房地产开发公司工程管理制度摘编样本

某房地产开发公司工程管理制度摘编目

录工程筹划管理制度

………….……………2小型工程及零星工程管理制度

………….4工程招标管理办法………………

…………5合同管理制度……….

……6工程例会制度….………….8工程管理系统运营办法

……..

…………..9工程验收管理办法..………10工程记录管理制度

……….……………….12

工程进度款拨付及决算管理制度………...13

工程管理廉洁准则………..

工程筹划管理制度一．筹划管理体系：

1．

审核通过招标拟定施工单位编制项目管理规划（涉及施工方案和进度总筹划）；小型和零星工程由工程部编制施工进度筹划。

2．

审批监理公司编制监理规划、监理实行细则并督查执行状况。

3．

每月末编制下月施工进度筹划。大中型工程由施工单位编制月筹划,报监理审批后再报工程部；工程部依照工程总进度筹划审核并汇总编制公司工程筹划；小型工程和零星工程由工程部直接编制筹划。

4．

材料使用筹划。为保证月进度筹划顺利进行，每月在编制进度筹划同步，要编制本月材料筹划，报材料采购人员。

施工单位依照工程进展，提出材料筹划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买订立书面意见，属于建设单位购买以书面形式向材料采购部门报材料采购筹划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。

二．筹划调节和修改

工程部密切跟踪进度实行状况。要经常对实际进度与筹划进度进行比较和分析，如果浮现大偏差，要及时分析因素，采用各种办法（涉及组织办法、经济办法、技术办法等等）。如果发现原有进度筹划已不能适应实际状况时，为了保证进度控制目的实现或需要拟定新筹划目的，就必要对原有筹划进行调节，以形成新进度筹划，报公司关于部门研究批准后执行，作为进度控制新根据。

三．筹划编报规定

1．内容规定：筹划重要内容应当涉及：编制阐明和筹划图表。编制阐明中应明确筹划编制根据和原则、筹划核心线路、重点工作、保证筹划办法等等。

2．时间规定：

项目开工前，工程部审批由施工单位编报项目管理实行规划和监理单位编报监理规划与监理实行细则。进度筹划编制时间依照需要可以采用月报（月编）或半月报（半月编），月报实行每月26日施工单位把下月筹划报送监理审批后再送工程部审核，监理审批后在28日之前报工程部，工程部在29日前汇总编制全公司工程筹划报公司审查。半月报时间作相应调节。

小型工程及零星工程管理制度

一．小型工程及零星工程划分

项目投资额在5000元以上10万元如下单位、分部、分项工程为小型工程；项目投资额在5000元如下工程为零星工程。

二．小型工程及零星工程管理

1．小型工程由设计部门做出设计或经公司研究通过施工方案；零星工程由工程部以现场签证单形式做出施工方案或者提出施工规定，核定工程量。

2．小型工程由公司编制开发，拟定工程单价或总价；零星工程由工程部依照现场详细状况核定工程量并依照公司制定内部价格，拟定工程价格。

3．工程部联系、考察施工队伍。依照考察状况提出推荐意见报主管副总经理审批后，拟定施工单位。

4．订立合同。工程部起草合同并订立合同。已订立合同正本交合同管理部门（暂定行政部）存档，副本分别交工程部、财务部各一份。

5．组织工程施工并把此工程列入当期筹划。

6．小型工程竣工后，工程部牵头，组织关于部门验收，并填写工程竣工验收单。经参加验收部门会签后，交工程部门做结算；零星工程验收和结算：⑴.如果是单位工程，由工程部组织关于部门进行验收，工程部作结算；⑵构不成单位工程项目由工程部直接结算。工程招标管理办法一．制定本办法目

为了规范公司工程招标活动，理顺工作关系，明确工作责任，提高工作效率，依照国家关于法律法规，结合我司实际状况，制定本办法。

二．招标项目范畴

建筑工程施工单项合同估算价在10万元以上工程，要进行招标。

三．招标组织管理

1．

公司成立招标领导小组。

组长：总经理

副组长：主管副总经理

成员：班子成员、工程部经理、财务部经理

2．

职责分工

总经理：负责全面工作

主管副总经理：负责协助组长工作；组长外出时，负责主持领导小组工作。

工程部：负责起草招标文献、合同谈判、负责施工队伍报名登记、资格预审以及队伍考察、技术等工作。财务经理：负责有关文字及法律工作。

四．招标方式

采用公开招标或邀请招标。

五．招标程序

1．

技术准备：

在工程施工招标前，工程部做出满足施工招标需要设计文献及其她技术资料。需要编制标底或工程量清单，要编制出标底或工程量清单。

2．

发包：

依照招标工程特点和需要，工程部编制招标文献或委托招标公司。招标文献应当涉及下列内容：

⑴投标须知，涉及工程概况，招标范畴，资格审查条件，标段划分，工期规定，质量原则，现场踏勘和答疑安排，投标文献编制、提交、修改、撤回规定，投标报价规定，投标有效期，开标时间和地点，评标办法和原则等；

