生产成本管理操作班-削减成本的五大方法

JeffreyZhou(周云)金蓝盟?生产本钱管理操作班?——削减工厂本钱的五大方法1整理ppt内容安排1、一切为了利润2、工厂本钱根底3、削减人工本钱4、削减采购本钱5、削减库存本钱6、削减质量本钱7、消除七大浪费8、研发与行政费用控制9、本钱分析与报告2整理ppt一、一切为了利润战略地图简单读不可不懂的利润表关注资产负债表对本钱的重新思考利润增加的两种途径3整理ppt战略地图全貌士气高昂且训练有素的团队战略性能力企业文化战略性技术学习与成长层面开创营销优势创新流程成为良好的企业公民法令规范与环境流程建立作业优势作业流程增加客户价值客户管理流程内部经营流程层面提高股东价值(利润)增加营业收入战略生产力提升战略开创营销优势提高资产利用率改善成本结构提高客户价值新的营收来源资产利用率单位成本客户利润贡献财务层面客户保持客户争取产品优势客户关系作业优势客户价值主张品牌关系服务功能时间质量价格形象关系产品/服务特征客户层面客户满意4整理ppt财务三大表利润表实例资产负债表现金流量表

5整理ppt会计报表阅读2001现金流量表现金净增加2000年现金余额2001年现金余额2000资产负债表现金非现金资产资产合计负债权益资本未分配利润其他所有者权益权益合计

2001资产负债表现金非现金资产资产合计负债权益资本未分配利润其他所有者权益权益合计

2001利润表净利润利润分配表年初未分配利润本年净利润本年分配年底未分配利润6整理ppt在价格，本钱和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法销售价格=本钱+利润对本钱的重新思考新的方法利润=销售价格–成本7整理ppt单位售价：10元/件单位变动本钱：6元/件固定本钱：3000元销售量：1000件利润＝〔10－6〕X1000－3000＝1000元1500元增加利润的途径？增加销量

1000－>1500

降低固定本钱

3000→250

2500

提高售价：

10－>10.5

降低变动本钱：

6.0－>5.5

售价降低10%,销售量增加到1500件整理ppt降低本钱的优势：范例9整理ppt二、工厂本钱根底本钱是怎样炼成的？改善单位本钱结构本钱特性与保本点分析本钱控制的根本方法降低本钱从年度方案开始10整理ppt什么是本钱本钱是:

为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出------来自美国会计学会的定义生产本钱是:

为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的

消耗

11整理ppt什么是本钱生产本钱是怎样炼成的?〔本钱链〕生厂产房流设程备原材料工人生产管理零件,配件,折旧成品水,电,汽,气等12整理ppt改善单位本钱结构材料本钱50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%13整理ppt 固定本钱: 本钱中不随业务量变化的局部变动本钱: 本钱中随业务量变化的局部本钱特性〔1〕14整理ppt固定本钱:厂房的折旧生产线折旧计时工资变动本钱:生产原料水电费计件工资

本钱特性〔1〕15整理ppt本钱特性曲线(1)销售线总本钱变动本钱固定本钱产品数量成本本钱特性〔1〕16整理ppt本钱特性告诉我们销售额>〔固定本钱+变动本钱〕才能盈利销售量=〔固定本钱+变动本钱〕叫保本点 销售额<〔固定本钱+变动本钱〕形成亏损

保本点以上是盈利区域保本点以下是亏损区域本钱特性〔1〕17整理ppt业务量金额0销售收入利润＝0收入＝本钱收入本钱本钱总额收入本钱保本点销售量

保本点分析(量-本-利分析)利润亏损18整理ppt保本点分析利润＝销售额－总本钱＝销售额－变动本钱－固定本钱＝边际奉献－固定本钱＝单位产品边际奉献×销售量－固定本钱**单位边际奉献=单价－单位变动本钱**保本点销售量＝固定本钱/单位产品边际奉献实现目标利润的销售量＝〔固定本钱＋目标利润〕/单位产品边际奉献19整理ppt固定本钱与变动本钱划分的意义:1.本钱公式:C=FC+UVC*X2.利润计算公式:P=X*UP-〔FC+UVC*X〕=(UP-UVC)*X-FCUP-UVC叫单位边际奉献保本点分析20整理ppt收入R=UP*X本钱C=FC+UVC*X利润＝收入－本钱P=R-C=UP*X-FC-UVC*X=(UP-UVC)*X-FCP=0(UP-UVC)*X-FC=0单位产品边际奉献(UP-UVC)边际奉献总额(UP-UVC)*XX=FC/(UP-UVC)保本点销售量＝固定本钱总额/单位边际奉献例：资料： 单位售价： 5 元件 单位变动本钱 2 元件 固定本钱总额 60 元

