设计公司研发部门绩效考核制度样本

课程设计报告课程名称绩效管理课程设计题目华为研发部绩效管理方案指引教师梁栩凌、姜雨设计起止日期.4—.5系别企业管理专业人力资源管理姓名学号张智慧_016陈园_001李路_959成绩___________________目录摘要 3第一章：总则 4第二章：绩效管理与绩效考核程序 5第三章：绩效管理作业流程 7第四章：员工考核类别及考核内容 10第五章：考核监督及反馈途径 12第六章：考核成果应用及违纪惩罚条例 14第七章：附件 16总结 35附件附件1：鱼刺图 17附件2：公司年度目的设定表 18研发中心技术部指标级别量表（关联矩阵） 23附件3-1：指标定义与描述 26附件3-2：指标定义与描述 28附件3-3：指标定义与描述 29附件3-4：指标定义与描述 31附件4：华为研发中心行为观测量表达例 32摘要核心词：研发KPI员工考核绩效反馈目的分解行为观测指标定义技术指标目的设定流程在公司技术创新过程中，作为创新主体研发人员，是最具创造性因素和最活跃核心资源。研发人员工作与普通生产工人、操作人员相比具备复杂性、创造性，对勉励需求也与普通员工有差别。为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目按期、高效、高质完毕，增进公司和研发部门员工自身发展，咱们特制定一份针对研发部门人员绩效考核制度。咱们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，有关部门对项目所涉及研发部门阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参加项目研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工工作业绩、工作态度、团队合伙等方面进行评估。针对研发部门考核，咱们采用了目的管理法。首要核心是设定战略性整体总目的。通过组织整体目的和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门详细目的，再由总目的再分解成各部门各单位和每个人详细目的。管理者与下级共同商定如何实现目的行动筹划，在实行过程中要定期检查实现目的进展状况，并向关于单位和个人反馈。下级分项目的和个人目的是构成和实现上级总目的充分而必要条件。从而使总目的、分项目的、个人目的，融会成目的构造体系，形成一种目的连锁。通过对研发部门绩效考核，旨在理解、评估员工工作态度与能力，有效增进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员技术创新能力，为公司带来更多经济效益。华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案总则第一条：为加强公司对员工绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核宗旨在于：考察员工工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理根据；理解、评估员工工作态度与能力；作为员工培训与发展参照；有效增进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改进下属员工职业能力与工作业绩所做一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级工作成果进行定期评估，是绩效管理一种重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指引、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核档案，是公司重要人力资源管理基本性材料，必要妥善保管。第六条：本制度规定绩效管理与绩效考核对象涉及公司内所有正式签约员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外我司之全体员工均合用之.；试用期（见习期）人员考核，不属于本制度范畴，由公司招聘与录取制度做出详细规定。第七条：本制度规定绩效管理与绩效考核责任主体是各职位直接管理者，不采用全方位考核方式，但上级管理者拥有员工考核成果调节权力。第八条：各级管理者必要强化对绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核责任意识，涉及：员工业绩就是管理者业绩；各级管理者是员工责任最后承担者对被评估人工作业绩进行公正地评估，拟定被评估人绩效评估级别；为被评估人业绩达到提供必要支持.；不断提高和改进下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；在绩效管理与绩效考核过程中，下属必要始终保持高度参加性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理绩效评估提出申诉.各级管理者必要随时与下属进行沟通。绩效管理与绩效考核程序第一条：绩效管理与绩效考核是一种不断循环往复过程，其基本程序为：制定绩效筹划制定绩效筹划组织绩效监控组织绩效监控进行绩效评价进行绩效评价开始绩效反馈开始绩效反馈设计绩效面谈设计绩效面谈制定绩效改进筹划制定绩效改进筹划第二条：制定绩效筹划：各级主管依照本年度（或考核周期）公司对员工规定和盼望，在与员工协商基本上拟定年度（或考核周期）工作目的；部门负责人考核内容涉及：业绩目的、行为目的、管理目的、个人发展目的。非管理职能职位考核内容涉及：业绩目的、行为目的、个人发展目的。