2021年伊利面试手册

伊利实业集团股份有限公司面试手册（修改稿）第一某些综述面试目面试人员官通过相应聘者能力素质全面考察和有效测评，综合判断其与否符合应聘职位规定，择优录取；应聘者则可通过面试对伊利及应聘职位进行必要理解。面试原则尊重应聘者，平等沟通，坦诚交流；公正测试，客观全面评价；传递伊利文化，注重维护公司形象。面试官资格规定具备3年以上有关专业工作经验和丰富专业知识，对招聘职位职责和任职资格有清晰结识；接受过面试方面培训，能纯熟运用面试技巧，以公正、客观、尊重态度对待和评价应聘者，体现招聘专业性；对本单位既有人力资源状况有一定理解，认同伊利公司文化和价值观。面试官基本礼仪着装统一规范，保持良好精神面貌；举止得体，面试期间不得随便接打电话和离开面试场合，不得随意打断面试者表述；严格遵守面试时间安排，不得随意缩短或延长。人才选拔原则要选最适合人，而不是选学历最高或工作经历最丰富人；要选最适合人，而不是选待遇规定最低或过高人；要选最适合人，而不是选最想要这份工作人；要选有团队精神人，不要选喜欢单打独斗明星；要选心态稳定、责任感强人，不要选频繁更换工作单位过客；要选诚信务实人，而不是选夸夸其谈人；避免主管封闭心态，要敢于选用潜力好人；避免选太多与自己性格趣味相投人，以致产生共同盲点而无法取长补短和实现创新。第二某些面试程序面试重要采用行为面试法，流程如下：面试准备题库准备基于科学任职资格分析，针对不同职位各项能力素质测评要点，由人力资源部门和用人部门共同出题，准备相应题库，且定期更新。题目应具备参照核价原则或者可行评价办法。（详细办法见第三某些“一.如何设计面试问题表”）面试问题准备依照不同招聘职位从题库中选用问题，通过组合形成面试问题表。面试记录评价表准备人力资源部门应针对职位能力素质测评要点设计相应面试记录评价表。面试过程中，应对核心内容进行详细记录，以此作为评判根据和原则。可参照附件：《面试记录评价表（范本）》。面试评价原则准备通过面试前沟通会，面试官之间应对各项能力素质测评要点评价原则进行充分沟通。面试组织普通状况下，有用人部门人员参加面试由招聘职位直接上级起主导作用，人力资源部门协助，并依照职位不同来拟定用人部门上级领导与否参加。拟定面试对象人力资源部门通过筛选简历初步拟定面试对象，然后交用人部门筛选拟定人选。（详细办法见第三某些“二.如何拟定面试对象”）环境准备依照面试时间、参加人数及招聘职位，安排适合面试场合；尽量使用圆桌，缩小双方之间心理差距；采用必要办法保证面试在不受干扰环境下正常进行，轻松自如地沟通。尽量不要安排在办公室，一定安排在办公室座位除非必要不要让应聘者使用比较低评价内容分工用人部门面试官相应聘者进行全面评价，人力资源部门只评价基本能力素质。基本能力素质专业能力素质外表、谈吐举止学历反映能力应聘动机和工作态度发展潜力对伊利文化认同度资历和工作经验专业知识和技能工作能力相应聘职位结识面试过程开场（从双方会面起约5分钟时间）目的与应聘者建立信任关系，营造宽松面试氛围，使其感到轻松、高兴并乐意讲出自己事情。话题寒暄并简朴简介自己。闲话家常，问某些前导问题。进入正题（简介这次面试目）。要理解信息项仪表、态度、谈吐、自我表达能力、回答问题适应性。注意事项应多予以支持性回应，如：点头、微笑、嗯！……勉励应聘者参加；强调面试资料保密性；如果录音则需获得应聘者允许。收集信息（面试前大半场）目的从工作经验、教诲背景、个性特性理解应聘者。话题工作经验：涉及在校期间工作、正式工作、义务性工作等。教诲背景：涉及中学、大学、研究生、特别专业训练、近来参加课程和培训等。兴趣活动：涉及特别兴趣、兴趣、社团活动状况等。（须与工作有关）家庭背景：涉及家庭状况、生活环境、生活经历。个人优缺陷：涉及长处与需要再加强方面。其她：与原单位劳动关系状况、何时到岗。要理解信息项对以上话题中详细行为事件进行提问，让应聘者详细论述核心事件，每件都应包括如下几种方面：事件发生背景状况。事件中所涉及人。