度考核体系的中国化及薪酬设计样本

360度考核体系中华人民共和国化及其在薪酬设计中运用360度考核法及其特点管理之难在管人，管人之难在评价。人员评价需要解决三大问题：一是评价原则，二是评价办法，三是切实按程序执行。实行科学人员考核体系，必要切实解决这三大问题。

老式绩效评价，重要由被评价者上级对其进行评价；而360度考核则由与被评价者有密切关系人，涉及被评价者上级、同事、下属和服务对象匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员依照关于人员对被评价者评价，对比被评价者自我评价向被评价者提供反馈，并用于对员工提高、工资拟定或绩效考核，也可以用来协助被评价者提高其能力水平和业绩360度考核法如图

360度考核有下列特点：

1、全方位、多角度：从任何一种方面去观测人做出判断都难免片面。360度考核考核者来自公司内外不同层面，得到考核信息角度更多，考核评价更全面、更客观。

2、误差小：360度考核考核者不但来自不同层面，并且每个层面考核者均有若干名，考核成果取其平均值，从记录学角度看，其成果更接近于客观状况，可减少个人偏见及评分误差。

3、分类考核：针对不同被考核人——公司领导、职能部门总经理和业务部门总经理、地区营运长、营业部总经理分别使用不同考核量表，针对性强。

4、实行匿名考核：为了保证评价成果可靠性，减少评价者顾虑，360度考核采用匿名方式，使考核人可以客观地进行评价。此外通过开放式表格，收集到诸多比较中肯评价意见。5、权数分布合理：对考好人来说，不同考核者（上级、下级、同事、服务对象、供应者）分别分派有不同考核权数，使评估成果具备客观性。老式办法相比，它需要对收集到大量表格和考核信息进行分门别类地记录和分析，绘制各种记录图表，从中发现问题，提出考核意见。

基于上述特点，360度考核具备许多长处：它同老式绩效管理办法相比具备更多信息渠道。与只有上级介入办法相比更有也许发现问题。在老式反馈办法中，只有经理一人评估，员工有也许对反馈信息持怀疑态度，由于它只是来自一种人信息，而这个人也许有偏见。在360度反馈法中，如果从上司、同事、下属和客户都得到是同样信息，那么这个信息是很难怀疑。例如，如果客户、上级、同事和下级都说某人沟通能力有问题，或许她就更也许接受这条反馈意见，由于它是来自不同渠道信息。360度考核法实行中华人民共和国化但当前国内诸多公司之因此觉得效果事倍功半，我觉得重要是如下因素：

1、中华人民共和国特有“老好人”现象人。（1）有人以为自己既是考核人，又是被考核人，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己以便”，因此就“高抬贵手”；（2）习惯于被动考核，自己考核别人内心觉得别扭，因此草率行事；（3）缺少考核培训，缺少考核技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；

2、工作中“报复者”（1）公私兼顾，感情用事，考核过程中人际关系因素渗入其中，成果不是很客观公正。由于某些考核者在考核中“特意”去贬低别人，打击抱负，导致了360度反馈信息尽管诸多，但有效信息与无效信息难于区别。

那么如何解决这两个问题呢？咱们引入这个数学记录公式。其中，是每个考核者给出分数，是所有考核者平均分数。通过计算，咱们可以得出偏离均值最大和最小考核者来。最大者就是“老好人”，反之就是“报复者”。如果公司规模非常大，人数众多，那么这其中计算量是非常巨大。固然，上海拓山管理软件科技有限公司已经开发专门用来协助公司寻找这两类人专业软件

对于“老好人”，咱们人力资源部门必要制定详细惩罚办法，绝对不可以姑息养奸。由于就是这样“老好人”使咱们公司考核制度流于形式，不能起到发挥应用作用。但是对于“报复者”，咱们要依照实际状况，采用办法。由于一方面，这样人在公司中并不是为数总多，再者出于公司治理实际需要有时候需要这样人。由此，咱们得出在中华人民共和国公司360度考核应当注意事项为：

1、通过培训提高全员考核技能并端正考核态度。只有全员掌握了考核技能并对考核有了对的态度，才有也许使360度反馈做到公开、公平、公正。

2、依照先易后难限度逐渐推广360度反馈。每家公司员工及干部素质是不同样，但对360度反馈一步到位往往效果适得其反。“循序渐进、环环扣紧、踏实纠偏、共同进步”是我对该建议十六字总结。

3、借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。如把考核流程、考核要点、考核周期规定、考核表格等在内部网里可以随时提供，让每位员工工作筹划、成果记录、人事记录、工作进度表等让员工们一目了然，这样一来有助于不同考核者依照自己角色及其价值判断对员工进行考核，做到有根有据、有放矢。同步在互动沟通中也可以在对称信息中讨论，容易达到一致意见。

4、结合员工职业生涯规划，注重绩效评估。唯有如此才干使员工多方向理解自己局限性及及时改进自己绩效管理与绩效提高。

5、建立公司内部业绩考核价值观。使每位员工理解公司对员工短期、中期、长期业绩期盼是什么？使每位员工理解公司对员工考核价值观是什么（如是销售额还是利润率，是竞争力还是市场占有率，是劳动负荷率还是技能提高等）。业绩考核价值观统一，使考核者依照组织发展需要，尽量减少主观判断，以公司共性价值判断员工业绩，也有助于彼此之间可比性，更能提高组织业绩质量整体提高。

360度考核法在薪酬设计中运用考核是对员工绩效进行客观、公平评价成果，为了提高员工绩效水平，增强公司在市场中竞争力，增进公司内形成积极向上氛围，员工考核成果必要和薪酬设计结合起来。详细解决办法如下：1．假设每个员工考核成绩为0～1之间，然后，在各个考核对象之间分派权重数。特别要指出是，每个考核对象可以分别依照考核规定，进一步分派下一级考核权重（在0～1之间）。例如在对“人力资源经理”考核中，“服务对象”可以进一步细提成销售经理、市场经理、生产部经理等，而“同事”又可以进一步提成行政部和总经理助理。形成成果如下图。此时，人力资源经理得分就是：假设各个考核者打分如下表：考核者总经理下级法务部同事－行政部同事－总经理助理服务对象－销售部经理服务对象－市场部经理服务对象－生产部经理权数0.40.10.10.1×0.50.1×0.50.3×0.30.3×0.30.3×0.4打分0.40.60.50.60.50.30.80.9总分为：0.4×0.4＋0.1×0.6+0.1×0.5+0.1×0.5×0.6+0.1×0.5×0.5＋0.3×0.3×0.3＋0.3×0.3×0.8＋0.3×0.4×0.9=0.5322.考核成果要与薪酬设计结合。考核成果在0～1之间，依照不同分数划分考核