2021年生产运作管理案例题题库及解答完整版

生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气大环境下，戴尔却始终保持着较高收益，并且不断增长市场份额。咱们习惯于给成功者贴上“标签式”成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“每天低价”被咱们挂在嘴边；论及戴尔成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功诀窍在哪儿？该公司分管物流配送副总裁迪克·亨特一语道破天机：“咱们只保存可供5天生产存货，而咱们竞争对手则保存30天、45天，甚至90天存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%贬值，因而库存天数对产品成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔产品比许多竞争对手拥有了8%左右价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上弄潮者。亨特在分析戴尔成功时候说：“戴尔总支出74%用在材料配件购买方面，这方面总开支高达210亿美元，如果咱们能在物流配送方面减少0.1%，就等于咱们生产效率提高了10%。物流配送对公司影响之大由此可见一斑。”而高效率物流配送使戴尔过期零部件比例保持在材料开支总额0.05%～0.1%之间，戴尔全年在这方面损失为2100万美元。而这一比例在戴尔对手公司都高达2%～3%，在其她工业部门更是高达4%～5%。问题：1、分析库存利与弊。2、结合案例，分析提高公司库存周转率作用。答：1、库存作用：使公司获得规模经济，保持生产活动持续性和稳定性，应对不拟定性、随机性需求变动，减少制导致本，提高作业效率，实现区域专业化生产。库存弊端：占用大量资金，增长公司费用支出，腐烂变质损失，麻痹管理人员思想。2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金运用率和变现能力具备积极作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大竞争优势。案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资公司，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类生产为主，随着麦片市场竞争日益加剧，逐渐引入了咖啡类和固体饮料类产品，完善了自身产品构造。在超级食品有限公司进入中华人民共和国此前，国内市场上尚无麦片类饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中华人民共和国市场，为中华人民共和国消费者简介了这样一种富含营养早餐或休闲食品，也为消费者简介了一种生活方式。与此同步，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚利润。在整个90年代前、中期，超级食品公司产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简朴，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，主线不也许有冗余库存浮现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家趋利性，一时间全国各地浮现了形形色色麦片生产厂家，麦片饮料市场竞争突然之间变得异常严峻、残酷。超级食品公司年销售额也由数亿元人民币之巨逐渐下降到如今局限性一亿元人民币，而在此期间，为了缓和市场竞争压力，公司管理层决定增长产品类别，并且在原有基本上，针对不同消费群体，将公司主打产品一麦片类饮料增长品种，以增强抵抗市场竞争大潮冲击能力。公司管理层决定开发产品重要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司拳头产品，具备相称技术开发实力和一定市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐渐在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中华人民共和国气候具备四季分明特点，并且在下半年集中了中华人民共和国人最重要几种节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类产品消费具备比较明显季节性，即从8月底到来年二月初为销售旺季，而别的时间则为销淡季。而咖啡类产品与其具备相似性，因而公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具备互补性产品，以此来平衡生产能力，缓和淡季销售压力。基于以上考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中涉及超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合宽度、长度及深度不断扩大，此前公司在生产与运作管理上“容易解决”问题，如今真正地成为难题了。一方面是生产安排上浮现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；时入库成品仓库回绝接受，因素是仓库该类货品太多，没有多余库位。另一方面是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有物料却又是几种月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门投诉称，由于运力局限性，或是运送网络覆盖不到，而使得好不容易到手生意无法作成，等等，不一而足。以上这些问题一而再，再而三地浮现，终于引起了公司管理层高度注重，从下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决问题而列入工作议程。时间转眼间进入了6月份，某一种星期二上午，超级食品公司所有中层以上管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次例会。随着会议议程进入本周各部门状况通报，主持会议总经理请销售总监一方面发言。销售总监一脸激动地开始了她对生产运作上不满发泄：“咱们客户——几家大连锁超市反馈回来信息表白，咱们夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问咱们销售人员，咱们公司与否想撤出这两种产品，如果是，那么赶紧腾出地方给其他公司产品。有客户还以嘲弄口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好时候，你们超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好时候，当前鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几种部门做了一点初步调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部工作，否则今年销售指标很难完毕!”总经理看了一眼上任半年有余营运总监，“这件事的确相称严重，咱们这半年多来始终在解决生产运作方面问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合伙，建立了销售预测、库存数据在线即时反映、物料清单、需求筹划等等，虽然咱们做了这些工作，但问题仍在不断地重复浮现!咱们当前要全力解决这方面问题，决不能再让这些问题困扰咱们经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象经常发生；同步仓库也有许多积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同步并存现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善最直接体现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决首要问题。