企业全面预算管理

慈星公司全面预算管理2021-4-241整理ppt全面预算管理

什么是预算？需要建立什么样的预算管理体系全面预算的编制方法全面预算的编制程序2021-4-242整理ppt公司债权人初次资源配置投资者公司预算目预算控制资源二次优化配置资源运作的控制2021-4-243整理ppt１.企业全面预算管理概述企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期方案短期方案预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划2021-4-244整理ppt经营方案：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。经营方案要预先确定：-未来要做什么？〔目标〕-未来由谁去做？〔责任〕-未来何时做？〔时间〕-未来如何去做？〔措施〕经营方案包括：战略分析、目标确定、中长期方案、短期方案、预算管理等方面内容。经营方案2021-4-245整理ppt项目中长期经营计划短期经营计划计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回2021-4-246整理ppt企业战略与具体经营方案间的关系战略目标中长期开展规划中长期投资方案年度经营目标方案营销方案年度资本支出方案生产方案财务方案采购方案日常管理方案本钱费用方案人力资源方案方案转换为预算2021-4-247整理ppt“预算是企业未来一定时期内经营方案的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算含义资源活动预算管理外部环境风险目标2021-4-248整理ppt

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：

全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。

全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。预算范围2021-4-249整理ppt全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。包括两层含义：一层是指“预算目标〞的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“本钱〞、“效益〞意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业方案和公司资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急〞，到达资源的有效配置和利用。2021-4-2410整理ppt全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、本钱的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。2021-4-2411整理ppt预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地表达出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地鼓励经营活动按照预期的方案顺利进行。2021-4-2412整理ppt现代企业管理中全面预算与战略、方案与考核的关系公司方案公司战略只有一个范围，性质，目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源职能战略理财,市场,人力资源厎业务方案财务方案预算公司方案公司战略只有一个范围，性质，目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源职能战略为每个重要职位设立战略理财,市场,人力资源厎业务方案财务方案预算考核鼓励2021-4-2413整理ppt全面预算与战略的关系－先想战略，再作预算战略规划主要在指公司将来的开展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。而战略规划的落实那么需依赖适当的组织结构来运作，必要时必须进行部门新设或裁并，重新人力配置及权责划分。只有建立利润导向、权责明确、奖惩合理的管理绩效，才能企业配合经营策略的实现。2021-4-2414整理ppt全面预算效劳于战略规划全面预算起始于公司最高层的战略规划–战略规划寓意着财力的投入–财务预算必须以战略规划为起点.全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程.全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其根底是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。2021-4-2415整理ppt全面预算管理与方案管理•战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期〔年度〕的目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的〔年度〕总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责方案、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；目标管理那么着重方案功能，系对未来的年度工作结果做有方案之安排。换言之，目标是向前冲〔攻〕，预算是踩刹车〔守〕，两者必须相辅相成，企业才能健全开展。因此，目标管理与预算制度的结合运用主要是：根据预算建立目标，透过预算之控制，协助目标之达成。预算不只是企业的数据库，更是财务性目标设定的基准，这将使绩效指针更具挑战性。2021-4-2416整理ppt为什么要做方案方案管理的本质是目标管理方案是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，方案工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了方案以后才能开展，并围绕着方案的变化而变化。方案工作的核心内容是目标的明确和方案的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。方案是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功时机。方案并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。2021-4-2417整理ppt有效地方案是一切成功的首要条件通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原那么，并培养方案执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务和责任的明确，可使方案得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助方案可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。2021-4-2418整理ppt功能作用管理者必须明确方案对于其管理的功能和作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值2021-4-2419整理ppt预算与方案的区别方案只是一种预测工具预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起2021-4-2420整理ppt预算管理的根本前提：预测从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是企业对市场风险的预测。市场风险是无处不在的，对风险的预测是企业对市场情况的一种本能反响，而制定并实施相应的对策来躲避市场风险就成了企业的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。2021-4-2421整理ppt预算管理的逻辑根底：方案中的市场和市场中的方案预算起于预测，预测缘于风险，风险来自市场，市场需要规划，规划形成预算方案中的市场是指预算管理本身是通过内部方案的形式来表现出外部市场的风险，是企业为有方案地应对市场变化而采取的手段市场中的方案是指预算管理必须以市场为导向，根据对市场的合理判断来制定相应方案2021-4-2422整理ppt全面预算管理与考核•当企业中人人都为达成个人、部门、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保企业的向心力与永续经营，以营造企业及员工的双赢环境。因此，如何建立公平合理、论功行赏的绩效考核制度，成为企业关键成功因素2021-4-2423整理ppt预算管理在企业管理控制体系中起到关键作用预算促进了企业方案工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制促使企业的各级经理提前制定方案，防止盲目开展，躲避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的开展目标保持动态平衡的过程使高管全盘考虑企业整个价值链，明确和协调各部门，防止相互推诿，调动企业各部门的积极性促成企业长期目标的最终实现为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的鼓励与控制对企业各部门及其员工的日常活动进行了标准，开展预算管理是加强和完善内部控制的重要工作2021-4-2424整理ppt规划未来