应聘者在该情景中思想、感受和愿望。应聘者当时详细是如何做。事件最后成果。注意事项以应聘者表达作为重点，提问题要有技巧。注意倾听，做个好听众，并恰当掌控进程。做好笔记，详细记录核心内容。提供信息（面试后小半场）目的收集信息同步应提供应应聘者关于该项工作、公司、福利待遇等方面信息。话题恰本地把话题转过来，询问对方有什么问题或想要理解些什么。简介将来工作内容及也许发展空间。简介伊利，让对方理解公司当前状况与将来也许发展。简介也许待遇及公司福利制度，如不便公开，可后来续单独沟通。注意事项简介状况要的确，不要做过多承诺。结束面试（面试最后5分钟）目的自然结束面试，热忱、亲切地送客。话题沟通清晰日后如何联系。阐明面试后解决程序。对面试者表达感谢，寒暄告别。注意事项当场不做录取与否表达或承诺。亲切送客，让对方觉得无论录取与否，都留下了良好印象。面试结束后，面试官应与人力资源部门统一口径（涉及录取或回绝），在公司没有最后决定与否录取应聘者状况下，不容许给应聘者任何承诺（涉及暗示性承诺）。面试评价和成果运用每次面试结束后，面试官之间必要一方面进行交流和会商，通过互换意见，更加客观全面地相应聘者进行评价。然后，各面试官分别按照《面试记录评价表》，对相应测试项进行评价，采用预定原则将各测试项得分求和，给出综合判断。依照面试评价成果，相应聘者按照从优至劣顺序进行排列，作为与否录取应聘人员重要参照。注意：要全面考察应聘者各项能力素质，禁止不做记录、不做单项评价，仅仅凭借综合印象或某一方面印象进行判断和决策方式。第三某些办法与技巧如何设计面试问题（一）目避免漏掉重要问题避免由于细节纠缠，而失去了大方向避免因应聘者反问，而反客为主误导了面试官避免因第一印象好坏而未能进一步理解应聘者避免事后甄选时，失去公正评价避免让应聘者留下面试官准备不周印象（二）分析办法通过工作分析，明确各项任职资格条件，来拟定测试要点。针对测试要点设计问题。依照每次招聘职位不同，分析《职位阐明书》中职位“重要职责”和“从事该职位所应具备任职资格”，有针对性地设立面试题目。分析如下九项重要内容：序号内容考虑要项1脑力性工作有哪些？知识、技术、才干2体力性工作有哪些？体力、精力、耐力3有哪些特殊任务？技能或其她规定4最重要责任是什么？专业技能、人际技能或其她规定5与主管、同事、部属或客户间交往规定？个性、人品、社交、领导力、人际技能6员工能获得什么样满足？工作吸引力与个人动机、意愿7员工也许会不满意是什么？工作危险性、风险、环境、压力或其她困难8该职位最重要特点（不同于其他职位）？个性、技能或其她方面特别规定9员工将来也许发展机会有哪些？要多久？工作吸引力与个人动机、意愿必要具备条件指从事该工作最低规定。即若不具备这些条件，将无法从事该工作（或无法于短期训练后从事该工作）。最佳具备条件指除了必要具备条件之外，若能再具备某些条件，将能更有效地从事该职位，更圆满地成任务。检查任职条件该项条件是必要吗？该项条件是切实吗？该项技能是短期内无法训练吗？条件与否设定太多？（三）问题设计要点设计问题应与“任职资格条件”息息有关以“开放式问题”开始在所问题目中不应暗藏答案，或采用暗示引诱对方回答方式问题内容和形式要让对方可以在轻松自在中畅所欲言，而不会感到被压迫、威胁或轻视面试问题设计应针对事件和行为，包括STAR（背景、任务目的、行动和成果）四个要项对于每一种问题，应考虑应聘者不同回答之后，与否或如何继续发问一次只提一种特定问题，不要把太多问题混在一起问（四）“面试问题表”示例重要职责“对×××工作，你理解是什么？经验如何？”“你为什么以为，你可以胜任×××工作？”“×××工作，最困难是什么？”学历和经历能不能描述一下，当前（或近来）工作内容？对于当前工作哪某些是你最不喜欢做？为什么？（或最喜欢做，为什么？）你觉得在当前这份工作中所获得最大成就是什么？为什么？专业能力请阐明一下你自己在专业能力上较满意（或较不满意）是什么？你以为自己具备哪些技能对从事×××项工作有益？