单位边际奉献 ? 元件 保本点销售量 ? 件

当销售量为： 25 件 利润 ? 元

利润目标： 30 元 需要销售： ? 件 保本点分析整理ppt

在一次公司的销售会议上老板，如果我们把产品价格从120降到100，销售量会提高30％。是啊，如果我们以低于本钱的价格出售销售量还会更高。22整理ppt在一次公司的销售会议上老板，我来帮你们算一下结果如何？正是我所担忧的！23整理ppt保本点分析整理ppt

在一次公司的销售会议上让我们重新来算一下，看情况怎么样？单位产品本钱60元是根据每月1000单位算出来的，其中:变动本钱20元，固定本钱40元，每月固定本钱总额40,000元25整理ppt销售线产品数量总本钱变动本钱固定本钱成本销售价格与保本点26整理ppt销售线产品数量成本总本钱变动本钱固定本钱本钱与保本点27整理ppt提高销售的单价〔取决于市场〕降低固定本钱降低单位变动本钱当投资确定以后,主要取决于单位变动本钱确立本钱优势降低保本点的途径？28整理ppt本钱的经验曲线单位本钱---生产量本钱特性〔2〕29整理ppt经验曲线的意义:在进入产品市场的初期阶段,产品本钱很高;市场的先入者可以很快取得本钱上的优势;使销售量超过新的保本点是取得先机的关键;不是所有的产品都有相同的经验曲线.

本钱特性〔2〕30整理ppt生产本钱如何变为销售本钱？1日(开始):产品100本月生产:产品200本月销售:产品25030日(期末):产品50销售本钱存货本钱特性〔3〕31整理ppt本钱控制的根本方法

1.目标本钱控制法 2.标准本钱控制法 3.比率分析法

32整理ppt如何确定目标本钱?1.根据预期的目标利润2.参照行业的水平3.根据保本点分析目标本钱控制法33整理ppt生产流程本钱标准本钱比较比较结果符合标准存在差异差异超出合理范围差异在合理范围差异分析标准成本控制标准本钱控制法34整理ppt材料数量?差异分析材料差异?工资差异?制造费用差异?材料单价?小时工资?工作时间?固定费用?变动费用?标准本钱控制法35整理ppt比率分析法第一步数据搜集

从财务部或内部审计部门获得公司最近5年详细的营运资料，以及每个数字相对于销售收入的百分比。36整理ppt主要数据为过去5年中每一年总额以及相对于销售收入的百分比：

销售收入物料、人工和工厂制造费用毛利销售费用一般和行政管理费用研究和开发费用债务本钱税前利润比率分析法37整理ppt第二步 宏观分析方法：计算每个类别相对于销售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每个类别的开支对毛利收入或净收入的流失最小。比率分析表01比率分析法38整理ppt第二步 宏观分析1、从图中可见，通常最正确比率不会发生在同一年。2、用5年中每一年的最好比率计算能够得到的利润：

找出毛利最高比率的年份和销售收入，按其他费

用的最低比率来计算，从而得出相应的利润。3、计算结果：税前利润为376万，占销售收入的

10.16%，增长15.7%〔vs8.8%〕。4、结论：利润总有改善的空间。本来在5年当中第5

年销售、毛利与利润都是最高水平，但简单的宏

观分析告诉我们：税前利润还能够提高15%以上。比率分析法39整理ppt第二步宏观分析再将物料本钱、直接人工本钱和制造本钱参加到案例图表中，进行相同分析，确定最低比率后可以发现：最低百分比不发生在同一年，而且各项本钱总共也可以节省15%左右。比率分析法40整理ppt第三步标杆瞄准把你的公司与其它公司比较，比较同一行业同样销售收入的公司每个方面平均运作水平，从而确定你的公司每个方面的最正确运作水平。可口可乐公司既标杆不同国家和地区各个工厂的表现，也标杆同一国家不同地区工厂的表现，从而确定改善目标。比率分析法41整理ppt第四步微观分析 宏观分析确定要改善的目标 微观分析使目标得以改善比率分析法42整理ppt第四步微观分析方法：应用宏观分析表中同样的数据，按照重点管理原那么，就占用资金比率大的某项费用进行微观分析，确定各项费用相对于销售收入的最低比率以及可以节省的金额，从而实现改善目标。以销售费用明细表为例。比率分析表02比率分析法43整理ppt第四步微观分析结论：1、在宏观分析时，销售费用最好比率是13.67%， 而进行微观分析时，该比率为12.58%，又下 降1.1%，相当于64万。2、在图中还可以发现，福利费用一直呈上升趋势，似乎难以降低，但福利可与工资一并考虑，精简不必要的人员就会降低总本钱。比率分析法44整理ppt第四步微观分析3、宏观分析与微观分析显示出只是销售部门每年就有超过64万元的潜在节省。在一个创造10%税前利润的公司，这意味着要增加640万的销售收入。4、对许多公司来讲，增加利润64万比增加销售收入640万更有意义。为什么？比率分析法45整理ppt分析所有部门 为了再度提高销售利润率，可将微观分析法应用到工厂制造本钱、一般和行政管理费用以及其它方面。 制造本钱微观分析表全员恒值销售收入〔按90不变价统计〕 主要用于判断是否存在多余的人，以及人员过多造成的不必要的本钱增加。比率分析法46整理ppt年度经营方案与降低本钱本钱降低应从年度经营方案做起 降低本钱年年讲，有没有具体的方案才是关键。这必须在年度经营方案中表达。案例分享47整理ppt48整理ppt三、削减人工本钱精简组织—管理层数量优化工作抽样—操作层数量优化提升素质进而提高劳动效率消除系统损耗培养本钱意识49整理ppt精简组织三个重要原那么存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--适宜的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比方采购经 理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理50整理ppt总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人精简组织总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥2000051整理ppt精简组织的结果直接结果为：