各级主管将设定目的填写到相应年度（或考核周期）考核表中，并拟定每项目的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必要在下属绩效形成过程中予以有效指引，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好体现以及指引，如实随时记录，以便为实行绩效管理积累客观根据。第四条：各级主管在考核时，必要根据客观事实进行评价，尽量避免主观，同步做好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必要与每一位下属进行考核面谈，面谈重要目在于：必定业绩，指出局限性，为员工职业能力和工作业绩不断提高指明方向；讨论员工产生局限性因素，区别下属和管理者应承担责任，以便形成双方共同承认绩效改进点，并将其列入下年度（或考核周期）绩效改进目的；在员工与主管互动过程中，拟定下年度（或考核周期）各项工作目的和目的任务指引书。第六条：考核成果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要调节。第七条：人力资源中心在对各部门考核成果进行调节后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后考核成果执行。第八条：考核资料必要严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。绩效管理作业流程流程图权责单位说明相关表单研发部门业绩指标级别量表或修改草案↓工作量考核制定修改↓沟通达到共识审核↓审核ON↓OK研发部门业绩指标级别量表资料管理↓按目的开展工作↓记录提交有关信息↓自我评估↓绩效沟通↓绩效评估↓工作量考核计算审核↓审核NO↓OK交人力资源中心审核存档↓考核成果应用↓评估成果分析调节KPI↓调节KPI是否完毕人力资源中心事业部经理、人力资源中心事业部经理、人力资源中心分管高层领导人力资源中心事业部经理记录负责人事业部经理事业部经理、人力资源中心人力资源中心人力资源中心分管高层领导绩效主管薪资专人人力资源中心或评估人人力资源中心或评估人3.13.23.33.43.53.63.73.83.93.103.113.123.133.143.153.16岗位阐明书目的设定表（研发部）研发部门业绩指标级别量表信息登记表格行为观测量表行为观测量表行为观测量表行为观测量表3.1研发部门业绩指标级别量表制定或修改草案：3.1KPI制定:以公司整体目的、部门目的及岗位阐明书为根据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下原则，依照公司整体目的，分解战略鱼刺图，制定《目的设定表（研发部）》制定各事业部KPI，并分解制定下属科室KPI，然后再分解制定班组和个人KPI。制定KPI内容涉及指标名称、目的值、计分办法、权重、勉励办法、记录办法和记录负责人等内容。需由上下级共同商讨达到一致提交分管高层领导。3.2工作量考核办法制定部门经理睬同人力资源中心，预计部门内不同岗位状况，制定各岗位每月详细工作量考核办法，并将工作量考核成果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心依照新部门目的或岗位调节可提出修改办法。3.3沟通达到共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改草案进行沟通，收集有关信息，提出修改意见，并初步拟定制定或修改方案。3.4对研发部门业绩指标级别量表制定或修改审核分管高层领导负责对KPI制定或修改方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5研发部门业绩指标级别量表资料管理人力资源中心负责对获得批准KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文献形式保存。3.6部门按目的开展工作部门应以核心绩效指标及详细工作筹划为工作重点和努力方向。3.7提交有关信息评估周期结束后，记录负责人应将负责记录记录信息在规定期间内提交给绩效主管转交。3.8自我评估事业单位在获得有关信息后完毕行为观测量表有关内容填写。3.9绩效沟通人力资源中心根据研发部门业绩指标级别量表有关信息和被评估人详细工作任务，在收到事业单位提交行为观测量表后进行面谈沟通，明确前阶段工作业绩，分析异常状况，提出改进办法；拟定下阶段工作目的和筹划，提出被评估人盼望和规定，及为被评估人提供必要协助和资源。3.10绩效评估评估人依照绩效沟通达到意见。3.11行为观测量表考察评估人依照行为观测量表和有关记录负责人提供信息计算被评估人详细考核成果。3.12审核分管高层领导应理解评估成果公正性，并保持所有下级评估成果一致性原则上，对评估人提交行为观测量表和考核成果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。3.13人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观测量表评估成果和考核成果进行进一步审核，追溯原始信息，理解评估过程规范性，保证行为观测量表评估成果真实性。并交总经理审视后保存。3.14核发考核工资薪资专人依照个人KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。3.15绩效评估成果分析3.16行为观测量表修改意见审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观测量表制定工作，形成绩效管理良性循环。3.17被评估人申诉被评估人如以为评估成果不公平或不合理，应在获得评估成果二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完毕调查并给被申诉人以明确答复。