第二，定单管理无序。在定单管理上，一方面就是体现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增长了与供应商/生产部关系管理难度。第三，供应链管理低效。内部供应链管理低效率体当前对物料管理不分主次，没有重点，既影响了物料库存控制，也影响了供应商关系管理。外部供应链管理低效率，既有采购方略不明确，也有客户服务缺少针对性。固然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司生产与运作管理上也还存在某些问题，但归根结底，以上三个问题是重要，解决了它们，其他问题也就迎刃而解了。问题：1、结合案例，分析超级食品有限公司生产与运作管理系统存在问题。2、结合案例，探讨解决这一问题思路。答：1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初体现出来，或者说是最直接体现出来却是库存控制方面不平衡性；另一方面就是订单管理无序性；第三是供应链管理低效性。下面逐个进行分析：（1）库存控制不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上状况发生，而同步也有个别产品库存时间超过半年，有些物料储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能阐明问题：6月至9月3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行事件，一次就是前述因“柑橘增香剂”缺货而引起“超级鲜橙粉”系列产品断货，另一次是发生于9月初因“超级瓶装咖啡”缺货而引起“超级咖啡礼盒”断货，这两次导致直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未浮现产品断货情形，则平均每周要浮现2-3次；月底财务部与仓库联合进行一次盘库中发现，超过6个月未发生领用物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中固然不排除由于产品构造变化而导致包装改版、原料更换等因素，但库存管理失控也由此可见一斑。浮现这种状况表面因素看起来很简朴，不外乎就是该安排生产产品未能在预定期间前生产完毕，而暂时不需要产品或需求量小产品却大量地生产入库了；该准时采购回来物料未能及时到位或采购量局限性，而需求量小物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是表面现象，揭开其表象，究其深层因素，还是由于在制作需求筹划时，并没有真正地将独立需求与有关需求区别对待。从前面论述中懂得，超级食品公司此前并没有需求筹划制作，而只是依照主观推测，历史数据总结，简朴地进行一下预测。但由于公司产品销路非常好，因而始终没有暴露出这方面问题。自10月后来，开始引入需求筹划概念。对独立需求最后产品，按销售部预测数据、库存数据、主观拟定安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切时间就由生产部自行决定，而其安全库存数量及要货批量与否合理，也无从得知。而对有关需求物料，则建立了BOM表，依照独立需求产品要货数量、库存数据，来拟定采购数量；固然到货时间同样无法拟定，就由采购人员依照经验来安排，并且拟定采购数量其实是缺货数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最后数量也是由采购人员依照经验拟定。因此说，独立需求产品与有关需求物料需求筹划虽然分开进行计算，但思路是同样，计算办法也是同样，并且考虑因素并不全面，得出结论自然也就偏离了实际状况。正是由于上述独立需求产品需求筹划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理不平衡：需要产品缺货、不需要产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料库存管理浮现了相似不平衡现象。（2）定单管理无序性。定单管理无序性，是指紧急定单满天飞，而同步有些定单下达后又屡次规定供应商(生产部)推迟送货，甚至货到后规定退回。并且在定单管理中，没有一种整体管理，无法让管理者在需要时候及时就能懂得那些定单己经下达，定单数量是多少，定单规定到货时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类信息。这种无序性同样可以通过某些数据来得到印证。由于对外部供应商定单数量没有进行有效记录，因而得到数据会有某些偏差，但据预计，每月下达给供应商紧急定单数量大概要占到总定单数量30%左右。而对生产部下达定单数量，仅以9月为例，共下达了26张定单(两次是正常两周独立需求筹划)，涉及所有26种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必要供货定单)就有n张，占总数42%：涉及9种产品，占所有产品数35%。正是由于前述库存管理不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理无序性。定单管理无序性一种负面现象是紧急定单多，非质量因素退货定单多；一种负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种状况存在，必然增长了定单管理难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应当找出问题根源，才干彻底地根除这样一种现象。在超级食品公司定单管理中，就是要一方面解决需求筹划制定问题，从而更好地控制库存，同步再改进对定单管理，这样才干收到事半功倍效果。（3）供应链管理低效性。在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理低效性：对内是物料管理不分主次，采用同一种物料管理方略；对外是供应商管理方略不明确，没有针对性地采用不同战略，与供应商关系管理难度大，也没有采用特别办法来加大管理力度；对当代物流结识不够，没有注意到个性化服务重要性，仅仅停留在单纯运送阶段。在超级食品有限公司库存细项中，共有26种最后产品，142种有关需求物料。在26种最后产品中，其中8种产品年销售额占公司总销售额52.7%；在142种物料中，15种物料年采购金额占公司全年采购金额58%。从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样管理原则，显然是不合理。无论是从定义描述，还是从前文论述中，都可以发现，物料管理与需求筹划管理局限性是导致供应链管理低效性主线因素对物料进行分类管理，有所侧重，据此拟定不同采购管理方略，既可加强物料管理力度，同样也加强了供应商管理;改进需求筹划制定办法，在改进库存控制、加强了定单管理同步，也就减轻了供应商关系管理压力，更容易确立一种新型供应商管理模式。当代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运送服务阶段，而是应当探讨如何更好运用物流系统来为公司经营发展服务，为客户提供更为优良、更具个性化服务。第三方物流概念及服务实体浮现，都为公司实现个性化服务提供理解决方案。2、解决这一问题思路：一方面是完善独立需求产品需求筹划制定办法，建立一种独立需求产品库存控制模型，在此基本上完善非独立需求物料需求筹划，达到初步完善库存控制并加强定单管理目；另一方面是完善物料管理办法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点管理战略，从而既改进了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，则是引入某些先进物流管理概念与办法，协助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平物流网络。这样就把控制库存作为首要解决问题，纲举则目张，在此基本上再解决其她问题。