细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与财务资源配置预算作用2021-4-2425整理ppt预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的子公司和部门配置最优的资源预算是子公司和部门绩效考核的根底和比较对象考核责任中心业绩协调各公司、各部门的行动，并保证一致性将公司的战略目标、时机和业务经营方案向不同公司和部门的经理人传达细化了公司整体战略开展目标和年度经营方案为各子公司和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为标准2021-4-2426整理ppt从最初的方案、协调，开展到现在的兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。预算功能计划协调控制评价激励2021-4-2427整理ppt长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各局部预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为根底，以销售预算为主导，进而包括生产、本钱和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。2021-4-2428整理ppt预算的类别直接人工预算营业、管理、财务费用预算预计现金流量表资本支出预算现金预算生产预算预计损益表产品本钱预算直接材料预算期末存货预算长期销售预算销售预算制造费用预算预计资产负债表营业预算财务预算资本预算2021-4-2429整理ppt预算管理流程2021-4-2430整理ppt2.预算管理组织及其协调预算组织2021-4-2431整理ppt机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层2021-4-2432整理ppt预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。2021-4-2433整理ppt预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对子公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制子公司、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。2021-4-2434整理ppt责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。2021-4-2435整理ppt本钱费用中心本钱费用中心是指对本钱或费用承担责任的责任中心.它不会形成可以用货币计量的收入,因而不对收入,利润或投资负责。

(1)典型实例

负责产品生产的生产部门,劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门

(2)应用范围

凡有本钱发生,需要对本钱负责,并能实施本钱控制的单位,都可以成为本钱中心,如工厂,车间,工段,班组,个人均可成为本钱中心。2021-4-2436整理ppt本钱费用中心的特点

①只考评本钱费用,不考评收益

只以货币形式计量投入,不以货币形式计量产出

②只对可控本钱承担责任

不可控本钱核算只具有参考意义

③只对责任本钱进行考核和控制

考核时应以责任预算本钱为依据2021-4-2437整理ppt利润中心是对利润负责的责任中心

根本特征

(1)一般是具有独立的收入来源或可以视同为一个有独立收入的部门,一般还具有独立的经营权;(2)与本钱中心相比,权力和责任相对较大;(3)既要控制本钱,又要增加收入,强调相对本钱节约.2021-4-2438整理ppt投资中心是既对本钱,收入和利润负责,又对投资效果负责的责任中心.与本钱中心和利润中心相比,投资中心具有最大的决策权,也要承担最大的责任.一般均为独立法人。提示:投资中心与利润中心的区别(1)权利不同:利润中心没有投资决策权;(2)考核方法不同:考核利润中心不考虑所占用的资产。2021-4-2439整理ppt协调方式方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议2021-4-2440整理ppt2021-4-2441整理ppt2021-4-2442整理ppt全面预算管理中常见问题轻视预算的观念预算的制定预算的执行与监控2021-4-2443整理ppt轻视预算的观念轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、开展目标和年度方案的进展状况进行细化将预算与方案相混淆，只有年度综合方案，没有根据方案量化到月份或季度的预算，缺乏以作为管理与考核的依据认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率2021-4-2444整理ppt预算制订预算制订各部门的经营目标定的过低，没有到达本部门经过努力可以到达的目标各部门编制的方案比较零散，部门内部和部门之间的方案缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算编制缺乏依据，本钱预算没有按照本钱动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断企业不能根据自身的根底条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配2021-4-2445整理ppt预算执行监控预算执行监控

