案例探讨薪酬制度建设固定VS灵活样本

案例探讨：薪酬制度建设固定VS灵活

合理薪酬制度是使公司和员工实现共赢。在采访中，咱们发现，不论是大型国企还是民企、中小公司或者外企，在独特环境下，为了提高自身竞争力，在薪酬方面均有各自选取，或固定或灵活。这些薪酬制度拥有如何创新点？在实际应用中优势何在？本某些将一一为您呈现。水涨船高与公司业绩对接成汉王特色汉王科技股份有限公司人力资源总监管理中心副总经理杨晶涛薪酬制度要依照公司运营状况制定。汉王科技今年将招收1500名应届毕业生进入汉王，公司人员规模扩容量很大，公司业绩在今年已经翻了一番多了，人员规模已经扩大了80%，公司运营状态非常良好，因而，薪酬构造也会有相应微调。汉王薪酬构造在就基本定型了，咱们是按工作族系区别，分为研发、营销、行政、产品这四个族系，它们有统一级别。岗位级别是由个人资历、学历等个人基本素质评价因素所决定，岗位级别决定每个人职位工资，职位工资随职级调节而调节；任务工资是由每个岗位所承担任务量所决定，每一种族系员工任务工资比例是不同样，但任务工资是负勉励，咱们叫做任务工资制。咱们通过每月度任务考核去实现任务工资发放；绩效奖金与公司整体业绩实现以及个人业绩实现有关，是正勉励，直接由业绩数据通过制度拟定办法换算而来。职位工资是定额，普通随职级变动才会变动；任务工资不是定额，但普通是负勉励，是针对每月任务量。绩效奖金和提成是正勉励，工资构成是职位工资、任务工资、绩效奖金这样三块。薪酬规划还是依照公司整体业绩规划，薪酬预算方案是由董事会审批，董事会确认人工成本增量，董事会拟定后由人力资源部来制定执行方案。跟同类型公司相比较，汉王在薪酬体系方面还是比较科学，也通过了某些改良，和别公司相比相对比较固化，问题是考核难度比较大，但是对员工勉励性更强些，此外咱们有系统支持考核，是汉王自己开发绩效考核系统。汉王最大亮点在于薪酬跟考核结合得是非常紧密。咱们有一句话就是"做出业绩，数字说话".所有员工都会关注业绩发展。由于考核指标是跟公司业绩结合在一起。固然这样薪酬制度也会有一点难点，例如如何可以有效和公司任务目的进行结合。咱们薪酬体系已经解决了这个问题，汉王工资构造有三个构成某些，第一某些是职位工资，是以能力、资历、位置拟定，任务工资由所在职位承担任务量和当月任务实际执行状况决定，第三是绩效奖金某些，它是与公司整体任务分解到月，是依照整体战略布置拟定，还涉及财务核算某些，由毛率到销售额都是通过预估体系拟定，把所有因素都捆绑到一起，每个人工作跟资历、任务量、绩效捆绑到一起，这是汉王最大亮点同步也是人力资源管理难点。当前咱们基本上采用是宽带薪酬，事实上就是级别薪酬制，咱们职位工资体系自身就是宽带薪酬，宽带在汉王员工资历、级别、岗位上有所覆盖，保证员工职业生涯规划完整性、持续性。这是宽带薪酬解决，而任务工资是和任务量结合在一起，再加上绩效工资，因此说既有宽带薪酬，又有业绩薪酬，尚有实时某些。复合型薪酬