案例3安科公司是一家专门经营进口医疗用品公司，该公司经营产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样贸易公司而言，由于进口产品交货期较长，库存占用资金大，因而，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额韵大小，将其经营26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，别的19种产品(共占销售额1％)，将其归为C类。对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量，通过与国外供应商协商，并且对运送时间做了认真分析，算出了该类产品订货前置期为2个月(也就是从下订单到货品从安科公司仓库发运出去，需要2个月时间)。即如果预测在6月份销售产品，应当在4月1日下订单给供货商，才干保证在6月1日可以出库。其订单流程见下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下订单给供应商(按预测6月份销售数量)货品离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存船离开美国港口船到达上海港口货品入安科公司仓库，可以发货给客户所有货品销售完毕由于该公司产品每月销售量不稳定，因而，每次订货数量就不同，要按照实际预测数量进行订货。为了防止预测不精确和工厂交货不精确，还要保持一定安全库存，安全库存是下一种月预测销售数量1／3。该公司对该类产品实行持续检查库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际存货数量加上在途产品数量等于下两个月销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月预测数量。因其实际销售量也许不不大于或不大于预测值，因此，每次订货间隔时间也不相似。这样进行管理后，这三种A类产品库存状况基本达到了预期效果。由此可见，对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。每月检查库存并订货一次，目的是每月检查时应有后来两个月销售数量在库里(其中一种月用量视为安全库存)，此外在途中尚有一种月预测量。每月订货时，再依照当时剩余实际库存数量，决定需订货数量。这样就会使B类产品库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。依照历史销售数据，得到产品半年销售量为该产品最高库存量，并将其两个月销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种办法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。该公司实行了产品库存ABC管理后来，虽然A类产品占用了最多时间、精力进行管理，但得到了满意库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存周转率较慢，但相对于其很低资金占用和很少人力支出来说，这种管理也是个好办法。在对产品进行ABC分类后来，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发当前69个客户中，前5位客户购买量约占所有购买量75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95%。因而，把6～25位客户归为B类，其她26～69位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出她们需求预测作为订货根据；而对于C类客户有是新客户，有一年也只购买一次，因而，只在每次订货数量上多加某些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同步也提高了对客户服务水平，特别是A类客户对此非常满意。问题：1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?2、这种分类方式长处是什么?3、安科公司如何对A、B、C三类产品进行库存控制?4、安科公司如何运用客户ABC分类管理提高库存周转率和客户服务水平?答：1、按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～0.5％之间，把它们归为B类，别的19种产品(共占销售额1％)，将其归为C类。2、运用ABC分析法可以使公司更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。3、安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制办法：(1)对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量。即对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。(2)对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。(3)对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。4、安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出她们需求预测作为订货根据；而对于C类客户有是新客户，有一年也只购买一次，因而，只在每次订货数量上多加某些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同步也提高了对客户服务水平，特别是A类客户对此非常满意。案例4美国机械公司是一家以机械制造为主公司，该公司长期以来始终以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500各种仓库。但是仓库管理成本始终居高不下，每年大概有万美元。因此该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，成果为：以当前状况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于也许会导致供货紧张，销售收入会下降18％。问题：1、如果你是公司总裁，你与否会根据调查公司成果减少仓库?为什么?2、如果不这样做，你又如何决策?答：1、不会。由于：(1)减少202个仓库只能节约200万～300万美元，却导致了18％销售收入下降，得不偿失。(2)虽然能节约大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，由于这等于顾客丧失，在当代市场营销环境下，公司惟毕生存发展途径便是最大限度地满足顾客需求。2、一方面，通过调查，根据目的市场细分原理将全国市场细分为10～15个左右大型区域，目是在每个大型区域建立区域配送中心；另一方面，通过配送中心选址办法选取每个区域配送中心适本地理位置；第三，在每个区域内，选取5个左右集中销售都市，建成都市配送中心；最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面人手，正意义上发挥配送中心减少物流成本，提高顾客满意度目的。只有这样才干实现仓库大量减少，费用下降目，同步通过当代配送中心作业提高顾客满意度，一两得。案例5青岛啤酒公司集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目的物流管理系统思路，开始建立新物流管理系统。当时青岛啤酒年产量但是三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。这样高库存，引起生了几种问题：1、占压了相称大流动资金，资金运作效率低；2、需要有相称数量仓库来储存这样多库存。当时仓库面积有７万多平方米；3、库存数量大，库存分散。就经常浮现局部仓库爆满，局部仓库空闲问题，同步没有办法完全实现先进先出，使一某些啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统直接目的，而是把“新鲜度管理”作为物流系统直接目的，这个目的提出，不但可以解决库存减少、流动资金减少、损耗减少目，更重要是面向消费者实际需求，在实现消费者满意新鲜度目的同步，达到解决库存问题目。