我国中小型企业的绩效考评制度样本

引言国内已经加入WTO，国内公司与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高公司和员工绩效重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作根据。通过定期考核，也可以使员工自己理解在哪些方面已有提高，在哪些方面尚有局限性。绩效考核为组织各类人员提供一种畅所欲言机会，有机会揭示出工作中那些低效率行为，同步还可以协助员工强化已有对的行为。绩效考核还是奖励合理根据。在现实中，许多公司绩效考核都成了“走过场”，在考核过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核作用发挥出来，甚至走向其对立面。因而，对国内公司绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学绩效考核体系不但是可行并且是必要1.员工绩效考核有关理论体系员工绩效考核有关理论体系公司制定了战略发展目的，为了更好完毕这个目的需要把目的分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人均有任务。绩效考核就是对公司人员完毕目的状况一种跟踪、记录、考核。绩效考核：收集、分析、传递关于个人在其工作岗位上工作行为体现和工作成果方面信息状况过程。1.1绩效考核重要性绩效考核是绩效管理核心环节，绩效考核成功与否直接影响到整个绩效管理过程有效性。绩效考核是指考核主体对照工作目的或绩效原则，采用科学办法，评估员工工作任务完毕状况、员工工作职责履行限度和员工发展状况，并且将评估成果反馈给员工过程。公司考核内容与否科学、合理，直接影响到员工绩效考核质量。普通有如下几种方面：1.1.1业绩考核

普通称为“考绩”，是对公司人员担当工作成果或履行职务工作成果考察与评价。1.1.2能力考核

能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来能力。1.1.3态度考核

态度考核是考核员工为某项工作而付出努力限度，例如与否有干劲、有热情、与否忠于职守，与否服从命令等。1.1.4

潜力测评

潜力相对于“在职务工作中发挥出来能力”而言，是“在工作中没有发挥出来能力”。详细而言，一种人要发挥能力，必要自身能力构造合理，否则就会由于缺少某一方面知识而阻碍其她已经拥有能力发挥。1.2绩效考核办法1.2.1级别评估法级别评估法是绩效考核中惯用一种办法。依照工作分析，将被考核岗位工作内容划分为向互相独立几种模块，在每个模块中用明确语言描述完毕该模块工作需要达到工作原则。同步，将原则分为几种级别选项，如"优、良、合格、不合格"等，考核人依照被考核人实际工作体现，对每个模块完毕状况进行评估。总成绩便为该员工考核成绩。

1.2.2目的考核法

目的考核法是依照被考核人完毕工作目的状况来进行考核一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应当对需要完毕工作内容、时间期限、考核原则达到一致。在时间期限结束时，考核人依照被考核人工作状况及原先制定考核原则来进行考核。目的考核法适合于公司中试行目的管理项目。

1.2.3序列比较法

序列比较法是对相似职务员工进行考核一种办法。在考核之前，一方面要拟定考核模块，但是不拟定要达到工作原则。将相似职务所有员工在同一考核模块中进行比较，依照她们工作状况排列顺序，工作较好排名在前，工作较差排名在后。最后，将每位员工几种模块排序数字相加，就是该员工考核成果。总数越小，绩效考核成绩越好。

1.2.4相对比较法

与序列比较法相仿，它也是对相似职务员工进行考核一种办法。所不同是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好员工记"1"，工作较差员工记"0"。所有员工互相比较完毕后，将每个人成绩进行相加，总数越大，绩效考核成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较员工不适当过多，范畴在五至十名即可。

1.2.5小组评价法

小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作经理，构成评价小组进行绩效考核办法。小组评价法长处是运作简朴，省时省力，缺陷是容易使评价原则模糊，主观性强。

1.2.6重要事件法

考核人在平时注意收集被考核人"重要事件"，这里"重要事件"是指被考核人先进体现和不良体现，对这些体现要形成书面记录。对普通工作行为则不必进行记录。依照这些书面记录进行整顿和分析，最后形成考核成果。该考核办法普通不单独使用。

1.2.7评语法

评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价一种办法。评语内容涉及被考核人工作业绩、工作体现、优缺陷和需努力方向。评语法在国内应用非常广泛。由于该考核办法主观性强，最佳不要单独使用。