3.18附件：《华为研发中心行为观测量表》《目的设定表（研发部）》员工考核类别及考核内容第一条：考核目：1、作为晋升、解雇和调节岗位根据。2、作为拟定工资、奖励根据。3、作为潜能开发和教诲培训根据。4、作为调节人事政策、勉励办法根据，增进上下级沟通。5、考核成果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作筹划和决策时参照。第三条：考核原则第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术增援、制造；营销类：产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；专业类：筹划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。季度考核于各季度结束后十日内完毕，年度考核于次年一月二十日前完毕。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；高层以年为周期计件工人以半年为周期，职能部门人员涉及销售人员和销售支持人员以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核普通过程分为：拟定考核内容、制定绩效考核标准、实行考核、考核成果分析和评估、成果反馈与实行纠正、成果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象相应不同考核关系。第七条：考核维度：符合公司目的管理和业务活动行为成果是绩效考核重要内容，即考核员工对公司贡献（或者对公司成员价值进行评价）。考核维度必要依照考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时不同角度、不同方面。公司对员工考核维度涉及业绩目的、行为目的、管理目的、个人发展目的。每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象采用不同考核维度、不同测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日—10日；2）第二季度考核：7月1日—10日；3）第三季度考核：9月1日—10日；4）第四季度考核：1月8日—20日（其中涉及年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种状况。个人年度考核：公司除总经理之外所有人员均需参加年度考核。重要是对员工本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工能力、长期体现进行评价，在季度考核维度上增长能力维度。年度考核作为晋升、裁减、评聘以及计算年终奖金、培训根据。对新入职工工、调动新岗位员工、在公司全年工作时间局限性半年或有其他特殊因素员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核成果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司贡献。第十一条：考核指标权重权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。详细权重见季度考核和年度考核有关内容。第十二条：综合评估级别通过加权计算个人考核登记表中考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人个人综合得分。依照个人评分状况与比例限制综合评估个人级别。综合评估成果共分为四级，分别是先进、合格、基本合格、不合格，详细定义见表2。考核监督及反馈途径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉最后解决机构。人力资源部是考核管理委员会寻常办事机构，普通申诉由人力资源部负责协调、解决。第二条：申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。2、受理申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调，人力资源部上报考核管理委员会解决。3、申诉解决答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报考核管理委员会解决，并将进展状况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。第三条：申诉流程图提交申述书提交申述书人力资源部调查状况与否受理是能否进行协调解释因素上报考核管理委员会解决否是否协调解决员工不满考核成果

考核成果应用及违纪惩罚条例第一条：考核成果应用在月度奖金分派,年度奖金分派,绩效工资确认.采用强制分步法详细划分为五个级别，考核级别相应分派比例如表一：表一：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第二条：考核成果应用在不良事故考核方面,依照有关不良事故导致不良后果限度，划分为重大、普通、轻微三个级别。第二条：考核成果应用如下几种方面：晋级资格确认；晋等资格确认；晋职资格确认；培训资格确认；其她资格确认。