二次分派才干"对症下药"中华人民共和国机械进出口集团人力资源总经理

阮燕山公司薪酬管理涵盖两个层面内容，一是对公司各单位工资总量管理，咱们称之为"一次分派"管理；二是对公司各单位内部详细分派办法管理，咱们称之为"二次分派"管理。公司对各单位薪酬管理侧重点各有不同：对下属投资公司实行以一次分派为主、二次分派为辅管理模式，即明确工效挂钩办法，重点进行工资总量以及核心岗位人员分派管理。关于投资公司自主决定内某些配办法，公司仅做宏观指引和技术支持。对公司总部各职能和业务部门采用全方位管理模式，即一、二次分派管理并重。公司高管人员薪酬由上级单位直接管理，不在公司管理范畴之内。公司总部各职能和业务部门实行是"岗位+能力+绩效"复合型薪酬制度。详细来讲，公司职能岗位实行"以岗位定价为基本、以能力评价为调节、以绩效考核为导向"工资制度；公司业务岗位实行"以能力评价为基本、以绩效考核为导向"工资制度。在分派形式上，职能部门中层管理人员和业务部门总经理实行年薪制。其中，职能部门中层管理人员年薪按照岗位价值和个人能力水平综合拟定，业务部门总经理年薪依照以往年度业绩以及所承担任务拟定。年薪分为基本年薪和绩效年薪。基本年薪平时发放，绩效年薪依照绩效考核成果年终兑现。业绩突出中层干部还将获得特殊奖励。其她职能和业务人员平时发放岗位工资和各项专项补贴，年终依照绩效考核成果兑现绩效工资。在分派构造上，中层管理人员平时固定薪酬与年终浮动薪酬设计比例平均为55：45，其她人员固定与浮动薪酬设计比例总体平均为65：35，其中职能岗位人员固定薪酬所占比例比业务岗位人员略高。在工资级别设计上，针对知识型员工特点以及公司实行扁平化管理、提高员工内部流动、加快人才培养和储备等方面管理需求，咱们借鉴了宽带薪酬理念及设计，在进行岗位评价和职工能力评价基本上，将各岗位归类为核心岗位、重要岗位、普通岗位和辅助岗位四类，工资原则相应设立四个薪等，每个薪等加大了宽度。咱们在薪酬制度设计注意了如下问题：第一，核心分派要素要明确，分派导向要清晰。第二，分派制度与公司战略要匹配，对哺育业务要倾斜。第三，制度设计要与公司发展各阶段管理需求要结合。第四，循序渐进，不求一步到位，在发展中解决问题。第五，避繁就简，便于操作。第六，充分吸取员工意见和建议，保证员工参加度，是提高员工接受度和满意度核心。常变常新民企管理核心在改革广州市鸿利光电子有限公司薪酬经理

李兴广州市鸿利光电子有限公司是年销售额2.5亿左右民营公司，重要生产SMD\LED节能灯，人员800人左右，有三条生产线。公司在11月前，公司重要生产高品位SMD\LED节能产品。11月，全国性产销报告内称全国大功率产品产能已经达到60KK/年，而市场需求只需要10KK，公司迅速做出反映，决定从主营高品位产品走向主营中低端产品，扩大市场面，并进行公司内部改革，减少成本。由此公司改革原有直线职能部门管理体制，将财务\人力资源\销售部\采购\仓库\品质部直属于总经理管理，设立三个厂长，每条生产线一种厂长，每条生产线所附属技术部\PMC由厂长管理。详细办法如下。第一，财务改革：三个分厂独立核算，分厂内部财务管理权下放到厂长，将分厂由成本中心所有改成利润中心，直属总经办其他部门所有成为成本中心，实行成本控制。第二，销售管理改革：公司客户管理功能分解，业务部设立业务员\跟单\出货三个不同功能组，业务部只管找客户，跟单跟客户谈价并负责内部协调。出货部负责联系与客户出货。客户管理功能分解，使业务员或者跟单员\出货组任何一种人离职，都不能带走客户。第四，物料控制改革：物料管理责任明确到生产线每一种人，并将物料控制财务权限放归到生产科长一级并对生产线物料损耗负责。第五，采购部改革：采购部改革核心在于供应商管理改革，实行原料损耗索赔方案。第六，行政人事改革：行政人事改革核心重要是薪酬改革，定员定编，控制人员数量，同步进行大量培训，提高工作质量和效率。第七，薪酬体系改革：业务员\跟单组此前实行销售额提成制度，依照销售额大小设定不同提成比例，此举激发了业务员跑市场积极性，却导致业务员胳膊肘外拐，不关怀公司内部生产。产能局限性时，容易引起业务员纠纷。业务员\跟单薪酬变革为销售产品利润提成制度。依照利润不同比例设立不同提成原则。此举勉励业务员选取优质客户，减少小定单，并且跟单组也积极公司内部问题提出来，积极监督各部工作质量，以减少成本，提高利润率，提高收入。这使生产线生产外部环境改进很大。生产线厂长薪酬改固定薪酬制为年薪制。分厂独立核算后，向公司交纳利润达到一定数额，即可以获薪酬奖励。并且按比例拿超标利润奖励。额外增长分厂内部人员绩效工资。绩效工资与分厂销售额关联。只要在达到销售目的60%状况，就能依照获得销售比例拿绩效工资。职能部门也额外增长绩效工资，并与公司销售额关联。技术部实行产品奖金制度，即产品从研发开始，始终到最后生产入库，依照产量分年限发放技术部奖金，而不是此前依照研发数量来发放奖金。这使技术部积极提供生产过程中所需要技术支持。公司产品质量、公司销售量大幅度上升，虽然在行业老式淡季七八月，仍旧是生产非常紧张。由于人们工资都和利润关联，全体职工待遇有不同限度提高。今年公司过冬方略较好，公司不但没有在这次寒冬里萎缩，正好相反，公司销售额，管理层次，产品质量，产能\人员满意度都大幅度提高了，数量增长。但是，公司内部管理基本依然不好，因此在基层职工分派上，能听到不满声音，因公司管理变革还没有履行到基层详细操作这一层次，因此人力资源部薪酬管理工作浮现了滞后，基层职工薪酬管理权限和控制实质上还在直属上司那里。以岗定薪