1.2.8强制比例法

强制比例法可以有效避免由于考核人个人因素而产生考核误差。依照正态分布原理，先进员工和不合格员工比例应当基本相似，大某些员工应当属于工作体现普通员工。因此，在考核分布中，可以强制规定先进人员人数和不合格人员人数。1.2.9情境模仿法情境模仿法是一种模仿工作考核办法。它规定员工在评价小组人员面前完毕类似于实际工作中也许遇到活动，评价小组依照完毕状况对被考核人工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力一种考核办法。

1.2.10综合法

综合法顾名思义，就是将各类绩效考核办法进行综合运用，以提高绩效考核成果客观性和可信度。在实际工作中，很有公司使用单独一种考核办法来实行绩效考核工作。1.3绩效考核原则实行绩效考核时要掌握如下原则：公开性原则：以让被考核者理解考核程序、办法和时间等事宜，提高考核透明度。客观性原则：以事实为根据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素影响。开放沟通原则：通过考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在问题与局限性。差别性原则：对不同类型人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入寻常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：考核目在于增进人员和团队发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核成果信度与效度。及时反馈原则：便于被考核者提高绩效，考核者及时调节考核办法。1.4绩效考核作用(1)为员工薪酬调节、奖金发放提供根据

(2)为员工职务调节提供根据

(3)为上级和员工之前提供一种正式沟通机会(4)让员工清晰公司对自己真实评价

(5)让员工清晰公司对她盼望

(6)公司及时精确获得员工工作信息，为改进公司政策提供根据

2.国内中小公司绩效考核现状分析在国内，绝大多数公司已经建立绩效考核制度，诸多公司也运用到了绩效考核成果。但是，真正可以将绩效考核工作作用完全发挥出来公司却比较少。依照考核效果，笔者将国内公司绩效考核工作分为三类：2.1绩效考核制度走向规范化国内公司已经慢慢和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，她们已经将绩效考核作用发挥出来了。此类公司严格来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整绩效考核体系，绩效管理普通涉及4个环节：与员工沟通公司战略方向，达到共识；协助公司各部门、员工明确业绩目的；通过绩效考核与资质（Competency）考核，向员工提供业绩成果与行为反馈；以薪酬勉励手段强化员工绩效行为，并作为公司战略方向一种重要沟通方式，同步运用发展手段提高员工资质。遗憾是此类公司当前很少，像海尔这样国际化公司可以归结到此类型。2.2绩效考核制度走向体系化国内公司绩效考核正在走向规范化、体系化。国内多数公司已经结识到绩效考核重要性，力求引入绩效考核制度来提高公司绩效，完善公司管理。但在绩效考核过程中，还存在许多问题需要解决，涉及目的不明确，原则不科学，考核办法不当，没有沟通和反馈和成果运用不当等。此种状况在国内大多数公司中存在，因而它成为本文阐述重点。2.3绩效考核运用浮现失误第三类公司绩效考核成了走过场或者是对绩效考核运用严重失误。此类公司绩效考核有也许是过程不规范，缺少必要环节，或某些环节存在严重失误。有些公司在绩效考核中主线没有绩效原则，有些公司没有运用成果，将考核成果束之高阁。在市场经济今天，这种类型绩效考核工作正在减少，在某些国有公司和某些制度不健全家族公司还存在着此种状况。2.4现阶段绩效考核制度模式国内公司较为典型绩效考核模式普通涉及：工作分析,目的、原则设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几种环节。工作分析是收集数据对一项特定工作实质进行评价系统化过程。涉及职位描述和工作规范以及协作关系等方面内容。其中，协作关系明确地规定了员工之间输入输出关系,清晰划定了员工工作范畴。工作定义拟定了员工职责，即哪些是她们应当做以及她们需要达到最低规定。3．中小公司考绩制度存在问题3.1、没有注重工作分析在国内公司中，工作分析尚未受到普遍注重，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一种岗位工作完毕与否根据，从而岗位目的难以拟定，导致难以进行科学考核；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级不同岗位之间工作量大小、难易限度差别较大。成果，在其他体现差不多、工作任务也都完毕状况下，往往工作量大、工作难度高岗位上员工没有被评为先进。工作分析本应是人力资源管理活动中第一种重要环节，但国内诸多公司远还没有做到如此，在没有明确工作分析状况下，绩效考核原则很难科学设计，考核成果就不能起到应有作用3.2、绩效考核原则设计不科学大多数公司绩效考核原则设计不科学，体现为原则欠缺、原则与工作有关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和原则没有量化等形式。