第四条：考核成绩与奖金关系为：月度考核不称职工工，免月度奖；持续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；年度考核不称职者，免年度奖；持续两年考核不称职者，辞退；其她考核级别享有原则，参见《华为有限公司级别薪酬管理制度》；第五条：员工考核与晋级关系为：考核不称职者，免晋级；考核级别为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；考核成绩为先进者，可在本职等内晋升一级；不论哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升关系，由人力资源中心依照详细状况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格确认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力培训，由各级主管依照考核成果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理依照员工持续两年考核先进成果以及员工职业发展报告，报人力资源中心，以便编制单独职业培训筹划；3、部门经理及部门经理以上人员脱产培训条件，见有关管理制度。第八条：凡浮现涉及劳动合同规定严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享有级别工资制员工在浮现如下几种状况时，不予考核：病事假月度合计3天者，不予以月度考核，同步免奖；病事假全年合计15天者，不予以年度考核，同步免奖；其她总经理以为不予以考核事项。附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其她规定相应条款。第二条：本规定解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。华为技术有限公司二零壹壹年人力资源中心工具1-1：公司年度目的设定表员工姓名：张智慧工号：007职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部到职日期：4月5日绩效周期：自4月至3月业绩目的权重：60%业绩目的权重：60%业绩目的行动筹划衡量原则完毕时间权重增长新技术研发效率技术研发方案实行技术研发成果技术方案采用率≥30%工作目的按筹划完毕率≥90%开发成果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次12月20%增长技术转化新产品能力申请研发新技术数量技术可行性科研项目申请成功率≥30%科研课题完毕量≥60%产品技术稳定性≤2实验事故发生次数≤212月10%减少新技术研发成本技术对生产单位时间技术对生产单位成本技术对生产单位产品技术创新使原则工时减少率≥0.5小时技术创新消耗减少率≥2新产品利润贡献率一等≥10%6月10%保持核心技术地位技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10%12月10%续前表行为目的权重：20%行为目的权重：20%行为目的定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重任，敢于负责，敢于负责所体现出来行为。30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密行为。30%协作精神协作精神是指可以关怀下属，并与合伙者建立良好关系，协同完毕工作行为。20%进取精神进取精神是指有很强开拓进取精神，乐意承担风险和责任行为。20%续前表管理目的权重：10%管理目的权重：10%管理目的定义权重筹划制定和执行能力是指能制定可操作性强研究筹划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按筹划进行能力。30%质量控制能力是指能对系统质量进行较好控制，并对工作中遇到困难能迅速解决能力。30%成本节约是指通过对流程和研发项目控制，在完毕研发筹划前提下，减少研发投入能力。25%员工关系管理是指可以与下属建立和谐关系，协调下属间矛盾，有效管理员工能力。15%续前表个人发展目的权重：10%个人发展目的权重：10%优势改进之处1、理解研发行业发展及趋势，具备丰富研发经验。1、进一步地理解当前最新知识和技术，并可以意识到它们在产业界应用。2、关注行业发展动态，研究新呈现和条件成熟业务模式和商业模式2、在仔细权衡代价和利益、利与弊基本上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、恰本地运用已有概念、办法、技术等各种手段找出最有效解决问题办法。3、及时对员工予以反馈，对员工工作进行客观评价，予以必定或者勉励。

4、具备较强分析判断能力4、积极与其她成员进行沟通，积极谋求并尊重她人对问题看法和意见；勉励群体中其她成员，从而增进群体成员之间合伙或提高群体合伙氛围。5、依照集团战略规划，负责集团发展模式研究5、组织分析重要竞争对手，涉及其发展战略、产品方略，以及市场拓展方略等，为制定集团发展战略提供参照个人发展目的行动筹划衡量原则完毕时间权重提高技术知识水平，开发创造新科研项目。巩固既有知识，并不断吸取新信息，依照市场分析，多方知识结合研发新产品。获得技术资格证书；专利申请；参加研讨会数量。18个月40%提高管理能力参加负责项目系统分析及架构设计，并监督、审核项目完毕阶段性目的；统筹项目开发工作。研发项目按筹划完毕率。12个月30%注重员工培养负责研发队伍建设与培养，经常组织开发人员培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。参加培训次数；培训考核成绩。