电厂商对国美等家电连锁销售商态度也有一种转变过程。开始，诸多家电厂商都把这种连锁销售渠道视作“异端”，以为这种模式搅乱了其价格体系和代理机制。但当前，诸多厂商态度发生了180度大转弯，如海尔等公司开始从组织构造上进行调节，成立了新直接对接国美等连锁公司大客户部，开始与国美等连锁公司展开紧密、大规模合伙，与这些连锁公司单子也越做越大，例如，海尔在国美销量就超过15亿元。2．长处大型家电连锁零售商通过直接向厂家进货和规模采购从而可以把节约成本返让给消费者，使消费者从中收益。毫无疑问，从渠道模式来看，家电连锁零售商与老式经销商相比确具备某些优越性，这也正是国美、苏宁等家电连锁这些年来大行其道主线因素。随着家电连锁大卖场迅速发展，百货商场这条流通渠道逐渐被家电连锁零售商所取代，而家电连锁零售商制胜法宝正是通过直接从厂家大批量采购，从而获得比较低进货价，再以较低零售价销售给顾客，从而赢得市场。3．弊端。虽然家电连锁存在某些优越性，但并非就十全十美，从生产商角度看，完全依赖连锁零售商还存在如下种种弊端：（1）家电连锁觉得消费者为主体，它宗旨是：以较低零售价销售给顾客。要达到此，重要通过两种手段，第一，减少中间环节及规模经营减少成本，第二，它也是牺牲厂商利益为代价。固然减少中间环节减少成本无可厚非，但连锁商为了一味迎合消费者及扼制连锁同行或打击其她渠道，有时会失去理智或陷入恶性竞争，这样就只能牺牲供货厂商利益。如连锁商有时采用这种方略：通过良好购物环境和令人心动低价，配合疯狂媒体炒作来吸引顾客购买，导致短期内销量激增，然后以此获得与生产商谈判更强积极权，并争取到更低价格和各种名录赞助费，以此来进行新低价促销。这样牺牲却是生产商利益。久而久之，同样会把厂商拖入恶性竞争，最后会损害某个行业。在上海也发生过国美惯用“超低价”手法促销手机，成果引爆了手机厂商集体愤慨。其中摩托罗拉、夏新、海尔、TCL等手机厂商激烈抗议，以为国美“特价”销售属于违背合同操作行为。厂家对国美用“终结”长期合伙来威胁、强制接受其实行“超低价”行为毫不当协，有关人士表达“国美封杀咱们，咱们也可以封杀它。”（2）厂商完全放弃自己销售通路，把销售业绩全押在家电连锁业上，厂商也容易受制于家电连锁业，完全失去积极。在厂商与家电连锁博弈中，显然并非是一种均衡角逐，有利重心偏向于家电连锁。在合伙过程中厂商没有掌控权，只是她人手中牌，处在任人左右弱势地位。制造商与家电连锁商合伙是一种极不对等关系，厂家要向连锁商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢也许会遭遇封杀。有人对此作了形象描述：制造商就像低眉顺眼有求于人顺民，开始拜见要带会面礼，逢年过节过生日要表达，结婚生子送红包，别人请客必要买单，否则翻脸无情，全无任何尊严。运用制造商赞助费和拖欠货款开设新店迅速扩张，由区域向全国发展，家电连锁通过实体经营和不断炒作，使自己公司品牌影响力超越制造公司影响力，等羽翼丰满后，家电连锁便会抛弃生产商而通过OEM方式委托生产，推出自己卖场品牌，与其她制造商开始直接竞争。由于它自身不需要支付繁重渠道成本，其她制造商不堪其敌纷纷败北，与其竞争生产商便越来越少。从生产商角度出发，相比之下，格力坚持自己另类渠道模式也是某种明智之举。（3）家电连锁业是看自己整体利润，关注重心在于提高自身整体销量和利润，并提高自己品牌，而不是关注于个别品牌销售利润以及品牌发展，为了达到某种目甚至不惜牺牲某些品牌厂家利益。连锁商有时还这样制造轰动效果：为了吸引顾客强烈关注，降价产品尽量选取知名品牌，通过消耗生产商品牌来塑造自己品牌。无独有偶，格力就曾遭此“暗算”。4月25日深圳媒体登出一则耐人寻味、史无前例广告，广告文案为“震撼出击，买威力送格力：从4月26日至27日，凡在深圳国美电器购买威力空调新款2匹单冷柜机即送价值1828元格力精品小一匹单冷挂机。数量有限，售完为止！”此促销广告刊发后，立即引起业界哗然。格力及时表态：此举有不合法竞争之嫌。国美表态：活动是由深圳国美策划，但成本费用完全是由威力承担。格力愤而反击，格力方面关于负责人表达，格力作为国内空调一线品牌，威力影响力与之有较大差距，威力和国美如此促销做法实在不当，既有损于格力品牌美誉度，更涉嫌不合法竞争，尚有也许扰乱格力空调在市场价格体系。格力对此事件向国美提出严正交涉，也愤然向深圳工商局提起投诉，也有媒体报道“格力方面已经就此事以涉嫌不合法竞争为名向法院提起了诉讼”。