1、降低管理人员本钱；

节省通常占销售收入的1-2%，尚未计算员工福利 支出，通常福利支出超过工资的50%，所以上述 节省还更多。

2、精简机构，提高效率；

3、鼓舞士气。52整理ppt工作抽样工作抽样是工业工程IE的一局部。对于本钱降低来讲，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。53整理ppt工业工程〔IE〕定义人员物料设备能源信息综合体系设计改善设置

专门的数学物理学社会科学

工学的分析原理设计方法知识技术期待的成果PDQCSM规划设计评价改进创新54整理ppt工业工程在制造业中的应用55整理ppt现场改善的四大原那么改进工具夹具作业拆解分割提高作业技能调整作业人员瓶颈改善增加作业人员提高设备效率取消不必要动作重排作业工序合并微小动作简化复杂动作作业方法改善ECRS56整理ppt现场改善用表57整理ppt程序分析技巧完成了什么？要做这，是否必要？何处做？要在此处做？有无其他更适宜之处？何时做？要此时做？有无更适宜的时间？由谁做？由他做？有无更适宜的人去做？如何做？要这样做？有无更好的方法去做？为什么？58整理ppt程序分析表〔改善前〕切断机研磨机套入检查台检查台检查台仓库59整理ppt程序分析表〔改善前〕60整理ppt程序分析表〔改善后〕切断机检查台研磨机检查台套入检查台仓库61整理ppt程序分析表〔改善后〕62整理ppt提高能力促进效率劳动力效率衡量的方法员工素质模型ASK模型KASH模型劳动力的“分而治之〞63整理ppt建立操作标准64整理ppt技能提升与多技能开展技能等级划分三分法四分法五分法技能矩阵与多技能开展典型标记******岗位65整理ppt通过技能矩阵盘点和开展组织能力部门技能达标率=部门实际技能水平/部门根本需求*100%=38%样例整理ppt全球最正确工厂实践Pepsico的多技能员工培养BestPractices67整理ppt下属上司讲师培训前培训中培训后OJT培训职责68整理ppt培训职责研讨69整理ppt真的吗？？？指导吗，很简单！指导方法研讨70整理pptOJT指导的四个阶段-EDACConsolidation

稳固Demonstration

演示Application

应用Explanation

阐述EDAC循环中主导方发生转变71整理ppt放松学员的________告诉学员准备______？______？示范给学员看______请学员______〔stepbystep〕让学员______学员____操作观察，____，赞美OJT七步法72整理ppt消除系统损耗什么是系统损耗？ 系统损耗是指在公司系统、规那么和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。系统损耗造成大量浪费，从而导致本钱不断增加。消除系统损耗是提高公司业绩的一种有效途径。对于培养全员本钱意识有十分积极的作用。73整理ppt四、削减采购本钱建立采购价格信息体系掌握本钱分析的三个步骤选择并管好采购人员加强采购过程控制选择并管好供给商74整理ppt建立价格信息体系建立价格网络收集系统中国价格信息网、物资信息高速公路、

中国金属网••••••建立价格咨询系统专业的价格咨询公司建立价格资料查询系统建立企业自己的查询系统价格趋势分析75整理ppt本钱分析的三步法1、主销产品的本钱结构分析