⑵招标工程技术规定和设计文献；

⑶采用工程量清单招标，应当提供工程量清单；

⑷投标函格式及附录；

⑸拟订立合同重要条款；

⑹规定投标人提交其她材料。（与否需要投标保证金和履约担保，通过研究而定）

工程部或招标公司办理关于招标手续。发布招标公示或者发出投标邀请书。招标公示应当载明招标人名称和地址，招标工程性质、规模、地点以及获取招标文献办法等事项。

采用邀请招标方式，应当向三个以上符合资质条件施工公司发出投标邀请书。

如果对发出招标文献进行必要澄清或者修改，应当在招标文献规定提交投标文献截至日期15日前，以书面形式告知所有招标文献收受人。该澄清或者修改内容为招标文献构成某些。

对于发出招标文献，要收取工本费。其中设计文献，要收取押金，对于开标后将设计文献退还，可以退还押金。

3．

资格预审：

发包后来，工程部负责资格预审。投标人向工程部或招标公司报资格预审文献。资格预审文献普通应当涉及一下内容：

⑴资格预审申请书格式；

⑵申请人须知；

⑶投标申请人公司资质、业绩、技术装备、财务状况；

⑷拟派出项目经理与重要技术人员简历、业绩等证明材料。

投标申请人报来资格预审文献后来，工程部组织公司关于部门或招标公司对投标申请人进行考察和资格预审。资格预审后，工程部提或招标公司提出资格预审报告，向公司招标领导小组报告，经招标领导小组研究批准后，向预审合格投标申请人发出资格预审合格告知书，告知获取招标文献时间、地点、办法，并同步向资格预审不合格投标申请人告知资格预审成果。

4．

开标和评标

开标在招标文献拟定提交投标文献截止时间同一时间进行；开标地点为招标文献预先拟定地点。

评标要组建评标委员会，评标委员会要由技术、经济等方面专家构成。

评标委员会按照招标文献拟定评标原则和办法，对投标文献进行评审和比较，并对评标成果签字确认。评标委员会完毕评标后，向公司招标领导小组提出书面评标报告，推荐中标候选人。或依照招标领导小组委托直接拟定中标候选人。