第一、某些公司在绩效考核过程中原则设计不合理甚至没有原则，没有绩效考核原则就无法得到客观考核成果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不有关原则来对被考核者进行考核，极易导致不全面、不客观、不公正判断。工作绩效评价原则应当建立在对工作进行分析基本之上，只有这样才干保证绩效评价原则是与实际工作密切有关。第三、工作绩效评价原则可操作性差或主观性太强。工作原则中只有某些文字性评语，没有一种可以客观评分标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核成果，有时难以避免渗入某些个人感情因素在里面。这样原则所得考核成果就失去了意义。第四、采用单一、省时省力综合原则。这样原则，不但模糊性大并且执行偏差也大。成果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合原则有千篇一律倾向——无论是高档领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一种原则去评价，没有顾及人才有能级差别客观现实。第五、工作绩效评价如果要具备客观性和可比性，就必要使实际绩效相对于原则进展限度或者原则完毕状况是可以衡量。可以衡量绩效原则既涉及数量上原则，也涉及质量上原则，如秘书打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学绩效考核原则很难使被考核者对考核成果感到信服。3.3、绩效考核评价者选取失误、信息面太窄对绩效考核评价者选取失误分为两种类型，第一类是只有唯一评价者即员工顶头上司。由于单个人不也许完全得知考核对象信息，在信息不对称状况下，单个考核者很难得出客观可靠成果。第二类是有各种评价者但分工不清。对于员工考核，公司每层上级均有权修改员工考核评语，各层领导由于所处角度不同，所掌握信息不同，也许会产生意见分歧，这样容易产生多头考核弊端。最后以最高领导人评估为准。一方面，被考核者直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会以为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使公司内正常指挥秩序遭到破坏。此外，考核成果最后裁决权掌握在最高领导者手中：诸多状况下，考核成果最后会送到最高领导人那里去审批。成果，事实上是把员工对考核成果也许存在不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对公司领导人不满大多数就是这样产生，这样也许会导致公司最高领导人威信丧失。3.4、绩效考核没有反馈，成果没有适当运用考核成果无反馈体现形式普通分为三种：第一种是主线没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力提高及潜能发挥，在执行过程中应当是十分公开才对。但国内大某些公司由于长期封闭式人事管理制度影响，从事考核工作成为走过场，没有得出有用考核成果。员工主线不懂得应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不肯将考核成果及其对考核成果解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从懂得考核者对自己哪些方面感到满意和必定，哪些方面需要改进。浮现这种状况往往是考核者紧张反馈会引起下属不满，在将来工作中采用不合伙或敌对工作态度，也有也许是绩效考核成果自身无令人信服事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第三种是指考核者无意识或无能力将考核成果反馈给被考核者，这种状况浮现往往是由于考核者本人未能真正理解人力资源绩效考核意义与目，加上缺少良好沟通能力和民主公司文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核成果能力和勇气。原有绩效考核主观色彩极浓，缺少可以随时公开客观资料，或者由于主管不肯与员工面对面地检讨，往往是将考核表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不懂得自己业绩好坏，不但成为滋生“干多干少一种样”思想温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有勉励和改进作用。公司在实行绩效考核中，通过各种资料、有关信息收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最后考核成果，这些信息本可以充分运用到人事决策、员工职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。4.对国内公司绩效考核存在问题解决对策4.1、科学进行工作分析工作分析是人力资源管理活动重要内容也是绩效考核不可或缺前提，它可以拟定绩效原则，然后把员工实际工作绩效与抱负工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核员工工作有一定理解，可以查阅其岗位阐明书，也可以让其填写岗位调查表或采用访谈办法。