竞争对手分析方法论

竞争对手分析方法论

竞争对手分析步骤1、选择竞争对手；2、竞争对手要素分析一、竞争对手的选择：1、选择目前重要的竞争对手；2、预测潜在的竞争对手：不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或经销商。3、被收购的弱小企业。二、竞争对手分析内容：能力影响竞争对手的行动能力和处理产业事件的能力。其他的三个因素影响竞争对手反击的可能性、时间、性质和强烈程度。什么驱使着竞争对手：竞争对手在做什么和能做什么未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：现行战略该企业现在如何竞争假设关于自身和产业能力强项和弱项竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。二、竞争对手分析内容（竞争对手的目标和战略定位）业务单位的目标：竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？竞争对手对于风险的态度如何？竞争对手的真实的使命与愿竞和价值观是什么？公司倾向什么？竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？关键绩效领域是什么？竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？二、竞争对手分析内容业务单位的母公司的目标（当该业务在母子公司体制中时）母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？母公司公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）；母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）；该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补偿、分担分享研究开发等；母公司高层领导持有何种价值观？母公司对该业务的基本战略是什么？母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？母公司对于该业务的管理政策是什么？（考核激励、人员任免、法律规范）母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。二、竞争对手分析内容业务组合分析和竞争对手的目标：（当竞争对手是多角化的公司时）该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？哪些是最有前途的领域？业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？二、竞争对手分析内容对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机:在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势/劣势？竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面：产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司需要有许多代理商”？竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响？准确性如何。二、竞争对手分析内容竞争对手惯性:与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？并推测未来？竞争对手历史情况分析？失败和成功的记录？竞争对手的关键绩效领域？竞争对手的行为特点：理性的、感性的、缓慢的、迅速的。公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。二、竞争对手分析内容现行战略：战略识别方法：各个业务及职能领域的经营方针以及联系方式。通过行为方式来判断。二、竞争对手分析内容能力：企业的强项和弱项之所在：产品：每一个细分市场中，用户眼中的产品地位；产品系列的宽度和深度。代理/分销渠道：渠道的覆盖面和质量；渠道关系网络的实力；为销售渠道服务的能力。营销与销售：营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。运行：生产成本情况-规模经济、经验曲线、设备新旧情况设施及设备的灵活性、先进性；专用技术及成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安装的技能；工厂所在地的劳动力情况；原材料情况；纵向整合情况。研究与工程能力专利和版权；企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿造）研究与开发人员的创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；与外部研究工程的接触（供方、客户、承包商）二、竞争对手分析内容能力：企业的强项和弱项之所在：总成本总相对成本；与其他业务分担的成本与活动；竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素；财务实力：现金流动短期和长期的借贷能力（相对债务/权益比例）在可预见的将来获取新增权益资本的能力管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收帐款组织组织中价值观的统一性和目标的明确性；对组织近期要求带来的负担组织安排与战略的一致性。二、竞争对手分析内容能力：企业的强项和弱项之所在：综合管理能力CEO的综合素质和激励能力协调具体部门的能力管理层面所受到的培训、年龄和职能方向管理深度管理的灵活性和适应性公司业务组合：公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；公司补充和加强业务单位的能力其他人员流动获取其他资源的途径。二、竞争对手分析内容能力：核心能力：竞争对手在各个职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？竞争对手在战略一致性检测方面表现怎么样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随着时间的延长是增长是减弱？成长能力：若竞争对手有所长，其能力是增加还是减少？在哪些领域？在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度，竞争对手在哪些方面能持续增长？如果使用DUPONT方法分析，他随着产业的增长而增长吗？快速反应能力：竞争对手迅速对其他公司的行动作出反应的能力如何？或立即发生进攻的能力如何？这将由下述因素决定：自由现金储备；留存现金借贷能力；厂房设备的余力：定型的尚未推出的新产品。二、竞争对手分析内容能力：适应变化的能力：竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应。竞争对手适应各个职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能适应：成本竞争；管理更复杂的产品系列；增加新产品；服务方面的竞争；营销活动方面的升级。竞争对手能否对外部事件作出反应，诸如：持续的通货膨胀；技术革命引起对现有厂房设备的淘汰；经济衰退；工资率上升；最有可能出现的会影响该业务的政府条例。竞争对手是否面临退出壁垒？竞争对手是否与母公司其他业务单位共用生产设施、销售队伍、或其他设备人员。持久力：现金储备；管理人员协调统一；财务目标的长远眼光；较少受股票市场的压力。二、竞争对手分析内容竞争对手反击概要：攻击行动：竞争对手的可能发起的战略变革：对现有地位满意度：将竞争对手目标与现有地位比较。可能采取的行动：竞争对手最有可能做什么样的变革？行动的力度和严肃性。防御能力：脆弱性：竞争对手对哪些方面最容易手内外部的影响。刺激性行动：竞争对手的痛点？哪些行动最容易最初竞争对手的报复性行动？竞争的效果：竞争对手哪些行动最容易使竞争对手的行动受到破坏。事件竞争对手对事件的脆弱程度事件遭受竞争对手进行报复的程度竞争对事件报复的有效性列举我们公司所有可能的选择：充实产品系列：提高产品质量与服务；降价和成本竞争列举可能环境变化：主要原材料上升；销售量下降买方成本意识的增强。选择战场假设竞争对手们要对某公司发动的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手们作战。整个战场是竞争对手们准备不足、毫无热情或对竞争最感发怵的细分市场或战略方面。最好的战场可能是成本竞争、集中于产品系列高、低两端的竞争、或其它领域的竞争。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前条件下无法报复的战略。过去和现行战略的惯性可能使竞争对手追随某些行动的代价太大，而发起这些行动的公司代价和困难要小得多。从竞争对手分析中得出的另一重要的战略概念是使竞争对手的动机混淆或使其目标相矛盾。这种战略包括：寻找某些行动使竞争对手的报复即使有效，也会为其利益带来更大的损害。例如，在IBM公司开发自己的微型计算机以反击微型计算机的威胁时，它的大型机的发展速度加剧下降了，同时使微型计算机的更新加速。使竞争对手处于目标矛盾的境地是攻击在市场中取得成功的已立足公司极其有效的战略方法。小公司和新进入的公司通常不受产业现行战略的惯性影响，因而只要找到打击那些仍抱着原有战略的竞争对手的战略，就能从中极大地获益。实际上，竞争对手并非常常因动机混淆而完全受困，甚至不会被打乱阵脚。在这种情况下，上面所提的问题应可帮助发起挑战的公司找出最佳位置以迎接即将来临的竞争战。这意味着利用对于竞争对手目标和假设的了解，在任何可能的时候避免有效报复行动；同时选择合适的战场，使该公司最突出的能力成为最锐利的武器。