〔找准方向，材料为主，替代材料、减少用量、降低价格〕2、本公司制定的分解报价表

〔降低单价，针对A类物料，抓住重点〕3、总本钱分析表

〔降低总本钱，针对A类物料，抓住重点〕76整理ppt产品本钱的构成材料本钱50–70%直接人工5–15%制造费用20–30%77整理ppt78整理ppt总本钱的观点1购置本钱总拥有本钱生命周期2345678910关注贯穿整个〞生命周期“的整体本钱是其核心理念79整理ppt选择并管好采购人员选人重人品用人重绩效轮换与审计80整理ppt采购过程控制关键性采购原那么ABC管理法招标与谈判集中采购与电子采购供给商之间的竞争包装和运输材料的标准化采购合同81整理ppt名称代号具体内容数量单位单价合计付款条件送货方式送货日期技术与质量条款订单号供给商签署供给商签署采购方签署采购订单82整理ppt三个关键性采购原那么不要远离采购部门

不管对采购熟悉还是不熟悉，都不要与采购部门及采购人员隔离开来，要参与进去。采购经理要与公司总经理保持直线汇报关系。把力量集中在A类物料上

20：80原那么：保证采购部门在本钱最高的A类物料的选择、交货及周转上花最多的工作时间。不要加速完成采购

充分利用采购部门的专业经验，寻求尽可能低的采购价格。不要因为销售预测不准或者缺乏正确的产品供给方案，就让采购部门迅速采购。加速采购易导致不廉洁行为。83整理pptABC管理法建立一个有效的，有本钱意识的采购部门最重要的一步是执行ABC层次系统，要将主要精力集中在A类或AA类物料上，这是本钱降低的努力方向。ABC管理的目的是使公司的财力集中在最重要的工程上。通过掌握A类物料情况，就可以形成高效的库存周转。84整理ppt招标与谈判货源，再货源；谈判，再谈判。这就是采购的主要内容。千万不要让你的采购员与对方谈价格，尤其不能单独谈判。最好的方法是有“砍价专家〞专司此职，这也符合价格谈判的独立性。85整理ppt招标采购流程发标方评审

中心招标网投标方文件登陆立项上传标书审批标书评核及推荐评标小组中标信息发布发布公告提交标书下载标书查阅公告开标抽取专家通知中标制作标书结束招标公告标书中标通知评标报告86整理ppt集中采购“集中还是分散〞有三种表现形式：完全集中集中/分散并存完全分散87整理ppt集中采购的三个层次层次一 层次二 层次三 88整理ppt集中采购的优点89整理ppt电子采购80%以上的专业采购人士电子采购成为与供给商联系的主要途径。因特网及相关IT技术的开展与普遍应用，使电子采购成为可能。电子采购的主要表现形式为：购置网站、电子商业街、互联网超市、在线市场。可实现在线申请及审批、采购申请自动转为采购定单、开发票、电子付款、电子招标、与核心供给商形成一体化数字仓库，实现JIT和供给链一体化90整理ppt采购环境信息管理电子化采购交易拍卖电子化投标采购订货会计ERP货款提供者供给商网络市场供给商的网站直接交易采购战略分析分析政策政策信息管理付款发货电子化订货目录电子化订货/信件付款交易授权付款保证电子订购目录电子采购购置者限制和授权交易数据发货91整理ppt电子采购的优势通过发现新供给商以获得更好的供货源通过引进更多的竞争来降低商品的本钱通过链接或融合一些系统，以及实现24/7/365的实时信息更新，提高与供给商的联系效率通过对所有订单实施更好的监控和聚合，降低存货的总水平减少了自己的处理本钱标准购置行为，防止“欺诈性购置〞追踪交货时间安排，以满足生产需求采购任务自动化，使熟练员工解放出来当购置者在全球化供给中变得成熟时，他们的专业知识也随之增加使有弹性的、任何时间/任何地点的接入成为可能由于网络浏览器技术的开展，使接入变得更加容易利用最新的网络保护系统，如防火墙、加密和认证技术，提供了更平安的商业环境92整理pptDELL电子采购的五个标准电子采购的案例员工使用的便利性非常适合于DELL的效劳器和微软公司

WindowsNT平台通过电子业务与供给商进行联系与DELL公司的后端系统实现融合本钱93整理ppt供给商之间的竞争合理竞争可以降低本钱，利于持续改善，最终形成双贏的合作伙伴关系。要在供给商之间挑起竞争，并以公平老实的方式进行。供给商之间的竞争不能简单归结为投标之战。经常发生的情况是：采购部门从新的潜在供给商获得一套价格，只是为了要求现有供给商符合新价格。不恰当地忠诚于一个供给商会阻碍新的供给商继续提供新的报价，也从反面反映出该采购部门不正直。要执行门户开放政策，才能获得最适宜的价格，同时对降低本钱有利。94整理ppt包装运输优化与材料标准化在采购订单上必须清楚说明包装与运输要求，进出口贸易尤其重要。要保证从生产到交货所有的本钱都是最低的。优化包装也可以降低本钱。降低运输本钱 运输行业的不标准与价格混乱，鼓励名符其实的竞争有利于获得好价格标准化也可以降低本钱，这里指的是降低总本钱。有时为了总体上更大的节省，在某些环节本钱也可增加。95整理ppt采购合同合同的4R