12个月30%续前表研发中心技术部指标级别量表（关联矩阵）部门目的（一级）分解指标（二级）细分指标（三级）衡量原则（分级别）职位KPI（技术人员）职位KPI（研发人员）职位KPI（研发部经理）新技术开发新产品开发筹划完毕率新技术方案设计采用率使用比例（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%技术方案设计数量技术研究方案可实行性研究审核研发项目开发筹划实行完毕率使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%技术设计完毕及时率新技术项目筹划研究完毕率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%技术服务满意度技术评审合格率ISO9001质量控制专利申请一等：≥3次二等：2次三等：≤1次核心技术地位申请研发新技术数量科研项目申请成功率使用比例（%）一等：≥30%二等：15%—30%三等：≤15%科研项目申请数量组织新技术可实行性，监督技术资料完整性，实时新技术跟踪科研课题完毕量使用比例（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%科研课题完毕数量技术可行性研究新技术稳定性测试一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术测试新技术实验事故发生次数一等：≤2二等：3～5三等：≥6新技术转化产品技术对生产单位时间贡献技术创新使原则工时减少率进前原则工时－改进后原则工时一等：≥0.5小时二等：0.5～0.25小时三等：≤0.25研发成果评价研发成果对于公司价值大小技术对生产单位成本贡献技术创新使材料消耗减少率改进前工序材料消耗－——改进后消耗一等：≥2单位二等：0～2单位技术对生产单位产品利润贡献新产品利润贡献率使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%研发成本控制技术研发费用控制率使用比例（%）一等：≤10%二等：10%—15%三等：≥15%技术改造费用控制率研发成本减少率研发成本控制严格按预算和制度控制非生产性费用支出研发周期控制一等：提前2个月完毕筹划二等：准时完毕筹划三等:未准时完毕筹划指标定义与描述指标名称开发筹划实行完毕率指标定义每季度内按研发筹划完毕工作目的比率设立目考察技术员一定期期内执行筹划能力计算公式= 实际完毕工作量10%筹划完毕工作量考核级别（文字/数字）使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%有关阐明该指标按照部门分解给个人筹划执行该指标指完毕有效工作目的比率记录过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人记录周期每季度一次记录方式数据和表格指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量原则比率设立目考察新产品质量计算公式=实际合格量10%新产品检测量考核级别（文字/数字）使用比例（%）一等：≥10%二等：5%—10%三等：≤5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人记录周期每月一次记录方式数据和表格指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术数量设立目检查研发项目形成专利能力计算公式= 专利数量10%专利申请数量考核级别（文字/数字）使用比例（%）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%有关阐明该指标按照部门分解给个人筹划执行，该指标指完毕有效工作目的比率记录过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人记录周期每季度一次记录方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完毕量指标定义每季度科研课题按筹划完毕数量设立目考察研发人员执行筹划能力计算公式= 实际完毕研发课题工作量10%筹划研发课题工作量考核级别（文字/数字）使用比例（%）一等：≥60%二等：40%—60%三等：≤40%有关阐明大项目，按项目分解阶段完毕数量计算；小项目，按项目完毕数量数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人记录周期每季度一次记录方式数据和表格华为研发中心行为观测量表达例一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作项目经理技术人员研发人员管理能力15%寻常管理任务15%1、人员配备合理。口1.40.30.32、任务分工合理。口1.40.30.3筹划制定和执行能力25%3、制定筹划书可操作性强。口0.61.21.24、能切实把握项目进度，是项目进度按筹划进行。口1.40.30.3质量控制能力30%5、关注系统质量，能对系统质量进行较好控制口1.40.30.36、对小组遇到困难能迅速解决。口1.40.30.3成本节约10%7、讲求费用节约。口0.61.21.2员工关系管理10%8、能协调下属矛盾。口1.40.30.39、和下属关系和谐。口1.40.30.310、对下属严格规定。口1.40.30.3技术能力30%专业知识能力25%1、以所应用专业知识为中心，适度辽阔有关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，理解一至两门。口111精通技能50%2、在所应用专业知识方面，特别是一两个详细技术或工具，具备较为进一步细致掌握，得心应手。口0.81.11.1运用能力25%3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通，在新项目新产品中进行实践。