公司招标领导小组依照评标委员会推荐意见，考虑关于因素后拟定中标人。

工程部或招标公司在2日内向中标人发出中标告知书。并将中标成果告知所有未中标人。

5．

订立合同：

工程部在发出中标告知书10日内，代表公司与中标人订立书面合同。合同管理制度1、目理解订立合同各项规定，遵纪守法，使合同文献规范、完整、合理，具备可操作性，保证合同履行，满足我公司建设规定，以利公司生存发展。2、合用范畴合用于我司所有工程项目，在拟定施工方后承包合同。3、职责（1）公司分管工程部副总经理负责合同洽谈、合同评审领导工作.工程部负责详细实行。（2）工程部：依照招标文献，组织有关部门参加工程项目招标工作。并组织有关人员对合同进行评审及订立，对合同文献合法性、严密性负责。（3）对于较特殊工程，必要由总经理亲自参加、定夺。4、工作程序（1）合同评审规定参加评审人员中应有后来负责合同实行经营、技术管理人员。对合同评审，应在平等互利基本上，且又能满足我公司基本方针和经营规定前提下，进行合同条款有关办理工作。参加评审人员应对合同中有疑问条款充分刊登意见。应按拟定事项做好合同签约准备工作。（2）评审内容合同条款与否符合国家《合同法》《建筑法》及关于法律、法规。合同中各项条款与否清晰、合理。任何与招标不一致合同规定与否得到解决。既有生产要素及各项资源条件与否能满足合同规定。关于质量保证条件与否符合实际，如有特殊质量规定，如何采用办法保证明现。合同规定竣工工期及安全等指标能否满足，价格及付款方式与否适当。公司资金承受能力及其也许产生影响与后果。（3）评审实行理解信息，进行实地踏勘，对招标文献进行讨论，拟定。编制招标书，召开招标评审会，对招标书内容进行评审(涉及对施工技术、质量、工期、工程造价、取费原则、优惠幅度、付款方式、物资供应、环保等)作好评审记录，并在评审后对招标书进行修改，提高招标书质量。根据招标文献和我公司对该工程施工队伍详细规定，编拟合同草案，合同草案应与招标文献条款基本一致。合同草案由工程部指定专人，依照我公司对该项目详细规定，在充分考虑双方各自风险和利益基本上拟稿、进行初审，然后按合同评审关于规定，组织合同初评工作。合同初评方式可以依照不同状况，分别采用召开会议、传阅、会签、审核、个别征求意见等方式进行。如合同草案无异议，即起草正式合同样本。如有重大问题，应再与有关部门协商，获得一致，然后订立拟定正式合同样本，并做好评审记录。评审记录必要经工程部经理，及相应主管领导和总经理签字确认。评审合同或合同修订均应按上述规定办理，并将成果对的传递到公司内各关于职能部门。“合同评审记录”应按规定进行管理，由行政部保存。（4）正式合同订立合同正式文本修订后，由工程部有关负责领导组织关于人员与拟定施工单位进行合同谈判及订立工作，原则经讨论合同样本不做实质性修改，如因特殊状况需做重大修改（如造价、工期等指标），则需报公司总经理审核。（5）合同管理公司合同专用章，统一集中由公司行政部掌管。正式合同洽谈好后，经公司总经理签字确认。行政部根据合同总经理签字，方能加盖印鉴。公司工程部负责合同归口管理。合同订立后，工程部经理应及时向关于部门进行合同有关条款交底，保证公司内部各部门对合同文献理解一致，以便按合同条款组织实行，保证合同条款全面履行。公司工程部应认真做好合同台帐登记、记录工作。公司工程部在合同订立后并办理合同鉴证，鉴证后所有原件应在壹星期内送公司行政部存档保管，复印件分送总经理、工程部、财务部等部门。如有关人员因工作需要提取原件，必要经相应主管领导批准，并阐明事由，方能在行政部借阅。行政部应做好借阅登记记录（借阅人及相应主管领导均应签字确认）。合同管理及执行状况检查由分管工程部副总经理主持，工程部组织，每季度进行一次检查，并注意保持检查记录。。工程例会制度

一．定期会议制度定期会议由公司主管工程副总经理主持，由公司工程部组织，每周一次（如周二）。由工程部、监理单位和施工单位等有关重要管理人员参加（销售部可根据详细状况参加），并由工程部出据会议报告，并报行政部备案。会议内容：

⑴施工单位通报各自在工程质量、安全、工期等一周状况总结报告。（本周筹划完毕状况）。

⑵参加人员对存在问题及因素分析，制定出相应解决控制办法。

⑶施工单位报告下期工作安排（下周筹划）。

⑷通报工程项目建设浮现较大质量、安全隐患及其解决成果。

⑸解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间协调配合问题。

⑹我公司通报公司对该工程存在质量、安全、工期等问题，并做出对施工方相应解决。并通报公司对下期工作安排。工程定期检查制度由监理公司总工程师主持，每周一次（如周五）。由监理公司、工程部、施工单位重要管理人员及施工单位重要班组长参加，对本工程一周工程质量、安全、工期等进行全面检查，并对所查出隐患作限期整治，整治后应报监理工程师和工程部进行有关检查。施工单位应在下周定期会议上作有关整治状况报告，并出具相应整治报告书。不定期会议：不定期会议由工程部经理主持，由工程部、监理单位、施工单位重要项目负责人和管理人员参加（工程部根据会议重要性，可告知公司有关人员参加。）在工程施工建设过程中，根据管理需要，随时召开。以解决突发性事件、以及管理中需要及时解决、协调问题。二．会议组织

会议根据例会制度及会议内容，分别由公司主管副总、工程部经理、监理总工程师主持，甲方主管领导、工程和技术部门等关于人员；乙方主管领导、项目经理、工长、技术人员等、监理工程师等参加。三．会议纪要

每期工程例会都要由监理工程师把会议内容整顿成会议纪要，监、甲方、乙方重要负责人均要签字。

工程管理系统运营办法单位考察对于参加公司建设施工队伍，工程部要通过对其调查、分析、理解考察施工队伍资质、施工能力、技术水平、管理水平、资信状况等等。为公司项目建设提供确切保障。合同执行