新鲜度管理物流系统目的提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实行办法是：以提高供应链运营效率为目的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流所有由计算机网络管理迅速信息通道和智能化配送系统。她们一方面成立了仓储调度中心，重新规划全国分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面调节、平衡和工资，成立独立法人资格物流有限公司，以保证按规定规定，以最短时间、至少环节，和最经济运营方式将产品送至目地。这样一来，就实现了全国订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内定货，从生产厂直接运到客户仓库。同步对仓储存量规定作了大幅度压缩，规定了存量上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度“平衡器”。问题：青岛啤酒通过何种途径实现新鲜度管理物流系统目的？答：资金最佳运用率就是缩小商品库存量。啤酒区别于其她商品，其销售领域不同于其她商品，受时间，季节和人文等环境影响太大。因此不能使用普通商品管理办法，减少库存作为直接目的，提高啤酒新鲜度事实上就是有效控制库纯最佳办法，有效相应市场，控制销售和库存比例，提高经济效益。青岛啤酒就是较好运用市场来间接控制库存，和保证产品新鲜度。案例6某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发公司，公司当前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部重要负责进行公司服务和产品销售工作，她们会将公司既有产品推销给客户，同步也会依照客户详细需要，承办应用软件研发项目，然后将此项目移送给软件开发部，进行软件研发工作。软件开发部共有开发人员18人，重要是进行软件产品研发，及客户应用软件开发。通过近半年跟踪，今年元旦，销售部门与某银行订立了一种银行前置机软件系统项目，合同规定，5月1日之前系统必要完毕，并且进行试运营。在合同签定后，销售部门将此合同移送给了软件开发部进行项目实行。李建被指定为这个项目项目经理。李建做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富经验，可以作系统分析员，但作为项目经理还是第一次。项目组尚有此外4名成员，1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。项目构成员均全程参加项目。在被指定负责这个项目后，李建制定了项目进度筹划，简朴描述如下：1月10日～2月1日需求分析2月1日～2月25日系统设计，涉及概要设计和详细设计2月26日～4月1日编码4月2日～4月30日系统测试5月1日试运营但在2月17日，李建检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日必定完不成系统设计，李建有些慌了，她到5月1日能否完毕这个项目呢？依照以上案例，回答。问题：1、李建在进行项目规划方面存在问题是什么？2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种状况重要因素。3、李建规定此项目构成员需要全程参加。这对该项目进展影响有。4、项目进展中浮现这种状况，最不也许因素。答：1、李建在进行项目规划方面存在问题是：项目筹划精确性和合理性；人员安排问题；项目检查和监督时效性。2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种状况重要因素是没有按照时间段来检查和监督工作进度。3、李建规定此项目构成员需要全程参加。这对该项目进展影响有人力资源挥霍。4、项目进展中浮现这种状况，最不也许因素是团队成员能力太差。面对当前状况，为了在规定期间内完毕此项目，如果我是李建，最佳选取是调节筹划，加班加点，加强过程中控制。案例7瑞南造纸厂是一家生产纸张公司，产品质量在前两个月始终不很稳定，经常浮现问题有两个：一是纸张易碎，没有张力；另一种是纸张厚薄不均匀。这两点都是考核纸张质量重要因素，公司产品销售因而一落千丈。瑞南造纸厂及时对产品质量问题进行分析，得出结论：（1）工厂外购原材料纸浆长纤维含量不够导致纸张易碎，没有张力；（2）造纸机拉纸时机速过快导致纸张厚薄不均匀。工厂针对这一状况对纸张产品生产工序质量控制进行了调节，产品质量也迅速得到了提高。针对上述问题，结合你所学影响质量关于因素及质量分析办法，回答下面问题。问题：1、你以为瑞南造纸厂分析与否对的，为什么？2、对该产品生产工序质量控制应当进行哪些方面调节？调节详细内容应当是什么？答：对材料控制：（1）在原材料采购合同中，明确规定质量规定。（2）加强原材料进厂检查和厂内自制零部件工序和成品检查。（3）合理选取供应商（涉及“外协厂”）。（4）搞好协作厂间协作关系，督促、协助供应商做好质量控制和质量保证工作。对工艺办法控制：（1）保证定位装置精确性，严格首件检查，并保证定位中心精确，防止加工特性值数据分布中心，偏离规格中心。（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置安装和调节办法，尽量配备显示定位数据装置。（3）督促关于部门加强定型刀具或刃具刃磨和管理，实行强制更换制度。（4）积极履行控制图管理，以便及时采用办法调节。（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。（6）督促关于部门加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具周期检查和计量器具周期校准工作。案件8尼日利亚河上省家庭研究筹划中心副主任埃丁诺姆贝.沃塔奇博士接受了一项任务。有一项大型项目欲展示人们对新型生育控制办法接受状况。作为这个项目一某些，沃塔奇博士组织培训5组线缠调查人员从事教诲和开展活动。这些工作人员已经接受过家庭教诲，但她们还必要接受关于这种新型避孕法专门培训。为此，她们必要准备两种类型材料：（1）用于培训工作人员材料；（2）用于现场散发材料。此外，还必要聘请培训教师以及为参加活动者解决交通和住宿问题。沃塔奇博士一方面召开了办公室人员会议。她们一起拟定了必要完毕活动、活动之间必要顺序和所需时间。表1显示了她们讨论成果。主任职工路易丝.奥达加得知必要在60天完毕项目。她拿出计数器，算了算时间，成果94天。她说，“这项任务不也许完毕。”沃塔奇博士回答道：“不，咱们可以同步进行某些活动。”主任护士奥格拉加都先生警告说：“但是得小心。咱们办公室只有10个人，没有那么多人到处巡视。”沃塔奇博士回答道：“一旦我安排了活动进度，我就能拟定咱们与否有足够人手。如果时程太紧，我已获准从帕斯明得基金会借用某些资金以加快进度。我还能保证以至少成本完毕任务。你们能帮我做到吗？如下为咱们筹划正常时间及活动成本以及咱们将时间缩短到最小值成本和时间。”表2显示了这些数据。表1家庭筹划研究中心活动代号活动名称紧前活动时间（天）所需人员A拟定人员及时程—52B到基地交通安排—73C拟定并收集培训材料—52D食宿安排A31E拟定小构成员A74F小构成员集中B,E21G将人员送到基地A,B32H打印筹划材料C106I分发筹划材料H73J执行培训筹划D,F,G,I150K现场调查J300表2家庭筹划研究中心活动代号活动名称正常值最小值平均每天节约成本(成本)时间成本(美元)时间成本(美元)A拟定人员及时程54002700100B到基地交通安排7100041450150C拟定并收集培训材料5400350050D食宿安排3250013000250E拟定小构成员74004850150F小构成员集中2100011000G将人员送到基地315002500H打印筹划材料10300054000200I分发筹划材料7200260080J执行培训筹划155000107000400K现场调查30100002014000400依照上述内容回答下列问题。问题：1、项目中有些任务可以同步进行。绘出显示所需任务网络草图并拟定核心途径。如不缩短时间，项目持续时间为多少？2、该项目能交给仅有10个人小组吗？3、如果核心途径超过60天，沃塔奇博士用来实现项目目的至少成本是多少？