从事×××工作，你以为必要具备专业能力有哪些？在×××能力（或知识）方面，你对自己评价如何？详细体当前什么方面？人际能力请描述一下你当前职位在对内及对外接触方面重要对象以及相处状况。你与否曾经说服你同事或老板批准她原先不赞成事？当时状况如何？你如何影响别人，让她们去做你以为最重要事？请举例阐明。面对冲突时，你普通解决原则是什么？效果如何？普通，你在团队中扮演何种角色？请举例阐明。在你单位里有无你朋友？你选取什么样人作为朋友？请举例阐明。自我管理能力动机你最喜欢什么内容工作？（或最不喜欢？）为什么？你为什么想换个工作？你但愿将来能发展什么能力？你已经做了哪些努力？个性可否请你用三个形容词，形容自己？你身边人与否曾给你任何善意建议或批评？是什么？你预期，在将来你个性会有那些变化？为什么？筹划你如何为自己安排工作进度？工作上令你曾感到力不从心地方是什么？在筹划履行过程中，你常遇到什么困难？其她你简历中浮现了一年空白，能谈一谈你在这一年中经历吗？从X年到X年，你薪资浮现了一种大幅提高，能简介一下因素和背景吗？如何拟定面试对象（一）审查简历内容在你审查应聘者简历内容时，请注意下面事项：断层现象、学历、经历、稳定性、薪资调节状况、所从事过工作类型、个人特色等，如果有任何不清晰地方，在面试时应当仔细询问清晰。简历审查关注要点（供参照，不是所有都要具备）：具备如下要点越多者，应考虑优先安排面试具备如下要点越多者，不适当安排面试曾担任社团组织领导者曾担任某项活动负责人曾获得专业奖励或证书等列出个人优缺陷各一项以上能熟悉我司两种以上业务或产品能提供三位不同关系者，作为简历信息证明人但愿薪酬待遇符合行情明确论述自己个人价值观及发展目的能客观分析自身成功或失败事实及因素能针相应聘职位规定，详细描述个人经验经历符合应聘职位条件经历符合正常稳健发展原则具备与职位有关兴趣、特长能详细描述过去工作体现笔迹潦草或整体感觉混乱应聘职位名称写错没有提供简历所含信息证明人过度恭维、吹捧对伊利公司印象批评当前所在公司或其主管但愿待遇太离谱经历有中断薪资起伏不定有经常换工作记录过去职位与应聘职位无关特长内容与职位无关吹嘘自己才干只集中于过去经验，却不提近来将大量小型培训证书作为重要附件简历中大某些论述是与职位不有关内容（二）筛选应聘候选人依照职位“必要具备”条件做初步过滤，将明显不符者先排除掉。再依照职位“最佳具备”条件，将较抱负人选挑出，安排进一步面试。如何辨别虚假信息（一）辨别信息真实性核心点让应聘人员讲述过去实际发生事件，而非假定事情或抽象思想观点；事件必要与该职位能力素质规定有较好有关性，可据此判断其胜任限度；引导应聘人员详细而详细讲出事件细节，以及她当时(而非当前)看法或行为；真实事件必要全面涉及STAR四项要素：背景/情形（Situation）、任务/目的（Task）、动机/思想/行为（Action）、成果（Result）。（二）虚假信息辨别办法应对办法面试官对于应聘者提供信息真实性如果产生怀疑，可以采用如下办法应对：沉默少、简短勉励重复提问交流式追问－验证：对有怀疑某些着重问四个问题：事件背景状况是什么？事件成果是什么？最成功（好）地方是什么？最失败（差/不抱负）地方是什么？判断真伪提问原则：只对事例中与采用行动某些关于内容进行提问提问方式：通过着重提问四个方面问题，面试官可以判断出应聘者所讲述行为事例真伪。由于对于虚假事例，应聘者很难详尽地阐明事例中每一种细节，全面追问四个方面问题会使该应聘者浮现这样或那样漏洞。针对行为情境、背景状况和任务某些提问。如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判目的是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。针对行为成果提问。如：“对方答应了你方哪些详细条件”、“公司对你谈判成果评价如何”、“你又是如何懂得”等。针对最成功之处提问。