大型国企提高全球竞争力原太原钢铁（集团）有限公司薪酬福利主任太钢（集团）教诲培训中心培训管理研究室主任

任志强太钢当前基本薪酬制度是岗位绩效工资制，即突出岗位要素在薪酬分派中作用，以岗定薪，岗变薪变。同步，辅以管理、技术等要素参加分派，对核心岗位、核心员工薪酬制度进行专门化设计。如公司高管人员年薪制（由省国资委统一制定管理），中层管理人员模仿年薪制（涉及集团所属子分公司经营层及厂部正职），先进科技人才和先进操作能手年薪制及专项津贴，外部招聘引进国内外先进专家、高层次人才合同工资或谈判工资（按照关于政策规定和人才市场价格）。太钢集团战略目的是建设全球最具竞争力不锈钢公司，与之相适应薪酬战略目的是吸引、维系和勉励构成公司核心竞争力先进人才，详细体现为：第一，维持公司持续竞争力；第二，对外具备竞争性；第三，对内具备勉励性、公平性；第四，构建组织与员工共同体（公司目的和个人目的一致性）。为此，对公司普通员工：薪酬水平设计为"行业居中上、地区居前列"，薪酬制度重要体现岗位价值及绩效贡献。对核心岗位和核心员工：薪酬水平在同行中要具备竞争力，薪酬制度突出业绩贡献因素，考虑长期勉励等。公司在制定薪酬制度时需要注意诸多问题，涉及有如下几种方面：一方面，鉴于"薪酬"制度涉及面广、敏感性强，要解决好"改革、发展和稳定关系"，在制定和调节薪酬政策时要注意把握下面两个方面。一是要考虑工资总额增量投入，以合理控制"减资面"；二是要体现渐进式原则，保证明现改革平稳过渡和薪酬勉励持续性。另一方面，对大型国有公司来说，由于历史及国家政策等客观因素，要定期分析研究公司在岗职工、内部居家退养职工、离退休人员之间薪酬线，并及时调节薪酬政策，防止浮现薪酬关系浮现大波动和起伏，以维护公司内和谐稳定。再次，依照"二八原理"，对核心岗位和核心员工等构成公司核心竞争力员工进行重点勉励是符合公司管理原则，但必要在薪酬制度上进行专门化、个性化设计。一方面要体现浮动性（收入凭贡献），突出勉励性；另一方面可通过形式不同，避免过于显性化。以岗位绩效工资制为例，重要由岗位工资、绩效工资、津贴补贴三某些构成。津贴补贴涉及工龄工资及其她津补贴，约占薪酬总额5%；岗位工资与绩效工资比例为6：4，岗位工资=岗位工资基额×岗位系数，岗位工资基额随公司效益及单位KPI指标完毕状况浮动，岗位系数体现岗位价值不同；绩效工资与本人绩效挂钩。西借东用