各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束〞，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏根底和比较对象在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起2021-4-2446整理ppt预算管理制度内容和关注点1.预算管理制度根本内容2.预算管理到达目标3.预算管理范围和职责4.预算管理程序5.预算管理方法6.预算表格的设计7.预算管理容易发生问题的环节2021-4-2447整理ppt全面预算的根本观念整体观念全面观念方案观念责任观念弹性观念预算编制以公司的开展战略目标和企业在各具体方面的根本策略为编制原那么以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为根底全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对各部门在充分协商的根底上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作以各部门的各种方案为根底，包括各部门的工作方案、采购方案、业务开展方案、专项方案等预算是工作方案的量化表达，同时也促进工作方案目标明确并且相互衔接各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的根底各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系2021-4-2448整理ppt全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营方案预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营方案审批下达运营方案审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营方案预算编制2021-4-2449整理ppt“两上两下〞的预算管理过程高管层子公司/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作方案和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务开展重点与相关业务目标E各部门编制详细的方案与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备2021-4-2450整理ppt预算信息的来源各相关部门提供以下信息：销售方案-根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测价格预测-公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测产品本钱计算-根据销售量方案，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的本钱，并分析本钱构成期间费用方案-销售部、财务部、人力资源部和总经理办公室等销售和管理部门制定期间费用预算2021-4-2451整理ppt年度经营目标制定要点

预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该到达的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率〔长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等〕使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：-根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告-在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况〔最优、正常、最差〕及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对-预留可以用于市场突现的时机的资金，把握市场的时机-使用其他弹性的预测方法进行预算的制定，包括预算滚动等2021-4-2452整理ppt年度方案制定步骤战略目标分解业务方案产品计划市场计划销售/渠道计划研发计划服务计划生产/供应计划库存计划采购计划品推计划品质管理计划物流计划IT计划培训计划人员计划公关计划大客户计划2021-4-2453整理ppt全面预算制定步骤销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品本钱预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营方案预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品本钱预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营方案预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算2021-4-2454整理ppt预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表2021-4-2455整理ppt建议第一步是实施年度方案与预算:比方说,每年回忆5年方案第一年成为预算–参加更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据使用电子数据表在开发方案与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对方案与预算的关键回忆持续方案与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测行动(根据要求)回顾(月度)预测(月度/季度)结果(月度)计划回顾(季度)持续方案与预测2021-4-2456整理ppt预算执行和监控要点

季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整，局部相关费用科目〔如低值易耗品预算和办公用品采购预算〕可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门本钱较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩2021-4-2457整理ppt预算是公司年度经营目标实现的手段，一般不频繁修改以保证预算的权威性，然而根据具体情况及需要可在一定时期，如每季度或市场环境发生重大变动时进行调整，但对预算的修改和调整的原因需作出详细说明预算在实施的过程中需要定期编制?预算执行分析?，分析差异原因，对经营活动进行及时的调整和控制预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和根本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理体系2021-4-2458整理ppt4.预算编制程序和种类2021-4-2459整理ppt程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总2021-4-2460整理ppt2021-4-2461整理ppt5.预算目标确定和分解目标管理公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、工程细分执行细分目标汇总达到公司长期目标2021-4-2462整理ppt预算目标体系①核心指标：是反映公司开展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金流等指标。②辅助指标：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。③修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。④关键非财务指标：是反映公司开展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。⑤否决指标：是反映各种可能发生的、对公司开展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大平安、质量和其他责任事故。2021-4-2463整理ppt确定目标原那么①市场原那么：预算目标确实定必须符合市场客观需求，以市场预测为根底。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。②股东期望原那么：公司生存和开展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期表达为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标确实定必须考虑行业权益利润率平均水平。③充分挖潜原那么：以市场为根底，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。2021-4-2464整理ppt确定目标程序①根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；②以行业平均或先进的权益利润率为基准计算目标利润；③通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近；④以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性。⑤确定预算目标体系。2021-4-2465整理ppt实例分析根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。加权平均增长率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%本年预测销售额＝5000×〔1＋6.5％〕＝5325万元市场分析与财务预测2021-4-2466整理ppt目标利润＝本期预测销售额×〔1－变动本钱率〕－固定本钱例：某公司上年实际变动本钱率为６０％，本年预计降低到５８％；上年实际固定本钱为１５００万元，本年预计增加到１６００万元。最理想状态的利润＝5500×(1－58％〕－1600＝710万元平均状态下的利润＝5325×(1－58％〕－1600＝636万元最差状态下的利润＝4500×(1－58％〕－1600＝290万元