竞争对手分析与产业预测对于每个重要的现存和潜在竞争对手的分析，可用来作为预测未来产业条件的重要资料。如果归纳出每个竞争对手对变化的反应能力和可能采取的行动并把竞争对手看成在类似的基础上相互作用，就可以回答下列问题：

·已辨识出来的竞争对手可能的行动所产生的相互作用意味着什么？

·这些公司的战略是目标一致的还是看来相互冲突？

·这些公司的持续增长速度是否与产业预测的发展速度持平，是否有差距并将引来新的进入？

·这些可能的行动结合起来是否揭示了产业结构？需要有一个了解竞争对手的情报系统回答有关竞争对手的的问题需要大量数据。竞争对手方面的情报数据可能有许多来源：公开发表的报告、竞争对手管理层对证券分析家的讲话、经济新闻、销售队伍、本公司与竞争对手共同的客户与供应商、对竞争对手的产品进行监测、公司工程技术人员的推测、从竞争对手那里离职的管理人员或其它人员中可零星收集到的消息等。支持全面竞争对手分析所需的数据不会仅通过一次集中努力便能编辑得到。上述问题隐含的精微判断所需的资料往往要靠点滴汇集而不会似江河般涌来，并且还必须经一段时间的归纳才能获得一幅有关竞争对手情况的综合画面。对深入分析竞争对手所需的资料进行编辑需要的不仅是努力工作。为了切实有效，需要有一种组织机制--某种了解对手的情报系统--以保证工作过程的效率。竞争对手情报系统的基本组成须根据公司的特殊需要、基于其所处产业、员工能力、以及管理者们的兴趣与才干的不同而定。图4列举了获得深入分析竞争对手所需的资料时所必须做的职能工作，并就每项职能工作如何完成列出各种选择。在某些公司中，所有这些工作可由一个人有效地完成，但这仅是例外而非普遍情况。实地资料与公开出版资料的来源广泛，一个公司中往往可能有很多人要做这方面工作。另外，有效地编辑、归类、消化及通报这些资料，往往也超出了一个人的能力范围。

实际中，人们可能观察到各个公司用不同的方式完成这些职能工作。有的公司由一个竞争对手分析小组完成这些工作（也许吸收公司中其它人员来收集实地资料），该小组是规划部的一部分；有的公司由一个竞争对手情报协调员来完成编辑、归类和通报工作；还有的公司是由战略制定者非正式地完成这一工作。这些方式均很常见，但根本没有一种方式负责竞争对手分析。似乎不存在一种唯一正确的收集竞争对手资料的方法，但有一点非常明确，那就是必须有人对此有极大兴趣，否则将失去许多有用的信息。高层领导人能够做许多工作来促进这项工作，例如：把深入分析竞争对手列为规划过程的一部分。最起码地，有必要由一位经理担任竞争对手情报收集的汇聚点。每一项职能工作也可能通过几种不同方法完成，如图4