关系 Relationship风险和责任划分 Risk&Responsibility赔偿机制 Reimbursement96整理ppt采购合同如何订一份有效合同？合同评审与法律保护97整理ppt选择并管好供给商供给商关系策略多因素比较选择供给商如何认可供给商？批量生产中的供给商管理供给商绩效评估与鼓励98整理ppt供给商关系策略供给商关系策略八字方针：分类减少开发扶持99整理ppt

高政策细分高低采购金额供给风险杠杆型战略型一般型瓶颈型100整理ppt采购政策方向

高高低本钱和价值供给风险杠杆型战略型一般型瓶颈型101整理ppt供给商战略制定过程

高高低价格技术标准化〔根底性生产材料〕最大限度利用杠杆作用标准化固定规模减少交易全球采购市场开拓和研究战略化〔核心部件〕战略联盟供给商设计、采购参与双赢模式检讨供给商开展外包〔办公用品、间接材料〕简化获得流程减少活动减少交易降低交易本钱系统合作专业化〔专业化控制的元件〕伙伴关系全球采购供给商生产能力供给商设计、采购参与执行标准化设计102整理ppt多因素比较选择供给商符合或超出质量目标产品规格，图样，技术指标等送样检查，考察产品质量稳定性价格优势供给商三方价格比较价格分析效劳体系完善的售后效劳(保修，及时反响，投诉处理)简洁快速顺畅的物流系统103整理ppt如何建立供给商选择模板？104整理ppt供给商绩效指标与定期评估〔Criteria〕供给商早期参与〔EarlierParticipating〕对供给商的反响(Feedback)供给商日〔SupplierDay〕供给商大会〔SupplierSeminar〕供给商参加例会〔ParticipatingSOP〕改善行动方案(ActionPlan)供给商绩效管理〔SPR〕怎么做105整理ppt供给商绩效管理〔SPR〕指标合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货期缩短本钱降低质量保证能力提升106整理ppt供给商绩效评估供给商评审建立供给商业绩评分系统

例： 商业条款 30 产品质量 30 效劳 30 不断提高 10107整理ppt供给商鼓励在公开场合(有供给商竟争者或其他供给商)对业绩优秀的供给商奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力。提高采购份额签订长期合同产品免检供给商培训与改进方案。。。。。。108整理ppt全球最正确采购实践西门子的供给商关系原那么109整理ppt库存及库存控制ABC法影响库存水平的十大因素库存控制的三角形原理库存方案的经典模型订货量计算的五种方法如何加速库存周转五、削减库存本钱110整理ppt什么是库存？现金原辅料存货现金使存货量最小使存货损失最小使存货转化为现金的时间最短产品在制品WIP111整理ppt关键库存ABCDBACD占用资金出库价值重要的死库存太频繁的断货对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益InventoryControl–ABC

库存控制ABC法112整理pptABC例如$10,000100.0113整理ppt案例分析－国际家电公司库存检查和方案周期金区Gold－每周银区Silver－每2周铜区Bronze－每3周效劳水平：订单完成率金区产品－95%银区产品－90%铜区产品－85%114整理ppt影响库存水准的主要因素周期库存平安库存115整理ppt设定效劳水平分2个层次，缺一不可！订单的完成时间－如，24小时送到，立等可取，金牌效劳24小时响应〔￥1000〕/银牌效劳36小时〔￥600〕－主要由订单收讫、信用审核、库存检查和确认，执行和交付等一系列的工作流程时间来决定规定时间内的订单完成效果〔FillRate〕－如，98％按时交付，延时2小时的订单为5％〔或2张订单〕、断货单－主要由订单的处理时间和库存状况决定116整理ppt供给的时间和距离Leadtime=方案+等待+运输+出入库+登录…供给的时间和距离Leadtime=方案+等待+生产周期+盘倒+检验…供给的时间和距离Leadtime=订单确认+生产+运输+登录+检验…库存点的存货应该能够支持补足周期内的需求周期库存＝LT×D平均库存＝LT×D/2SafetyStock117整理ppt问题：需求量大，库存水平就一定高吗？不同的需求特性，决定了采用不同的策略和政策：供给模式库存模式118整理ppt生产的批量约束－制造费用－生产换型－启动时间内的物料浪费－效率采购的批量约束－批量折扣运输的批量约束－最小订单量－运费启动换型