她如何向帕斯明得基金会证明这是个成本较少选取？答：1、依照表1已知条件，绘出显示任务所需时间网络图如图1，核心途径是C、H、I、J、K。如果不缩短时间，项目持续时间是67天。2、依照表1已知条件，绘出显示任务所需人数网络图如图2，如不采用办法，该项目不能交给10个人小组，该项目需要11人才干完毕。3、依照解1咱们懂得项目核心途径是C、H、I、J、K，项目持续时间是67天，如将项目持续时间由67缩短为60天，由表2知，赶时费最低活动是C，为每天50美元，可赶出2天，且核心途径不变。另一方面赶时费最低活动是I，为每天80美元，可赶出5天，且核心途径不变。这样核心途径C、H、I、J、K所需持续时间是60天了。67天或60天完毕该项目所需总费用见表3：表3活动代号时间（天）成本（美元）时间（天）成本（美元）A54005400B7100071000C54003500D3250032500E74007400F2100021000G3150031500H10300053000I72002600J155000155000K30100003010000小计67254006025900通过上述计算咱们得知：当核心途径是60天时，项目所需总费用为25900美元，当核心途径超过60天在67天时，项目所需总费用为25400美元，因而这阐明按照沃塔奇博士筹划，沃塔奇博士用来实现项目目的至少成本是25400美元，比帕斯明得基金会规定60天完毕该项目筹划成本少了500美元，因而证明这是个成本较少选取。案例9Westover电器公司是位于休斯敦一家中心电动马达线圈制造商。该公司作业经理JoeWilson曾面临日益增多废品率问题。“我不能拟定这些问题是从哪儿产生”，她在每周一次公司管理人员会议上对老板这样说，“卷线部门废品已是咱们白干了两个月。没有人懂得因素是什么。我请一名顾问，RogerGagnon来察看状况，并提出关于咱们如何才干找到因素建议。我并不盼望Roger能提出技术性建议——只规定她能指出对的方向。”那天稍后，Roger一道公司就去生产车间。她从卷线部门质量监督人员交谈中，发现她们并不清晰问题所在及如何改正。卷线生产过程是三台机器将线卷在一种塑料轴上。通过质检后，这些线圈被送到包装部门。Roger发现包装部门员工要进行再检查并及时进行校正。问题是有太多线圈被查出有缺陷并在包装前要返工。Roger接着考察了质管部门，从那里她得到了过去几种月卷线部门废品记录（表1）。依照上述内容回答下列问题：问题：1、WESTOVER公司当前在质量方面存在重要问题有哪些？2、以一页纸为限说出你质量改进建议。表1卷线部门废品登记表日期检查数卷线机卷线不合格线缠在一起铅包破裂线皮擦伤线轴问题线问题电器测度不通过1100110410011002210015010030005003210010130000100231002301003001600031001100200010020000030100300140034100100300001002000002010030003103510010150000100200000211003000300281001002000010020000010100300030039100101200001002000001010030003004101001005000010021000100100300050041110010140000100200000001003000400412100100301001002101000010030005004151001002001010020000010100300030031610010060000100210000001003000300317100101100001002000000110030003003181001102000010020000010100300040011910010020000100200000001003000300122100101400001002000000010030003012231001004000010020000001100300040032410011020010100201000001003000400325100100300001002000100010030002004261001001000010020101000100300020032910010020000100200100001003000200330100101200001002000000010030002003答：1、（1）Westover电器公司废品率日益增多因素是三台卷线机引起，3号卷线机引起废品占所有废品比例为53.79%，1号卷线机引起废品占所有废品比例为30.3%，2号卷线机引起废品占所有废品比例为15.91%，3号卷线机和2号卷线机问题解决了，Westover电器公司废品问题在本来基本上就减少了84.09%；（2）3号卷线机引起废品重要因素是线皮擦伤和电器测度不通过，占3号卷线机形成废品比例达到97.18%，因而需找出线皮擦伤和电器测度不通过因素，并重点解决之；（3）1号卷线机引起废品重要因素是铅包破裂，占1号卷线机形成废品比例达到77.5%，因而需找出铅包破裂因素，并重点解决之；（4）2号卷线机引起废品重要因素是线问题，占2号卷线机形成废品比例达到45.23%，只需加强采购管理即可。另一方面是卷线不合格，分析一下看是机器质量问题还是工人操作问题，想办法解决即可。2、略。案例10托马斯制造公司总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈将来经济状况会对公司产品——家用空气净化器有何影响。她们特别关注成本增长。她们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持既有价格构造就得降成本。麦克唐纳前几天参加一种购买协会会议，聆听了一家工具公司总裁关于如何减少成本发言。这家工具公司刚雇佣了一种购买代理机构，使成本下降了15%。麦克唐纳以为某些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购奥尔德先生已为公司工作了25年，并且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而成本减少15%毕竟不是一件可以忽视事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面状况并提出某些建议。麦克唐纳接触了几所商学院。她说她想雇几名毕业生。对申请者规定之一就是提交一篇如何改进公司购买职能论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购买部门状况。最具吸引力论文是由蒂姆.扬格提交。她是这样建议：（1）缩短订货时间（从60天降至45天），这样就减少了存货。（2）分析各种零件规格阐明。（3）使零件原则化以减少零件种类。（4）分析零件种类，看与否可以通过总购买订单来购买更多产品，这样最后达到减少采购人员目。（5）找新低成本供货来源。（6）增长投标者数目以获得更低价格。（7）在谈判中更具进取性，少做一点让步。（8）保证所有交易数量和钞票折扣。（9）从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。（10）停止向也从我司购买产品供货商提供优惠。互利是让位于价格。（11）依照既有需求而非市场行情来购买，否则会使过多钱积压于存货之中。读过这些论文后，麦克唐纳先生揣摩，她应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议前一周，奥尔德先生正建议了许多相反办法。她特别建议增长存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供应商保持良好关系，并且如果状况容许，依赖她们更好地为我司服务。许多供应商从托马斯制造公司购买空器净化器，然而扬格先生却说优惠她们作法是错误，应当停止。麦克唐纳先生踌躇她应如何建议，明天一早托马斯先生就需要答复。依照上述内容回答下列问题。问题：1、如果你是麦克唐纳先生，你会做出什么样建议？为什么？2、分析扬格先生每条建议。你批准它们吗？为什么？答：当前国际上较为流行办法是准时采购并朝着向全球采购方向发展，因而如果我是麦克唐纳先生，我会做出按准时采购理论办法来变化托马斯制造公司采购方式，以减少成本。