如：“你觉得本次谈判最成功之处在哪里”“什么因素使你这样以为”等。针对最失败之处提问。如：“在这次谈判中，你最大失误是什么”，“你又是如何补救”等。对于“含糊”信息追问含糊验证我大某些时间都可以应付需要解决工作你如何做才可以应付所有工作？普通来说我能自己应付新工作，不须请教别人请举例阐明你要学习工作，然后逐渐描绘其过程普通来说我都可以胜任自己工作，同步还能去协助别人请讲一种你很忙但仍协助同事解决难题例子这个办法效果较好你怎么懂得这办法效果较好，有什么事例来证明这点吗？对于“主观”信息追问主观验证我相信为客户额外竭力是值得请举一种例子阐明你为客户额外竭力经验我必定我所做工作比我份内多请讲述你在哪个项目中做了什么工作我以为，我想法对两个小组合伙有很大影响请告诉我你想法有什么详细影响虽然有时某些想法有争议性，我以为每个人均有责任建议新办法请告诉我你提出这种建议例子对于“不切实际”信息追问不切实际验证那事不但教会我下一次说什么，也教会我不说什么可以告诉我你应用这个原则事例吗？若我是经理，我会用不同办法解决体现欠佳员工你曾经解决过体现欠佳员工吗？是如何做？当我理解到要人们都批准是多么困难后，我懂得我需要采用另一种办法你在那次会议中采用了什么办法？面试实用技巧（一）营造友善氛围应聘者都会感受到极大压力，你第一件工作便是让她们觉得轻松自在，而可以的确、理智地回答你问题，闲话家常是放松氛围一种方式，同步可以体现和谐态度，让应聘者在实际面谈时可以开放地谈话。（二）运用开放式问题摸索所谓开放式问题是指不能简朴以“是、否”来回答问题。如下是某些可以问问题，以及问题方式，以便保持问题开放形态。一方面，你也许想要理解应聘者专业技能。如：“刘先生，上一种工作你重要负责哪些事情，该项工作必具备那些知识、做哪些事？”另一方面，你也许想懂得应聘者与其上司、同事相处状况。有人具备了所需技能，却不能与人和睦相处。如：“刘先生，与否能谈谈和你工作有哪些人？她们特点？”在提出开放式问题时，必要控制谈话内容，如果应聘者开始扯题外话，要礼貌地进行打断，把她话拉回到可以提供有效信息话题上面来。另一方面，不要胆怯有冷场情形，如果你问了一种重要问题，却得不到答案，不妨等待应聘者思考一下。（三）引导不同反映应聘者过度羞怯或紧张者。可先询问某些比较简朴封闭性问题；使用重复或总结方式加强沟通；使用带有勉励性语言或非语言信息。过度健谈者。直接打断她表述，引导到需要主题上来；提问时规定其简要回答；当她偏离主题时，可体现出无兴趣表情或动作。气愤或失望者。可以说几句解释或道歉话，但最重要还是要告诉申请人，既然来了，阐明她尚有兴趣，不妨互相多做某些理解，对双方均有好处。支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决地告诉她，她想理解问题将在背面必要时谈到，将她引导到主题上来。情绪化或非常敏感者。说某些安慰话，使其情绪尽量安静下来。然后再继续交流。（四）推荐公司与职位先进面试者，把面试时间百分之八十五让给应聘者去刊登谈话，留百分之十五时间提出开放式问题，以理解应聘者与否是合格候选人：如果你面谈是合格候选人，就向她推销公司和这份工作，坦诚论述它们好一面；如果你察觉到应聘者但愿在具备潜力行业追求成长和工作机会，就向她表达你公司和这份工作如何提供这样一种机会；如果这份工作或者公司政策并不能满足应聘者盼望，虽然普通做法是避而不谈，但是面试官应以恰当方式向应聘者阐明这一点，以免应聘者产生错觉而过度盼望，却在到任后因不能符合原先盼望，而产生不满情绪，甚至离职。（五）回答应聘者问题一位热衷于获得此工作机会应聘者，普通会有不少问题想要理解。因此，最佳将她（她）所感兴趣问题，集中在面试最后一段时间内回答，一方面避免在前面环节中，受到应聘者询问，而扰乱了你面谈程序；另一方面，也可通过此问答过程，判断应聘者意愿和关注点，因此除了回答外，你也可以用互动方式加以理解。回答应聘者问题时，要注意：要精确地回答，不能做夸张或不实答复，以免