平均库存大批量小批量119整理ppt方案的模式连续的方案模式周期性的方案模式方案的周期

MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSM

ForecastInventoryReport120整理ppt人的误差－录入错误－盘点错误－发货错误－生产错误系统的误差－货、单据、登录的延迟“垃圾进，垃圾出〞方案121整理ppt存在的原因：销售缓慢或停滞的产品库存质量有缺陷、过期、等待销毁〔报废〕的库存等待系统设定〔如编码〕而未录入的库存对管理工作的影响：占用库存资金总额增加报告的种类容易干扰库存管理决策122整理ppt出于原材料市场情况的战略储藏－长虹的显象管囤积－联想的液晶屏策略－国际初级原材料市场价格的波动出于平衡生产能力的库存储藏－巧克力公司的夏季储藏性生产－空调制造商的平稳生产策略123整理ppt库存管理的核心思想一个中心两个根本点－啥时订货？－订多少货？效劳本钱124整理ppt根本术语再订货点〔ROP〕订货量〔Q〕平均库存水准〔AIL〕前置时间〔LT〕需求量〔D〕ROPOOQQLTLTSS125整理ppt经济订货批量〔EOQ〕成本订货量总成本库存持有成本订货成本D=期间需求量Co=订货本钱Ci=期间单位库存持有本钱126整理ppt库存的订货本钱请购手续本钱—包括请购所花的人工费用、事务用品费用、

主管及有关部门的审查费用。采购本钱—包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联

络等所花的费用。进货验收本钱—包括检验人员验收所花费的人工费用、交 通费用、检验仪器仪表费用、相关耗材的 费用等。进库本钱—主要指物料从供给商运输或搬运到工厂所花费 的费用。其他本钱—主要指会计入帐、支付款项等所花的费用。127整理ppt库存的持有本钱资金本钱—存货的品质维持需要资金的投入。投入了资金就使 其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的时机， 如果每年其他使用这笔资金的地方的投资回报率为20%，即每年存货资金本钱为这笔资金的20%。搬运本钱--存货数量增加，那么搬运和装卸的时机也会更多，搬运 工人和搬运设备同样增加，其搬运本钱必然加大。仓储本钱--仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施〔如保安、 消防等〕的费用。折旧本钱--存货容易发生品质变异破损、报废、价值下跌、呆滞 料的出现，等等，因而丧失的费用就加大。其他本钱--如存货的保险费用，其他管理费用，等等。128整理ppt一种国际通性的分类连续性方案定期性方案MinMaxModelOptionalReplenishmentmodelQmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantityPmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrders：再订货点S：补足目标〔order-up-level〕R：方案间隔时间Q：订货量129整理ppt两种传统的库存方案模型再订货点〔s，Q〕模型－Q：固定的－ROP〔s〕＝LT×D+SS固定周期模型〔R，S〕－Q＝D×〔T+LT〕+SS－l0－ROP：固定的时间点QLTLTLTsQQLTLTLTSQ1Q2Q3R130整理ppt练习：ROP/EOQM公司是一家药品生产商。它需要从外地进口某大宗原料。－Demand(D):average11tonspermonths(月均需求)－Leadtime(LT):6weeks〔前置时间，周〕－Safetystock(SS):2.4tons〔平安库存,吨〕－Inventoryholdingcost(Ci):20%/year〔年持有本钱〕－Materialcost:￥9,000/ton〔物料本钱〕－Orderingcost(Co):￥1,000/order〔订货本钱〕131整理ppt〔s，S〕库存方案模型如果当前库存〔OH〕≤s，那么订货至库存水准S〔s，S〕模型其实是一种再订货点模型〔s，Q〕的变种，也叫最大－最小模型或选择性补货系统〔s，S〕又可以开展为〔R，s，S〕或〔R，s，S，c〕系统s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitSsOH132整理ppt〔R，s，S〕库存方案模型每间隔时间R，对库存进行观测和方案，如届时库存〔OH〕≤s，那么订货至库存水准S，否那么不订货〔R，s，S〕模型是〔s，S〕与〔R，S〕模型的融合s=ROPS=ROP+EOQ*Q*=S-l0-transitOHSsR不订货订货133整理ppt订货批量〔LotSizing〕简单算法－固定期间需求〔FixedPeriodDemand，FPD〕－周期性订货〔PeriodicOrderQuantity，POQ〕－批量对批量〔Lot-for-Lot/Lot-4-Lot〕启发式算法〔Heuristic〕低库存本钱，但不是最优的解决方案－EOQ,PUB,SM/LeastPeriodCost,LeastUnitCost优化算法－Wagner-Within134整理ppt订货量计算的选择

—Lotsizing其它参数：期初库存：0订货本钱(Co)：￥132库存年持有本钱(Ci)：22％产品价值：￥141.82周单位库存持有本钱(Ci)：141.82×.22/52＝￥0.60135整理ppt订货量计算的方法