项目开工前，公司将工程合同复印件转交给工程部，工程部应充分理解合同内容和规定，在施工管理中严格按合同商定执行。如合同在执行过程中，因我方客观事实导致合同不能按照原商定执行，工程部应及时向主管领导报告，以便做相应补充条文。（补充条文应按合同评审办法进行评审）二．施工组织设计审查工程开工前，工程部要对承包单位报来施工组织设计从组织机构、劳动力配备、施工机具、筹划优化，以及质量、工期、安全、文明施工等方面进行审查。要提出书面审查意见。三．公司项目建设筹划根据施工图，合同及我公司营销筹划规定，编制我公司对该工程建设筹划书，并分阶段列出各施工单位进度筹划任务，配备相应进度筹划控制表格。四．现场监督跟踪

主管工程师每天记录工程日记；工程部应对工程质量、工期进行监督、检查，并每三天跟踪一次进度筹划实行状况。

每周对工程质量、工期、安全、文明施工等进行汇总、分析，对于发现问题，应及时与监理单位沟通，并找出因素并提出解决办法或办法，在工程定期列会上做出有关总结。

五．

工程部内部交流和沟通

定期沟通信息、研究问题、交流经验。

六．现场技术文献和资料管理

工程部参加技术资料、施工图纸审查；对于工程技术文献、合同等各种资料，工程部要做好签收；对于工程部发浮现场签证、变更要做好签发。要分门别类建立管理台帐。签证及技术核定单原件需交行政部归档备案。1.变更、技术核定单(2)

各部门及施工方提出设计变更意向，应一方面提交工程部，待工程部组织关于人员分析、研究可行性；如果可行，经工程部经理、副总签字后提交设计院。（如有重大变化，及牵涉造价增长，需由公司总经理签字确认，方能提交设计院）(3)

设计院下达变更联系单，工程部接到联系单后，告知监理单位下达变更指令（未委托监理工程，工程部直接下达变更指令），施工单位执行。

(4)

工程部将变更成果告知提出变更意向部门。

(5)

如果工程部与设计院协商后以为变更方案不可行，工程部负责向提出变更意向部门做出解释。(6)

未经设计院同样，工程部及监理部门不能随意出具设计意向变更。(7

)《设计变更单》由工程部、监理单位、施工单位各留存一份。

2．现场签证

(1

)施工单位提浮现场签证后,由负责该项目主管工程师向工程部经理、副总报告，并阐明状况。

(2)工程部组织关于人员认真分析合同条款，确认发生费用应由甲方承担后，指派该项目主管工程师与工程部此外一位工程师共同到现场测量、签证。《签证单》经工程部经理、副总签字后报总经理最后审核签字。工程部、施工单位各留存一份。八．

信息沟通、反馈

在施工管理中，遇到需与其她部门协调或依照施工现场需要调节之处，及时与关于部门沟通，使问题及时得到解决。

工程验收管理办法

一.

工程验收类型

依照工程规模和公司管理规定，分为大型工程、中型工程、小型和零星工程验收等。

二．工程验收根据

1．施工合同和合同；

2．施工图；

3．设计变更；

4．现场签证；

5．国家制定施工及验收规范。

三．工程验收组织及程序

1．小型和零星工程验收

由工程部牵头，物业部等关于部门参加。验收完毕要编制或填写小型工程竣工验收单。参加验收部门签字、盖章、存档。作为竣工结算根据。

2．大中型工程验收

按照四川省工程建设质量监督检测管理总站编写《房屋建筑和市政基本设施工程竣工验收备案指南》以及本地质检站规定验收程序进行。由建设方组织相应单位进行验收，验收分初验、正式验收和移送物管。工程记录管理制度

一．工程记录范畴

工程记录范畴为公司投资各类工程，涉及大、中、小及零星工程。

二．工程记录内容

工程记录内容涉及：当期开工面积及投资额、施工面积、当期筹划施工面积及投资额、当期完毕投资额、竣工面积。

三．工程记录报表编制

1．

工程记录报表涉及编制阐明、单项工程完毕状况汇总表、分某些项工程完毕状况表。编制阐明中要表白工程形象进度，完毕比例，工程完毕状况分析，当期工程中存在问题及解决建议等。

2．

报表编制程序。

⑴大中型工程，由工程施工单位编制记录月报，经监理审核订立意见后报工程部，工程部审核完毕工程量，转工程部审核完毕投资量，最后工程部编制公司汇总报表。

⑵小型及零星工程，由工程部组织关于部门对工程完毕状况进行验收，依照验收成果，工程部核算工程量，编制总报表呈公司。

3．

编报时间。

大中型工程每月26~28日为工程验收时间，小型工程和零星工程完毕后即验收。报表出表时间为次月1～5日。

工程进度款拨付及决算管理制度

1、进度款支付办法

（1）当施工单位完毕一定形象进度后（普通为合同商定付款节点），将已竣工程量报表及预算书（若合同商定为单位面积包干可不要