"现地化"管理助松下腾飞松下电器（中华人民共和国）有限公司

工会主席陈凯日资公司薪酬制度进入中华人民共和国也通过了诸近年历史。我进入公司最早开始接触薪酬工作是在1993年，当时在中华人民共和国日本生产公司不是诸多，最早咱们实行年功序列、定期升给制度，严格讲就是"熬年头"长工资，跟员工在公司工作年限长短有很大关系，就是每年每个人依照评价均有一种增长幅度，但幅度不是很大。这个制度与松下实行终身雇佣制有很大关系。日本和中华人民共和国就业观念不同，普通日本像松下这样大型公司职工是不跳槽，从学校毕业后在同一家公司工作一辈子，并且只有这样人在公司晋升提高机会才会多。当时工资分为四某些，第一某些为年龄工资，不同于工龄工资；第二某些是岗位工资，什么样岗位给什么样钱；第三方面是能力贡献工资，依照每年个人能力增长和对公司贡献大小决定；第四某些是工资性补贴，此外尚有奖金。年龄工资是松下所特有，与年龄关于，与进公司长短没关于系，考虑是每个年龄段对家庭承担责任需求多少来支付你工资。将人生画个曲线，刚毕业进入公司承担不多，随着谈恋爱、结婚、生子在这个曲线过程中，对家庭责任慢慢变大对钱需求也会增多，稳定后曲线就会减下来，但是这某些工资不会支撑家庭所有，增长不会诸多。像松下这样公司体制可以做到终身制，是由于福利非常好。这是当时得以留住人才一种非常好手段，进而社会效益、经济效益得以飞速发展。随着社会变革，中华人民共和国市场人才竞争加剧，松下中华人民共和国从实行工资体制改革，耗费大量资本请征询公司做绩效体制改革，完全打破松下此前制度，开始实行岗位工资制，实行岗位评估，依照能力制定薪酬。这个制度实行了两年，在松下并不能完全合用。慢慢通过改革现时实行综合工资体制，由于这样更符合中华人民共和国现状。把本来年龄工资彻底改革，进行岗位突破。咱们重要注重几种方面：一是岗位，什么样岗位制定什么样薪酬原则；二是延续了松下老体系中薪酬因素，依照贡献大小和评价成果决定个人能力工资，依照公司效益和个人贡献大小拟定不定期奖金进行奖励。松下电器（中华人民共和国）于1994年成立，当前大概1800人，有1000人是做营销工作，薪酬制度把业绩和勉励结合起来才干调动员工积极性。对营销人员勉励体当前周期比较短，以季或半年销售奖励制。设立了只对一线人员，涉及一线管理人员才有勉励金。没有销售额就谈不上利润，重要考核是销售额，与否达到盈亏平衡点，达到一种点就有短期勉励。针对管理人员及增援部门人员更倾向于中长期勉励，半年体现一次，特别管理部门就要更多考虑公司整体效益。不同岗位需要不同勉励模式，松下分行业工种诸多。有家电、系统产品、广播电视等，而在市场上各个行业社会劳动力价值水平不同，咱们要用同一种体制完全覆盖，涵盖所有是比较困难。前几年曾经这样做，不同行业制定不同工资原则，将家电、系统、IT、管理、广播电视等分别定位。这样导致诸多问题，例如内部人员流动会导致岗位和工资发生变化，从工资低调到工资高人们都高兴，但是从工资高调入公司低部门都不去，也导致一某些人员流失。当前咱们采用同一原则，同步要考虑怎么去稳定。工资有差距，能力贡献有差距，实行内部补贴制度来弥补，补贴均有固定原则。我以为薪酬制度可以再开放某些，吸取西方和中华人民共和国既有比较好对职工有勉励作用管理办法。外资公司使用薪酬制度管理模式，无论是从思维方式、出发点，更多是体现了公司管理需要和管理者思维方式，缺少更广泛沟通交流，从而也导致了中外方管理者之间不理解。当前世界各国各大公司无不倡导"现地化、本土化"这是跨国公司实现国际化管理，并培养先进人才途径。"现地化"应当理解为两个层面意义，一是倡导人才现地化，另一层面是管理者现地思维方式。在现地化过程中需要中外公司文化融合，并培养管理者换位思考方式。同步需要建立互相信任、互相信赖关系，这是国际化公司在中华人民共和国发展过程中应当考虑重要问题。中华人民共和国公司成功范例应当数"海尔集团"，她们技术水平不一定是最先进，但是海尔走出了国门，创造了中华人民共和国跨国公司成功之处，就在于把外国好东西和中华人民共和国现地状况做到了较好地融合在一起，这是她最成功之处。勉励至上