对某个品牌不会重点经营，而被家电连锁业一视同仁，这样也会让那些特别是行业顶尖品牌失去顶尖优势。而格力模式其中长处之一就如咱们前面已经讨论过：更有助于格力品牌塑造以及对品牌也更有专一度。品牌上专业化恰能体现格力是要在空调这个行业做长期战略经营筹划，而不是像某些小品牌出于一时行业厚利吸引而做短期投机式介入。品牌上专业化是格力可以做到行业老大重要原动因素之一，而某些小品牌被行业洗牌相继“洗掉”重要因素也许正在于缺少格力这种长期战略经营精神。格力品牌成功是摆在眼前事实，是不容置疑。（4）家电连锁业自身限制。中华人民共和国市场状况是复杂多样，除了一级市场尚有二级市场、三级市场等等，适合于一级市场渠道模式并不一定适合于二、三级市场。家电连锁这种渠道模式适合于人口与经济相对集中中心都市，但对于人口与经济相对并不集中小城乡或者农村来说，这种家电连锁渠道模式就不再合用了。事实上咱们也看到国美、苏宁等家电连锁巨头当前也仅仅是在一级市场上扩张开店，远没有涉足二、三级市场。这并非由于这些家电连锁巨头对二、三级市场不感兴趣，而是由于它们在那里“水土不服”。待到国美等连锁公司在全国一级都市铺完自己网络，渠道战争将从大都市转移到二、三级市场，但以国美为代表大型家电连锁能否在二、三级市场争夺战中取胜？对此并不持乐观态度。国美宝鸡受挫就是一种很有力证据。就中华人民共和国当前空调行业来说，一级市场饱和度是远远高于二、三级市场，事实上中华人民共和国空调业当前也正由一级市场向二、三级市场拓展，二、三级市场巨大潜力是业内共知。因此，即便家电连锁大行其道从而得出格力模式已经陈旧结论，也只有在一级市场前提下才干成立，而在二、三级市场中，既不存在家电连锁大行其道，也不存在格力模式已经陈旧说法，也不存在格力与连锁合伙状况，由于连锁自身在二、三级市场还不存在。而事实是：二、三级市场夯实市场基本又是格力决胜终端法宝。当前中华人民共和国二、三级市场还是一种很大及很有潜力市场，格力正是由于看准了此市场，并开拓此市场，接着抓住了此市场。也正是遍及全国各地销售公司，协助格力获得了今天这样成绩。因此持续近年稳坐中华人民共和国空调头把交椅，这阐明格力销售战略前瞻性。在此前年度尚未发生“格美事件”前，格力在中心都市网络渠道和销售额都是排在其她品牌背面。就全国范畴内格力与国美合伙来说，格力在国美销售额只能占到其总量1%，而在湖北等省份，格力与国美甚至主线没有合伙，但格力依然可以以高出行业平均水平增长比例稳坐空调行业老大位子。因而可以明确地说：格力重心完全不在一级市场。既然格力重心不在一级市场，那么一级市场变故不论有多大总还不至于威胁到格力命运。基于这样客观事实，有人以为“格力模式”不但不会不久地退出历史舞台，相反，这种模式在二、三级市场（也将成为空调业主导市场）尚有也许成为主角。（5）家电连锁业自身经营风险。在以国美等连锁专卖店为主导“统购包销”模式下，制造商与渠道零售商关系是现实也是脆弱，这也增长了连锁专卖店存在风险。昔日红透半天边亚细亚、郑州百文就是最佳先例，这些公司如今再难寻踪迹。大多生产厂家与国美合伙还是“暂时性合伙”成分多某些。厂家在短期内为了追求销量就选取与国美合伙，但要长远合伙，需要考虑因素会更多某些。因而，如果国美仅想依赖销量这一项来维持与厂家合伙关系，就很难维持其紧密性与长期性，厂家很容易另寻她爱。时间再追溯而上，彩电行业长虹、熊猫也曾和国美发生过断交事件。曾经有人说，如果要评比中华人民共和国公司在市场竞争中树敌最多公司，国美必然赫然榜上。在激烈市场环境中，与一两家公司在竞争中势如水火倒也司空见惯，但是如果树敌过多，也许危及自己生存。（6）成本问题。事实上与连锁专卖店进行合伙前提就是要获得她们以为满意低水平交易价格。为了吸引顾客而打击竞争对手，开展价格战时低价促销导致损失也要由厂商来承担，更不用提厂商为其交纳各种赞助费用。连锁商零售商营销神话并不神奇，有时并不是人们表面、简朴理解那样：通过连锁经营实现采购规模化、统一配送、高效管理、减少中间环节来获得利润。透过现象看本质，只有供货生产商才清晰其本质，其获利重要手段是通过迎合顾客挤压厂家来实现。生产商没有进入连锁商零售商之前，想固然以为进入了大型连锁就万事大吉，可以高枕无忧赚钱了，其实否则。据资料披露，有些跨国大型连锁零售公司为了打造其营销神话，在低价促销不能显效状况下，不择手段以更低价格实行倾销，然而对连锁零售公司来说同样能赚钱，诀窍在哪里？