－经济订货批量EOQ期末库存＝期初库存＋补足量－需求持有本钱＝期末库存累计量*×周单位库存持有本钱136整理ppt订货量计算方法

－批量对批量Lot-for-Lot137整理ppt订货量计算的选择

－固定期间内需求FixedPeriodDemand〔FPD〕e.g.period=2期间库存持有本钱＝期末库存×周单位持有本钱？138整理ppt订货量计算的方法

－固定订货间隔时间PeriodOrderDemand〔POD〕FPD的一个变种，订货批量为固定期间段内的需求总量TBO订货间隔时间〔TimeBetweenOrder〕139整理ppt订货量计算的方法

－SilverMeal〔SM〕算法SM(Co)/1=132(Co+CiD2)/2=78.6(Co+CiD2+2CiD3)/3=67.6第一次订货补足量是多少？Q＝––––––––––140整理ppt订货量计算的方法

－SilverMeal〔SM〕算法SM那么，用SM算法的整个方案是什么？––––––––––SM算法的总本钱是多少？––––––––––141整理ppt订货量计算的方法

－SilverMeal〔SM〕算法SM期末库存＝期初库存＋补足量－需求持有本钱＝期末库存累计量*×周单位库存持有本钱142整理ppt加快库存周转的两个方向方向一：加大分子

方向二：减小分母库存周转

=销售成本（原材料+在制品+成品）库存余额X12143整理ppt加快库存周转的八个步骤1、2、3、4、5、6、7、8、144整理ppt…一种方式不会适宜于所有供给商与供给商共同合作，决定减少库存本钱的最正确方法...1.供给商库存生产MAKETOSTOCK公司为平衡供给链中不稳定因素而承担所有责任及本钱库存生产，供给商承担局部库存MAKETOSTOCK供给商库存CALL-OFF供给商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存供给商管理库存SMI供给商在最高及最低库存需求中平衡库存…可以是供给商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供给商靠近公司，供给商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4.供给商6.供给商公司为每个特定的供给商量身定制最灵活的行动方案寄售CONSIGNMENT供给商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司5.供给商缓冲库存公司3.供给商缓冲库存2.供给商缓冲库存公司MAXMIN145整理ppt 在供给链中用信息代替库存共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商制造中心仓储/商店客户分销中心Wal-Mart提供支持&能力，能力信息流与供给商的共同合作跨越影响信息流的界限ORDER&MARKETINFORMATIONFLOW需求可见性&库存信息流生产能力交货周期制造瓶颈包装&物流产品，订单，效劳需求季节性/需求推广真实需求的影响146整理ppt六、削减质量本钱什么是质量？质量管理的核心内容什么是质量本钱？如何控制质量本钱？147整理pptQualityIsNotOnlyTheResult

质量：不仅仅是“结果面〞的质量下个工序是客户!!!“结果面〞的质量：客户对产品和效劳的满意度“过程面〞的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量148整理ppt质量管理--6Sigma现代品质管理的利器突破质量瓶颈，提升赢利能力149整理pptAttitudeToTheDefects

对待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!150整理pptErrorProofing

过失预防

PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防或探测过失失效模式分析是过失预防的根底zz151整理pptStandardsIsTheFoundation

标准是改进的根底为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最平安的方法-提供了一种衡量绩效的手段-表现出因果之间的联系152整理ppt标准化的三个方面1、质量标准2、工艺标准3、作业标准153整理ppt质量关键控制点主要危害质量标准控制措施CCP-1154整理ppt标准化的四个要素1、2、3、4、155整理ppt作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装垫圈5装大垫圈和机盖6紧定四螺钉7检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10min.20026521.371.592.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576**2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间单元#工序净时净时净时净时净时净时净时时间全面质量管理周期=操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07数据采集表例子EstablishOperationStandard建立作业标准156整理pptEstablishOperationStandard建立作业标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件157整理ppt标准化的最高境界可视化简单有效、图文并茂158整理pptTheContinuousImprovementTool

持续改善：SDCA–PDCA

时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction159整理ppt目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场改善标准化PDCA循环与标准化160整理pptQCCQC小组活动–持续改善的机制161整理pptQC七大手法QC七大手法P-计划D-执行C-检查A-行动查检表层别图柏拉图鱼骨图散布图直方图控制图162整理pptQC七大手法163整理ppt全球最正确工厂实践松下电器QCC活动案例BestPractices164整理ppt什么是质量本钱？定义企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类预防本钱鉴定本钱内部损失本钱外部损失本钱可控本钱结果本钱此消彼长QUALITYCOST165整理ppt什么是质量本钱？合格产品单位本钱适宜质量水平内部损失本钱+外部损失本钱质量总本钱预防本钱+鉴定本钱0合格品率P100%投入本钱与损失本钱关系图控制质量本钱的重点166整理ppt如何控制质量本钱？质量本钱的控制标准167整理ppt如何控制质量本钱？预算控制质量本钱月报表年月单位：元168整理ppt