只有这样，咱们才干理解该岗位需要什么样知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样工作态度等等。理解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有放矢，不会走过场。由于公司中存在不同类型工作岗位，不同工作岗位有不同工作分析成果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不适当。固然，也不能一种岗位设计一张考核表，这样不但成本高，并且也不利于比较员工之间相对位置。比较适当做法是把公司所有岗位划分几大类型，例如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到考核分数既有绝对值，又有在本类岗位相对位置，便于勉励先进，鞭策落后。总之，工作分析可以是绩效考核前提也可以说是绩效考核体系一某些。4.2、明拟定义合理绩效原则，选取搭配合理考核办法绩效原则在整个考核过程中是重要一环，却经常被人忽视。工作分析明确了该做事情，而绩效原则阐明其必要达到限度。两者合起来才干把对员工规定解释清晰。依照不同绩效原则，考核者还要科学搭配绩效考核办法。明确设定绩效原则重要有三个目。第一，引导员工行为达到既定工作原则。国际知名专家、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“如果您切实地与您下属一齐建立起绩效原则，并且阐明了您对她们规定，那么虽然您从不考核她们，也依然是桩值得事；由于大多人都会想做好工作使上司能接受。”第二，建立公平竞争机制。科学设计绩效考核原则使得每位员工心里有数，指引自己绩效与原则差别，这样利于个竞争机制形成。第三，奠定公平考核员工基准。除非建立清晰绩效原则，考绩常因感觉与主观看法而流于偏颇。不论考绩作业所用方式与表格设计有多好，要做好有效考绩，最重要就是明白阐释主管规定如何，而绩效原则就是达到此目最佳途径。选取合理考核办法和工具是绩效考核工作成败核心，依照上面分析，每一种办法都不是十全十美，都存在某些缺陷。依照取长补短原则，考核者需要做是依照不同类型工作岗位匹配不同绩效考核办法，固然，大某些工作岗位上人员都需要综合各种办法进行考核。在实际操作中，大多数公司是将几种工作绩效评价办法结合起来使用。例如核心事件法，可以作为图表尺度评价法补充。绩效考核办法是由工作分析成果所拟定，对于不同类型工作岗位也要实行不同绩效考核办法。4.3、合理选取考核者和考核信息在选定考核人员时，咱们需要遵守某些原则：一是考核者要有代表性。依照360度考核法，对员工考核需要有各方面代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才干比较客观地对其绩效进行全方位、立体化评价。二是选定考核人员必要具备好品德修养、丰富工作阅历和广博理论知识，能以高度负责精神和一丝不苟态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考核工作方面通过一定专门训练，以保证考核工作规范化，避免因考核人员工作作风，素质高低直接影响考核效果。三是考核人员各方所占权重要恰当。在评价过程中，员工顶头上司所占权重应当是最大，如果员工有几种上司，综合几种上司意见可以改进员工绩效考核质量。员工同事可以观测到其上司无法观测到某些方面，经研究表白，同步评价对员工发展筹划制定很有效。员工下级直接理解其实际工作状况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人发展。而员工自我评价也不能忽视可以减少员工对考核抵触作用，但要提防她自我评价过高。360度绩效考核法中尚有来自客户评价。员工绩效考核信息应当是多方面，诸多评价者往往在信息不齐状况下而做出考核成果。考核普通从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩涉及质量、数量、教诲、指引和创新、改进等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则依照学习效果原理，重要有工作成绩改进和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指引监督方面获取信息。固然，依照不同岗位，需要有不同信息侧重，获取信息需要与原则相符合。4.4、进行绩效沟通和绩效反馈不懂沟通经理不也许拥有一种高绩效团队，再完美考核制度都无法弥补经理和员工缺少沟通带来悲观影响。良好绩效沟通可以及时排除障碍，最大限度提高绩效。沟通应当贯穿于绩效考核整个过程。考核者在制定绩效筹划时开始就应当与员工进行充分协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核成果要及时反馈，并指出局限性以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己困难以及需要上司解决问题。绩效沟通办法可分为正式与非正式两类。正式是事先筹划和安排，如定期书面报告、面谈、有经理参加定期小组或团队会等。非正式沟通形式也各种各样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最佳同步灵活运用各种沟通方式。有效绩效考核反馈，应当涉及观测与讨论两个环节。观测可以通