本来连锁零售商把收取厂家赞助费作为重要收入来源，其收入竟占其销售额36%之高。稍微有点营销常识人都懂得，任何厂家都不也许承担那么高比例渠道和终端费用。这样相称一某些生产厂家成了牺牲品，在家电领域，乐华彩电曾经每月出货高达几亿元，当她们放弃了自己原有渠道，改由涉及和连锁零售商合伙渠道模式后，每月出货量逐渐下降到几千万元，乐华最后淡出了彩电市场。如此算来，这个流通成本并不低。七、对格美事件几点思考1．生产商与销售商谁重要？是生产商为先或者销售商为先？或者是生产商与销售商应当是平等？这是一种两难问题或者是可以解决问题？这一场纷争其实并不是格力与国美两个公司矛盾，而是一次生产商与销售商谁轻谁重较劲。一种观点以为：是生产商重要。由于作为连锁零售商自身没有货源，而是依托厂商货源来支撑，我不给你供货，你就无法运转，那么作为连锁零售商就应当满足我条件。这种说法有道理，但前提是所有供货商能结成联盟条件下成立，但要让所有供货商结成一种联盟是不也许事，有如此多供货商可供选取，那么失去少数供货商对连锁零售商又不会构成威胁。因此另一种观点就反过来以为：是连锁零售商重要。我不卖你产品，你就会有很大损失，作为供货商你就应满足我连锁零售商条件。其实这两种观点是对也是错，很显然这是经济学中一种典型均衡问题，也是一种可以用博弈论来探讨问题，简朴地说，最抱负成果是双方真诚合伙才干共赢。格力是空调行业老大，而国美又是国内最人们电连锁卖场，“强强合伙”应当是她们互相运用不二法则，对各自销售和影响力也是互有益处。两大巨头终结合伙，与否会影响到各自销售？对此，国美称，没有任何影响，由于有诸多可以选取品牌；格力也以为，有影响，但并不大，因素是格力经销商多。固然从经济学原理解释这都是难以自圆其说。对于国内空调界品牌日益集中今天，格力作为行业老大其销量不容忽视，国美敢于宣称少了格力没有影响，也许没有人会相信；而格力少了国美势头，欲想完毕10连冠，还真有些难度。从此外角度分析对国美负面影响还更大，格力维护是生产商利益，可以获得更广泛支持和同情，对国美供货商也也许形成某种动摇，这样对国美长期发展是不利，更有力冲击来自于大型家电制造商们另起炉灶。继格力和国美冲突之后，志高空调和福建三联也由于几乎同样因素而大动干戈，这证明在众多制造商和连锁零售商安静合伙外表下隐藏着随时爆发矛盾，一旦格力证明了自己成功，就会有更多家电商会说“不”，那是连锁零售商所不但愿发生却又很难阻挡。其实连锁零售商与生产商之间博弈，追求是双赢。人们都是为了赚钱，任何一方想鄙视另一方或贸然施压，都不能称做是一项明智之举。国美和家电厂商对抗，靠是销量和连锁，但国美也不能忽视了厂商同样可以制衡它。当家电厂商达到某种契约时，接踵而来就是国美危机了。2．两种销售模式谁先进谁落后？当前人们在对格力和国美合伙冲突种种分析和评判中，更多地流行着一种这样观点：家电连锁专卖店是将来家电流通主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表新兴连锁专卖店合伙，获得统购包销条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。而格力当前坚持“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时渠道模式，在家电业利润越来越薄市场环境下已经丧失了生命力，格力“顽固”只能导致失掉将来。对于这种观点咱们以为有失偏颇，前面咱们已经对两种模式各自优缺陷作了详细解剖。家电连锁大行其道，格力渠道模式真已经陈旧？当前对这两种模式下结论谁优谁劣恐怕为时过早。格力在中华人民共和国家电业可以说是一种闯将，始终在摸索自己路。在这件事上，格力方面态度很坚决：如果有违格力自身营销规则，格力宁愿退出。在国美、苏宁等全国性连锁大卖场势力渐大今天，格力电器依然以依托自身经销网点为重要销售渠道。格力是从下半年才开始进入到国美、苏宁等大型家电卖场中，但与其她家电公司完全依赖大卖场渠道不同是，她们只是把这些卖场当做自己普通经销网点，与其她众多经销商一视同仁。格力说法是，自己不排斥连锁经营模式，但是，前提是她们要接受格力代理销售模式。在同行们纷纷放弃区域销售分公司渠道模式背景下，格力始终坚持并强化老式渠道模式，特别是对二、三级市场先行切入，维护了自己行业老大地位，并导致了持续几年