准时采购基本思想是与供应商订立在需要时候提供需要数量原材料合同。核心要素如下：⑴.减少批量。

⑵.频繁而可靠地交货。

⑶.提前期压缩并且高度可靠。

⑷.一贯地保持采购物资高质量。准时采购最后目的是为每种物资或几种物资建立单一可靠供应渠道，其成果是从总体上大大减少了供应商数量，通过减少供应商数量实行准时采购能获得如下好处：⑴.质量一致性。一旦确立稳定供应商，由于是同样工艺生产出来原材料，因而其质量具备较好一致性。⑵.资源节约。供应商数量减少时，托马斯制造公司采购人员在时间．出差上耗费可以大大减少。⑶.成本减少。向同一供应商采购物资数量越多，最后成本就越低。⑷.特别关注。准时采购状况下，供应商会更加留意托马斯制造公司需要，由于这时托马斯制造公司代表了大笔交易。

⑸.长期关系建立。与供应商建立长期关系可以勉励供应商对托马斯制造公司忠诚，减少托马斯制造公司零件供应中断风险。案例题所描述一家工具公司通过雇用一种购买代理机构使成本下降15％案例正是准时采购实践。此外，如果条件允许也可以通过全球采购办法来达到减少成本目地。2、⑴.

批准，由于缩短订货时间，减少存货可以减少资金成本。从60天降为45天举措还不够大胆，在尽量状况下，还要缩短订货时间，来减少流动资金，以节约资金成本。

⑵.批准，由于分析各种零件规格阐明使咱们能更好地理解各种零件需求量，订货周期等，以便实时订货，节约采购成本。⑶.批准，使零件原则化，减少零件种类，以便易于订货，节约采购成本。⑷.批准，由于减少采购人员就能减少采购成本。

⑸.批准，由于它能减少采购成本。

⑹.批准，与上同。⑺.不能这样做，由于公司与供应商之间关系为持续合伙关系，公司需要有稳定供应商，要做到双赢。⑻.不能这样做，与上同。⑼.批准，当前采购正朝着向全球采购方向发展，不能由于顾及地区公共关系而增长采购成本，这样将影响其竞争力。⑽.与⑺同。批准，这符合准时采购原则，能减少库存，减少成本。案例11联合汽车公司高层管理者长期关怀问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间工人对她们工作缺少兴趣，使得产品质量不得不由检查部门来保证。对那些在最后检查中不合格汽车，公司找到唯一办法是在装配车间内设立一种由高档技工构成班组，在生产线最后解决问题。之因此这样做，重要是由于质量问题大多是装配零部件和汽车自身设计而导致，但这种做法费用很高，引起了人们相称紧张。在公司总裁催促下，分公司总经理召集重要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面因素导致。她以为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会浮现。她又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地公司代表参加到这个问题中来。她特别指出装配工人流动率每月高达5%以上，且星期一旷工率经常达到20%。她看法是：用这样劳动力，没有一种生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊以为，零、部件和车辆设计没有问题。如果原则规定再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车成本提高。人事经理查利斯•特纳从多方面阐明人事问题。一方面，她指出鉴于我司有强有力工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；另一方面，她观测到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应当盼望人们除了领取工资以外对这种工作有更多兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人兴趣。她以为，如果减少装配工作单调性，必定会减少缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必要掌握几道工序操作，构成小组进行工作，而不只是做些简朴工作；小组间每星期轮流换班，从装配线一种位置换到另一种位置，目是给她们创造更具挑战性工作。特纳建议被采纳并付诸实行。使每个人感到意外是，工人对新筹划表达极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们以为新筹划只是管理上一种诡计：训练她们代替其她工人，要她们完毕比此前更多工作，却不增长任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议。咱们要使她们工作更有兴趣，而她们却罢工！”问题：1、你以为这个筹划存在什么问题？2、你以为应采用什么程序和办法来解决这一产品质量问题？答：1、依照全面质量管理思想和ISO9000质量管理八项原则，该筹划存在如下问题：（1）决策缺少有关信息收集和分析，带有主观随意性。（2）在质量管理过程中缺少统一领导。既没有固定组织构造，有关部门职责和权限也不清晰，互相推委。（3）违背全过程控制原则。质量形成受13个环节影响，只抓最后装配车间不符合过程控制原则。（4）没有激发员工主人翁意识，以及她们积极性和创造性。违背全员参加原则。2、应当采用程序是：（1）分析质量问题浮现因素。应当从设计到最后装配每个环节都要分析。（2）建立质量管理体系，分清各部门职责。（3）构建公司质量文化。案例12“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务公司，由上海某大饭店下岗工人李杨夫妇于1994年开办，如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气餐饮服务公司之一。“大众包餐”服务她成两类：递送盒饭和套餐服务。盒饭重要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果构成。可供顾客选取菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单变化不大，但从年度报表上来看，这项服务总体需求水平相称稳定，老顾客普通每天会打电话来订购。但由于设施设备缘故，“大众包餐”会规定顾客们在上午10点前电话预订，以便保证当天递送到位。在套餐服务方面，该公司核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型约会，以及普通家庭家宴和喜庆宴会上。客户所需各种菜肴和服务可以事先预约，但由于这项服务季节性很强，又与各种社会节日和国定假日有关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因而规定顾客提前几周甚至1个月前来预定。大众包餐公司内设施布局类似于一种加工车间。重要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一种配餐工作区，专为装盒饭和预订套菜装盆共享。此外，尚有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质物料。由于设施设备限制以及食品变质风险制约厂大众包餐公司发展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家乐意送货上门，但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。李杨夫妇聘任了10名员工：两名厨题和8名食品准备工，旺季时此外雇佣某些兼职服务员。包餐行业竞争是十分激烈，高质量食品、可靠递送、灵活服务以及低成本运营等都是这一行求生存谋发展主线。近来，大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔顾客和几位新来专业包餐商竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单多样化、服务柔性化，以及响应及时化。李杨夫妇近来参加当代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流服务概念印象很深，深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要东西。但是她们感到疑惑：大众包餐公司能否借助第三方物流服务？问题：1、大众包餐公司经营活动可否引入第三方物流服务，并请阐明理由。2、大众包餐公司实行准时化服务有无困难，请加以解释。3、在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议？答：1、可以引入第三方物流服务：（1）可以运用外部资源。弥补自身资源局限性。（2）可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面优势。（3）可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。（4）可以带来管理利益——分享外协公司核心能力。2、有困难，详细体当前：大众包餐公司服务产品，既有相对原则化生产（盒饭），又有个性化生产（套餐），它们需求难以预测。既有设施条件有限，也无专用配送递送车辆和工具。既有人力资源上限制。与第三方服务合伙经验。准时化服务质量难以衡量。3、建议：选取适当食品原料、半成品和制成品供应商建立战略联盟关系。通过招投标方式选取第三方物流服务提供商，与上游供应商与下游供应客户建立事物配送网络。并可运用互联网和电话网建立信息系统，增强服务柔性。有设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具备供应管理知识和经验专业化人才。案例13一、中大集团概况

中大集团是一种迅速发展起来股份制公司。1992年它前身东方特种机械厂只是一种只有几十万资产、几十名员工小型民营公司，

1994年成立了中大集团，通过短短几年奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一种拥有总资产4.35亿，28家直属公司，4500多名员工以非公有制为主体混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢构造建筑房屋（钢板房）而闻名。