2021-4-2467整理ppt确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性资产为5000万元。本年资产增加额＝〔5325－5000〕×60％＝195万元确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性负债为2000万元。本年负债增加额＝〔5325－5000〕×20％＝65万元确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。本年留存收益增加额＝5325×5％×〔1－60％〕＝106万元确定融资需求195－65－106＝24万元2021-4-2468整理ppt股东期望与财务预测方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1—1/权益乘数资产负债率-A方案：50%；B方案：50%C方案：70%2021-4-2469整理ppt程序测算权益利润率销售利润率10%×资产周转次数0.8×权益乘数2.5=20%资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润4000×20%=800万元销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500×60%=5700万元固定成本=3000万元目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为４０００万元，权益利润率定为２０％，固定本钱为３０００万元，变动本钱率６０％。2021-4-2470整理ppt盈利分析与挖掘潜力权益利润率资产净利润率权益乘数乘销售净利率资产周转率乘净利润销售收入销售收入资产总额销售收入本钱费用除除其他利润所得税流动资产长期资产-+-生产本钱销售费用管理费用财务费用现金及有价证券应收款项存货待摊费用等2021-4-2471整理ppt资产净利润率销售净利润率资产周转率销售收入本钱费用税额营运资金固定资产并购/分拆销量价格本钱费用现金税市场容量市场分额行业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产流动负债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设备扩容技改技术/竞争业务重组价值链重组战略重组企业价值驱动因素分析2021-4-2472整理ppt指标主要驱动因素分析销售净利润率

收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。

降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。

降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。

合理税负：税收政策、纳税筹划资产周转率

提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。

提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。

兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等2021-4-2473整理ppt指标戴尔联想销售利润率5.9%15.02%资金周转次数2.391.22权益乘数3.041.54负债率67.53%33.29%权益利润率42.54%28.38%现金及现金等价物37.35亿美元24.4亿港币戴尔国际PC产业竞争激烈，导致销售利润率大大低于联想，但由于资金周转速度快和负债率高，是权益利润率大大超过联想。戴尔：资金流动、盈利性和快速发展联想联想通过精细化与信息化，是销售利润率大大提高。但资金周转和股东回报指标比戴尔要差。2021-4-2474整理ppt指标光明伊利销售利润率14.8%14.3%资金周转次数0.590.2权益乘数2.41.4负债率58%29%权益利润率21%4%光明重视品牌建设，技术领先，销售利润率逐渐上升；重视物流技术，合资建奶源基地，加速资金周转；适度负债。伊利在奶源上大量投资和苦心经营，在营销网络投资方面较弱；负债率很低。2021-4-2475整理ppt2021-4-2476整理ppt预算松弛预算松弛问题分析“预算松弛〞：预算执行者的低估收入、高估本钱、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资工程，在工程申报时压低支出预算，当工程被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他工程的“钓鱼〞行为。“预算松弛〞产生的原因：1.目标不一致和利益冲突2.信息不对称3.躲避不确定性带来的风险4.防范上级鞭打快牛5.缓解业绩评价的压力2021-4-2477整理ppt预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了根底环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其根本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y〔惩罚系数〕，多报不奖，超额奖X〔奖励系数〕，缺乏补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%