销售型公司薪酬体系法宝百姓收藏总裁蒋振华有些公司关于薪酬方面是一把手说了算，但咱们公司不是这样，我以为一种好领导，一定要充分考虑到员工感受。参照社会上其她同类别公司薪金待遇，结合薪酬管理理论基本，统一应用到公司实际中来。而说到薪酬制度话，对咱们来说，有些是原则性，是不能变。有些可以征求一下人们意见，例如说，薪酬与绩效挂钩、工作任务制定、奖惩制度执行等，是需要大多数人通过。在我公司里，每个员工都是公司一份子，在公司运作中尽量让她们发挥自己作用，同步公司也会把尽量公平、合理、优厚薪酬予以员工。当前公司薪酬是底薪固定、提成递增、绩效奖金相结合，并且会把员工薪酬和公司利润、工作体现、业绩完毕率等全面结合，并依照个人业绩不同层次呈递增形态，达到一定限度后有钞票以外物质勉励。这种薪酬制度和咱们这个行业关于，咱们属于销售型公司，销售是咱们公司主线，因此业绩是咱们生命，咱们依照员工业绩制定员工薪酬。当提成奖金占员工工资绝大某些时候，咱们公司也完毕了咱们业绩目的及预期发展，同步也能更加勉励员工积极性，以增进公司更高层次上发展进步。与大公司相比，某些中小型公司薪酬制度当前还不是非常完善。可是我以为一种大公司在繁冗机构与制度限制下，如果需要应急改正则需要层层上报，逐渐审核、贯彻、通过，由此也延长了有关部门反射弧与制度修正周期。但是中小公司中，如果监管好了就会更大限度上避免这些问题，而在中小公司薪酬制度中，最大优势也在于制度灵活，例如我当前始终倡导对与薪酬制度局限性尽量要发现早、反映快、修正快、贯彻快。对于薪酬制度漏洞与局限性方面，我会在实践中不断发现并尽早修正，也本着一种实事求是，与时俱进原则吧。我想法是：对于整体利润，公司取少，个人取多。就是为了最后能打导致一种至臻完善团队，让团队中每一员获得更加实惠利益，同步也在这个互利互惠过程中，实现公司长足发展。相对于老员工，随着客户源积累及专业知识与销售技巧逐渐发展成熟，薪金待遇也会呈递增式不断提高，而新员工，刚进来后来，收入就相对较低，这就浮现了在新、老员工之间贫富差距，而这些问题若不解决，势必会影响到员工心理状态以至影响到管理秩序。这个问题浮现，是和资源分派分不开，因此公司要双向调节：一方面，尽量提高新员工能力，另一方面，要尽量公平分派资源。老员工也需要进一步考核，涉及绩效考核与业绩考核，其中绩效考核甚至会涉及对新人"传、帮、带"成绩考核，让她们在更加严格与更加高层次规定中更高提高自我能力同步，更多更好地实现同新员工共同进步与长足发展。当前咱们已经开始着手进行薪酬改革了，来年就准备逐渐实行。来年不但是提成有浮动，底薪也会有浮动，奖金则分为月度和年末。咱们基本上本着工资不降原则，但是在当前这种状况下，也许咱们会在任务上做某些调节。如果想着降员工工资，也许反而会产生某些负面影响。自身公司就需要奋力抵抗金融危机浪潮中尽量求得尽量发展，如果再下调薪金，那员工积极性势必就会打折，从而反而阻碍了公司发展，这就得不偿失了，毕竟咱们最后追求目的还是公司与员工互利双赢。我觉得越是在这个时候，就越应当给她制定更大目的，进一步去勉励她，在提成单价减少，销售数量与额度增长制度调节下，尽量使员工工资总额不受到影响，甚至在业绩超额完毕基本上还能有望实现员工工资同步增长。再辅之以奖惩制度调剂，相信必定能达到一种能者多得抱负效果。咱们就是要充分调动每一种员工主观能动性，充分挖掘每位员工自身潜力，当她有了信心，有了目的、决心和动力，就一定能克服困难，在为公司创造效益同步，也可以更大化实现自我价值。真正一种好公司，良性发展公司，要解决这些问题，还是从开源这个渠道，把源头解决了，根基就打下了。因此，还是我一种观点：能省一分钱都不挥霍，不能省地方一分钱都不少花。宽带薪酬