例证：某高公差合金钢轴制造厂开始了一项质量改进工程，以升级计量器具控制，〔1〕确保操作者了解正确使用计量器具的技术；〔2〕正确地校准所有的量具

计量器具控制改进项目平均每批产品之前之后生产轴数量终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格总数

每批成本总人工、材料、机时和杂费

财务影响每个合格轴的成本每个合格轴的售价总销售额毛利润40026.418?%356

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?4004.40?%396

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?·对质量的影响：不合格的轴从?%降为?%·对成本的影响：每个合格轴的成本从＄?降为＄?·由于削减PONC增加毛利率＄?案例计算169整理ppt七、消除七大浪费提高材料利用率OEE与六大损失如何改善OEE增值比与七大浪费七大浪费指什么如何消除七大浪费170整理ppt

原材料收获率RMY描述 原材料收获率量度一批生产中净产量所需原材料理论用量和实际用量的差异。计算式

理论原材料总用量 原材料收获率〔RMY〕=———————————X100% 实际原材料总用量 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。 原材料收获率度量原材料在生产时的实际效益。原材料收获率低的原因可能是机器故障、材料品质差、处理不当或者非法使用。

原材料收获率单一汇报时以用量为标准，但因为异物不能相加，在集体汇报时，通常以标准价格计算。171整理ppt

收获率差异YV描述 收获率差异YV量度因原材料收获率下降所带来的额外本钱。

计算式

YV=〔理论原材料总用量-实际原材料总用量〕X标准本钱

标准本钱是以年度预算为准。

收获率差异将收获率与效益量化，用钱量度，更为直接，是一个重要控制指标。

172整理ppt

主要包装物料收获率PPY描述 主要包装物料收获率量度净产量中主要包装物料理论用量和实际用量的差异。

计算式

理论主要包装物料总用量 主要包装物料收获率〔PPY〕=———————————X100% 实际主要包装物料总用量 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。

主要包装物料收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是包装物料进厂品质差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障。必要时进行检查以改善表现。

173整理ppt

外包装收获率SPY描述 外包装收获率量度净产量中外包装理论用量和实际用量的差异。

计算式

理论外包装总用量 外包装收获率〔SPY〕=—————————————X100% 实际外包装总用量 实际用量包括生产用、非生产用、品控以及其它用量和损失。

外包装收获率越低，损失或破损就越高。可能的原因是外包装物料进厂品质差、处理不当、仓储存放不当，或者机器故障。必要时进行检查以改善表现。

174整理pptCapabilityLossInProduction–SixLosses生产中的能力损失–六大损失YESNO设备方案运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTIONYESYES设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？YESNO设备在全速运行吗？YES175整理ppt设备综合效率＝时间效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时间计划运行时间X100%方案运行时间=总可用时间–方案停机时间操作时间＝方案运行时间－故障时间－换型时间２．性能效率＝速度效率X净效率＝理论节拍实际节拍实际产量X实际节拍操作时间XX100%３．质量效率＝合格品率OEECalculation

设备总效率计算176整理pptTPM的内容5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)自主保养计划保养产品、设备开发管理个别改善教育训练品质保养间接部门效率化安全与卫生零灾害、零不良、零故障…零损失企业经营效率化177整理ppt

ZeroDefectPrinciple

零缺陷法那么隐藏的异常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角

Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesand

preventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、外表缺陷破裂、过热、颤抖、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities178整理ppt为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化局部提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有方案的修理定期点检提高精度、可靠度“零〞错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零〞操作错误的技能零故障的五种对策179整理pptBenefits:1.Reducedmachinedowntime 2.Flexibilityinscheduling 3.Reducedcostofscrap 4.Reducedinventoryholdingcosts 5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停机时间，增加生产方案的灵活性，减少浪费，减少库存本钱，提高运行能力180整理ppt现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准STEP8181整理ppt182整理pptDefinitionofWastes

什么是浪费？Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的东西！183整理ppt增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等ValueAddedRatioandImprovementRoom

从增值比看改善的空间184整理ppt Overproduction Inventory Conveyance Correction Processing Motion WaitingIdentifyandEliminate7Wastes

消除七大浪费，降低本钱185整理pptWasteofOverproduction

过量生产生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？186整理pptAnysupply

inexcess

ofprocessrequirementsnecessaryto

producegoods任何超过加工必须的物料供给WasteofInventory

库存浪费187整理pptAnymovement

ofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生产的一切物料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运188整理pp