2021-4-2478整理ppt

“联合基数确定法〞下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）60708090100②上级要求数（D）6060606060③合同基数C=(S+D)/26065707580④期末实际完成数A8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－6000⑦下级净奖励⑤+⑥468402021-4-2479整理ppt预算分解方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在企业整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑企业内部各级责任单位和个人以往在实现企业整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的企业整体预算管理目标按比例分解,落实。

基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。

2021-4-2480整理ppt方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。

2021-4-2481整理ppt目标起点预算目标确定销售1.企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预算利润，采用适当的方法科学，合理的确定预算期间企业的销售指标；2.各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、库存和成本费用预算;3.财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算等预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可望获取的利润。利润1.母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。母公司确定各子公司利润预算数通常有两种方法：权益利润率法、基期完成调整法；2.子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商；3.子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算,子公司以其与母公司协商后确定的目标利润为起点，编制财务预算及其他重要的业务预算，将目标利润层层分解，层层落实，并将预算情况上报母公司；4.母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。2021-4-2482整理ppt目标起点预算目标确定成本设定目标成本：收入－目标利润＝目标成本分解目标成本：按部门、人员、项目、产品结构、工序等分解现金流量1.资金管理部门根据各组织单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。预算的内容至少应包括有关现金收入和支出额的金额和时间，预算的详细程度视管理的需要而定。2．各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。3．资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量人为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数与各下级预算编制单位进行协商。2021-4-2483整理ppt指标A分公司B分公司C分公司200920102009201020092010销售额100011001200125013001320变动成本700750816850871885边际利润300350384400429435固定成本150145160165170170利润总额150205224235259265净利润80100130140150160资金占用1000120014001300110011502021-4-2484整理ppt指标A分公司B分公司C分公司200920102009201020092010变动成本率70%68%68%68%67%67%销售利润率15%19%19%19%20%20%净利润率8%9%11%11%11%12%资金周转率10.90.860.961.21.1资金利润率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%评价2021-4-2485整理ppt2021-4-2486整理ppt6.预算编制的根本方法弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：〔1〕公式法预算总本钱=预算期收入×变动本钱水平+固定本钱〔2〕比率法确定预算期变动本钱率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×〔1－变动本钱率〕2021-4-2487整理ppt〔３〕列表法项目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小计522000300003250035000固定费用广告费人员工资保险费财产税90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小计42000420004200042000合计640007200074500770002021-4-2488整理ppt零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为根底，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算本钱费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。增量预算

在基期实际数据的根底上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×〔1＋/－％〕例：某公司销售部门2021年实际支出印刷费50000元，考虑2021年业务量增加20％和节约10％的因素，那么2021年印刷费费预算为：50000×〔1＋20％〕×90％＝54000元2021-4-2489整理ppt零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行本钱效益分析〔排序〕D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可防止的支出，其余四项费用可以有所增减。预计方案期内可用于这些费用支出的资金为25000元。2021-4-2490整理ppt项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费９００００.４３４７３０-4270旅差费３００００.１９２０９０-910培训费６００００.２４２６４０-3360研发费５５０００.１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500本钱－效益分析：广告费：１：９旅差费１：４培训费１：５研发费１：３预算资金分配：可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：广告费＝９／〔９＋４＋５＋３〕＝０．４３旅差费＝４／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１９培训费＝５／〔９＋４＋５＋３〕＝０．２４研发费＝３／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１４2021-4-2491整理ppt滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间〔年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算〕。滚动预算是对定期预算的改进。

2009年预算第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2009年预算2010年预算第二季度第三季度第四季度第一季度1月2月3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测2021-4-2492整理ppt概率预算概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

营业状态营业额概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计152502021-4-2493整理ppt方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值2021-4-2494整理ppt7.预算前的准备工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销销售行动方案；售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等2021-4-2495整理ppt在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制根本方法的运用，通常表达为以下的逻辑计算过程：①财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。②作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工本钱的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期开展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。③上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。2021-4-2496整理ppt8.预算编制具体方法和技巧销售预算项目说明编制依据销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法2021-4-2497整理ppt市场预测推算表指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模105000110250行业预计规模110250115763１＋增长％105%105%公司预计占有率19%21%预计规模110250115763预计销售量2094824310公司市场规模价格变化调整市场占有率17%19%预计销售量2094824310预计变动2%2%单价＋0.155.155.30预计占有率19%21%