专业人力资源服务商选取鼎讯同创总裁姜维东咱们公司在管理上，采用是联席制管理方式，某些原则性问题普通是通过人们集体讨论之后制定。例如在薪酬方面，一方面由各部门上报本部门薪酬盼望，人力资源管理部门参照市场调查状况形成咱们公司特有薪酬体系。固然，这个薪酬体系也是随着咱们公司发展在不断调节、完善。在公司经营初期，咱们采用岗位薪酬体系，但通过一段时间应用咱们发现这种体系岗位内部有几种甚至几十种档次划分并不合用咱们公司。日后，通过考察、分析咱们采用了当前实行这种"宽带薪酬体系"，即在设定一种固定薪酬值基本上再设定一种薪酬区间，依照员工个人能力状况在薪酬区间中设定每个人工资状况，每个员工均有自己一种薪酬值，这种方式咱们称之为"议薪制".当前，咱们公司发呈现状还是比较合用这种薪酬制度。与较为规范国有公司薪酬制度相比而言，中小型公司采用薪酬制度比较灵活，更利于引进先进人才。例如咱们采用"宽带薪酬体系"，在咱们薪酬区间内依照员工实际状况调节，具备较高灵活性。无论公司规模大小建立一种合理薪酬制度也许都需要公司在规范化和灵活性上找一种平衡。咱们是从底开始执行"宽带薪酬体系"，从当前应用看，还是比较适合咱们公司，基本上没有遇到太大问题。作为专业人力资源服务商，咱们自身拥有专业人力资源顾问同样关注到"人力资本"和"人力成本"问题，但从公司角度来讲咱们可以减少利润，但必要要留住人才，这是公司长远发展核心。而当前社会吸引人才一种重要方面就是薪酬制度，因此虽然当前整体经济环境依然处在后金融危机下，咱们公司也不会贸然降薪，反而会考虑加薪。然而加薪幅度也是依照总体状况和绩效考核状况而定。公司发展离不开人才，初咱们制定了以产值为中心，建设阶梯式人才队伍与规范技术服务体系并举公司发展方略。考虑到一某些公司也许受金融危机影响会释放出某些人才，咱们公司把握机遇积极地吸纳人才，特别是专业技术性人才。由于这个阶段正是吸引人才、锻炼队伍时期，是一种弯道超车绝好机会。但愿通过薪酬调节激发员工工作热情，实现公司迅速发展。专家点评：HRM：大型公司已经形成相对规范合理固定薪酬制度，但不能依照内外环境变化而及时调节，大型公司如何克服制度僵硬化？王红军：规范而合理薪酬制度固然很重要，但如果薪酬制度不能适应外部环境变化，往往会成为薪酬体系运营包袱，变成"用对的方式做错误事情"，大型公司要克服制度僵硬化。第一，制度自身从设计到修改要具备系统性和前瞻性，薪酬体系往往不是孤立，而是与其她人力资源体系乃至其她管理体系有着密切联系，大型公司由于管理体系庞杂，更是如此，在薪酬制度设计上要从公司战略出发，充分考虑薪酬体系与其她有关体系联系，避免把薪酬问题孤立考虑，同步，在薪酬制度修改或者其她管理制度修改时，要充分考虑不同体系之间关联性，同步修改和调节。第二，制度执行过程中要注意适时解释、补充和调节，在大型公司特别要注重将这些解释、补充和和调节也视同制度形成文献化而统一管理，同步及时把零散解释、补充和调节内容吸取到制度自身中去而对制度进行定期升级，这就规定制度执行者自身对制度充分理解，而不是照本宣科，机械套用。第三，对于薪酬制度，一定要把单纯水平和体系在设计上分开，薪酬水平往往对外部环境变化比较敏感，会经常进行浮动，而体系往往和公司自身状况有关，变化相对要缓慢，只有把两者分开，才干保证当外部水平变化时，整个体系能不久调节，而不是牵一发而动全身。第四，为了适应外部环境变化，公司制度应设定期或者在重大事件下"评审"机制，以保证及时对外部变化反映，如定期参加外部薪酬调研，定期对制度适应性进行评审等等，都能保证制度生命力。HRM：中小公司以灵活机动在市场上占领了一席之地，在薪酬拟定