二、产品开发

在中大发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“运用成果为主，自行研制开发为辅”原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强特色产品。（1）选冷门，高起点“冷门产品，技术精尖”是中大对产品定位。在中大立足阶段，就选准了一种“安身立命”并可大跨度延伸拓展冷门产品，并成为中大发展主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少修理设备，用以保证喷漆后光洁度。随着汽车工业飞速发展，汽车保有量逐年增长，汽修业前景看好，汽车烤漆房市场也非常具备诱惑力。

在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高档轿车修理。当时在中华人民共和国市场上烤漆房是国外产品天下，市场基本被意大利、日本等国生产烤漆房占据。当时汽车烤漆房市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴她人技术基本上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，依照中大当时状况，选取了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大立足产品。当时，国内没有几家公司生产汽车烤漆房，汽车烤漆房生产在国内基本上还是一种还没有被开垦“黑土地”。

在选取了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸取、提高思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基本上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大产品正是在这一思维方式下诞生。如烤漆房，它借鉴同类产品最佳技术基本成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基本上创新，改进烤漆房升温加热系统，设计出独具特色中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场当年销售收入就达6600万元。

（2）

拣熟门，系列化

在中大集团产品系列开发进程中，中大人走是“捡热门，系列化”道路，“从符合公司实际、贴近顾客需要、有利中大发展”规定出发，用环绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团产品已从创业之时单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途异型烤漆房。在烤漆房基本上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列几十种规格型号产品。

（3）找窍门，抓延伸中大产品延伸是多方位延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸精髓。中大集团产品延伸重要有如下几种方面：1、主产品系列化自我延伸；2、产品功能延伸：汽修设备—检测设备；3、产品外延；小涂装—大涂装，从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术使用领域。4、系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，当前中大集团可为一种从零开始汽修公司进行系统装备，提供全套汽修设备。5、产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢构造建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套新型墙体材料向大跨度轻钢构造建筑工程延伸。

三、技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

中大人结合自身特点，总结出一套适合中大实际技术创新新思维。吸引、消化既有先进技术为我所用，不是单纯拿来，而是在原有基本上创新，是纯粹“拿来主义”拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

强化与大专院校特别是汽车机械电子类院校技术挂钩与合伙；与涂装、建材、汽保、都市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合伙；与国际上有关技术协会合伙；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合伙；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参加指引、设计。依照给出案例回答下列问题：

1、中大集团产品开发方略有何特点？

2、R&D活动有哪些类型？中大集团R&D活动有哪些特点？

3、技术开发“慢半拍”有何特点？依照你判断，中大集团在将来发展中应采用什么样技术开发办法？

答：1、中大集团产品开发方略特点：选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来”与创新相结合。

2、R&D活动类型：基本研究、应用研究、开发研究。

中大R&D特点：基本上采用共同研究方式，也有一某些采用独立研究开发方式。

3、“慢半拍”特点：中大研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节约开发研究费用，紧跟领先者。但缺陷在于难于在新领域占据领先水平。