销售预算1078821288432021-4-2498整理ppt盈利区亏损区固定本钱成本销售额变动本钱销售额2021-4-2499整理ppt费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润

保本点：固定费用1－变动费用率

保利点：固定费用＋目标利润1－变动费用率例：某公司预计200４年目标利润为５０００万元，固定费用800万元，变动费用率60％，计算保本点和保利点：保本点＝８００/〔１－６０%〕＝２０００万元边际利润＝２０００×４０%＝８００万元保利点＝〔８００＋５０００〕/〔１－６０%〕＝１４５００万元边际利润＝１４５００×４０%＝５８００万元2021-4-24100整理ppt例：某公司2021年预计Ａ产品单位目标利润为５０元，单位变动本钱１００元，单位产品分摊固定本钱３０元。该产品定价为：Ａ产品售价＝５０＋１００＋３０＝１８０元例：某公司Ａ产品定价分析表如下：单位售价销售量单位变动成本单位边际利润边际利润２００１０００１４０６０６００００１９０１１００１３３５７６２７００增１８０１２００１２６５４６４８００最高１７０１２５０１１９５１６３７５０减１６０１３１０１１２４８６２８８０减１５０１３８０１０５４５６２１００减１４０１４２０９８４２５９６４０减2021-4-24101整理ppt

销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算2021-4-24102整理ppt季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000销售预算2021年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000应收帐款预算2021年度单位：元假定当季收入60%收现，40%下季收现2021-4-24103整理ppt2021-4-24104整理ppt项目说明编制依据生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。预算表

按品种编制的生产预算表（分季度）按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）计算预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计期初产成品存货关注问题销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产预算2021-4-24105整理ppt季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合计减：期初存货230020034003004300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020生产预算2021年度单位：件假定：各季期末存货为下季度销售量的10%2021-4-24106整理ppt2021-4-24107整理ppt直接材料项目说明编制依据直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。预算表

按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量×单件消耗量采购量预计材料采购数量＝预计生产量×单位产品的材料需用量＋预计期末存货－预计期初存货预计材料采购额＝预计材料采购量×单价关注问题

材料消耗定额的制定材料采购成本合理确定采购、库存、生产的衔接采购资金的安排2021-4-24108整理ppt季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600直接材料预算2021年度金额单位：元假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤2021-4-24109整理ppt余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184期末余额16776合计11582421200268803437633408应付帐款预算2021年度单位：元假定当季支付采购金额40%，下季支付60%2021-4-24110整理ppt2021-4-24111整理ppt直接工资项目说明编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表

按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）人工成本明细预算表计算预计直接人工总工时＝预计产量×单位产品直接人工小时预期直接人工费＝预计直接人工总工时×预计小时工资关注问题

工时定额薪酬制度2021-4-24112整理ppt季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500直接人工预算2021年度金额单位：元2021-4-24113整理ppt2021-4-24114整理ppt项目说明编制依据变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算表

制造费用预算表（分季度或月份）制造费用明细预算表计算预计制造费用＝预计直接人工小时×变动性费用分配率＋固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等关注问题

变动费用分配率的合理性各种固定费用具体计算方法（区别对待）制造费用2021-4-24115整理ppt季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195001460060100费用分配率22222金额21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合计61000710007900069200280200减：折旧750075007500750030000以现金支付费用53500635007150061700250200制造费用预算2021年度金额单位：元2021-4-24116整理ppt2021-4-24117整理ppt2021-4-24118整理ppt成本项目单耗数量金额（单价）单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210本年投入单位产品变动制造成本45产品本钱预算单位产品本钱和期末存货预算2021年度金额单位：元加权平均单位变动制造费用＝200×45＋12021×45200＋12021＝45〔元〕预计年末产成品库存本钱＝220×45＝9900〔元〕产品本钱2021-4-24119整理ppt2021-4-24120整理ppt期间费用项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平2