将来发展技术办法：在实力增长后，可逐渐吸引关于人才，采用以独立开发与合伙开发相结合技术开发方式。案例14塞维斯服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售产品都是经采购、装配和再包装而来。塞维斯服务公司的确拥有大量库存和最后装配设施，产品涉及挂自己商标化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。一方面，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到货品超过订购量25%。第三，客户退货率以每月3%速度递增。销售部副总裁鲍勃.哈斯以为大某些问题源自装配部门。她说她们生产产品组合不符合实际需要，她们质量控制差，生产力下降并且成本太高。财务主管迪克.豪泽以为问题产生是由于库存方面投资不当。她以为推向市场项目和产品太多。她还以为采购部门采购人员订立过多采购合同，限制了库存和需求。装配经理约翰.布纳姆说：“当前症结是咱们库存了许多零件，但却没有装配它们生产筹划。”她还说：“当咱们有恰当零件时，质量却不是较好，但不论如何，为了完毕筹划，咱们还是用了。”采购部经理费雷德.费伦立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。她与老供应商做生意。她运用历史数据拟定需求，以自己以为良好价格从供应商那儿购买原料并以减少成本为目评估新供货来源。也许话，她强调低成本和早交货从而对不断增长获利压力做出反映。当前，你是塞维斯服务公司总裁，你必要带领公司重新获利。依照上述内容回答下列问题：1、指出塞维斯服务公司症结和问题。2、你筹划进行哪些详细变革？3、如何加强塞维斯服务公司供应链管理？4、试用PDCA进行质量控制？答：1、症结是：销售部门要满足对客户承诺交货期及向客户销售产品质量是好；财务部门要使库存量最小化，以减少资金成本；装配部门规定产品生产平准化和最小准备时间；采购部门要依照采购筹划来进行采购；管理部门规定最大生产率和最佳客户服务以及最小资源需求。所有这些都规定塞维斯服务公司形成一套完善生产运作管理机制，由于塞维斯服务公司没有形成一整套完善生产运作管理机制而使得塞维斯服务公司各部门之间合伙非常混乱，以至于采购部按历史数据拟定去筹划，装配部在库存有大量零件时无生产筹划，而销售部有订单时成品库又没有可供应产品，导致产品质量差，生产力下降，库存过大，成本高，利润大幅度下降，客户服务水平下降等。问题是：塞维斯服务公司问题核心是供应链管理存在严重问题，由于公司没有对的产品市场需求预测，无法制定生产筹划、采购筹划、库存筹划、财务筹划等（既便有，互相之间无关联，没有形成MRP管理模式），因而浮现案例所述一系列问题。2、详细变革：解决塞维斯服务公司症结和问题核心是运用生产与运作管理系统理论办法和工具来协助塞维斯服务公司对的设计、完善供应链管理问题。供应链管理基本思想是用系统办法来管理始于原材料供应商、经由工厂和仑库、止于最后顾客信息流、物流和服务流，重点落在公司每天进行满足顾客需求核心活动上。它涉及预测、总生产筹划、库存筹划、作业排序等，供应链管理目的是减少供应链不拟定性和风险，从而积极地影响库存水平、生产周期、生产过程，并最后影响对顾客服务水平，其核心内容是系统优化。详细变革如下：1.一方面对市场作出产品需求预测。a)已知客户需求，销售人员得到化油器和点火装置订单，只需把这些订单简朴累加起来就行。b)预测需求，依照塞维斯服务公司所但愿市场占有率以及公司所具备竞争能力使用简朴移动平均、加权平均或指数平滑等预测工具就市场对化油器和点火装置需求作出预测。c)把已知客户需求和预测需求加起来就是塞维斯服务公司生产化油器和点火装置生产筹划数据值。2.依照生产筹划数据值来制定公司主生产筹划(MPS)。3.依照主生产筹划(MPS)制定公司物料需求筹划（MRP）。4.再作出公司生产作业筹划等。通过以上变革，塞维斯服务公司装配部就能依照生产筹划平准化安排生产，而不是库存有大量零件时无生产筹划，市场有需求时库存零件由于存贮周期太长（或在市场变化时），装配时不能满足产品质量规定，这样装配部就能准时按质向销售部门提供产品；采购部就能依照生产筹划所制定出采购筹划实行准时化采购以满足装配部在生产过程中对原材料需求而减少库存，减少成本、提高采购原材料质量，而不是按历史数据去采购而导致质量差，库存大，采购成本过高；由于装配部实行平准化生产，销售部就能满足对客户承诺交货期及向客户销售优质产品；由于装配部实行平准化生产，采购部实行准时化采购，因而能使库存量最小化，以达到财务部规定减少资金成本目地。3、供应链管理是一种集成管理思想和办法，它是通过前馈信息流和后馈物料流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最后顾客连成一种整体管理模式。万邦佳服务公司应将供应链上其她组织视为“伙伴”联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和互相信任新型合伙关系，通过互相间责任分担和互相合伙来共同获益。提高采购产品质量，通过信息网络、组织网络实现生产及销售有效连接和物流、信息流、资金流合理流动。4、PDCA循环是提高产品质量，改进公司经营管理重要办法，是质量体系运转基本方式。要针对装配过程问题进行分析，拟订办法筹划，并执行办法筹划，加强检查工作。第四阶段是解决。巩固成绩，把成功经验尽量纳入原则，进行原则化，对遗留问题转入下一种PDCA循环去解决。装配过程是产品质量直接形成过程，因而这一过程管理重点，是建立一种可以稳定地生产合格产品管理网络，抓好每个环节上质量保证和防止工作，即把影响工序能力因素都管起来，防止和减少废品产生。同步要做到不合格原材料不投产，不合格零件不转入下道工序，不合格成品不出厂，保证出厂产品都合格。案例15西城集团前身是长沙市西城建筑安装公司，始建于1984年，国家二级建筑安装公司，重要从事工业与民用建筑、室内外装修、水电设备和中央空调安装，以及混凝土预制件和配电屏制造与维修等业务。在建筑行业通过十几年摸爬滚打，形成了以“务实、创新、律己、勤奋”精神为核心公司文化，磨练了一支高素质技术骨干，凭借过硬质量和良好信誉，在长沙市建筑行业享有较高名誉，曾获得“湖南综合实力百强”和“最佳效益百强”公司荣誉称号。公司拥有一种精诚团结、敢于创新和高度社会责任感领导班子，在改革浪潮中，在建筑行业面临“僧多粥少”、垫资、带资、卡价、压价等恶劣竞争状况下，冷静思考、积极摸索，意识到知识经济时代科学技术对公司发展深远影响，看到高精尖科技对公司稳定发展强大推动力，坚决地提出向高科技产业进军，开拓新业务领域，实现由单一建筑安装业务向高科技产业发展战略思路。处在经济转型时期今日中华人民共和国，处处布满机会和挑战。国家发展高科技产业决心和政策，为广大公司进入高科技产业创造了许多机遇和便利。但是，作为一种长期在建筑安装这一劳动密集型行业从事生产经营乡镇公司，要想在高投入、高风险、高回报、技术密集高科技领域有一席之地，需要有超乎寻常气魄和出奇制胜战略办法。以辜显旺董事长为首集团决策层，以大量市场调查和市场分析获得第一手资料为根据，深刻领悟到“科教兴国”这一重大国策市场价值，怀着“发展教诲事业人人有责”社会责任感和“发展高科技产业、振兴民族工业”公司家精神，坚决决定以“多媒体教学系统”作为集团新经营领域。以非凡胆识，在一种完全陌生和没有任何基本新领域里，于1996年开始进行赋有挑战性“二次创业”。1996年，多媒体教学系统市场刚刚起步，市场上能满足需求产品还寥寥无几。面对着巨大发展前景市场，谁能抓住机遇，迅速提供市场合需产品和服务，谁就能获得市场积极权。西城人深知自己在该领域经营劣势和局限性，通过客观和冷静分析与思考，她们大胆提出了“企校联合优势互补”经营方略。在重复协商、比较、论证之后，于1996年8月与国防科技大学合伙，成立了长沙西城电子有限公司（如下简称“西城电子”），运用该校人才和技术优势，共同开发、研制、生产、销售符合市场需要高科技多媒体系列教学系统，形成优势互补、共同发展企校联合体。企校联合，即“产-学-研”一体化，在当时并非是新鲜事，并有着各种联合方式。从许多联合失败事例中，西城人意识到当时流行一次性“买断产品和技术”联合方式弊端，和以“技术或产品入股”进行共同经营和利益共享联合方式局限性，创造性地提出了日后被某些学者总结为“西城模式”企校联合方式。详细做法是：对合伙之前由国防科大提供产品和技术进行估价，并一次性买断，产权和经营权同属西城电子；然后，通过合同方式，由西城电子依照市场竞争和发展规定，提出产品开发和升级项目筹划，并提供实行筹划所需研究和开发经费，交由国防科大进行项目研究与开发，其成果产权归西城电子所有。经开发和实验测试证明达到筹划预定规定产品，再交由西城电子生产经营，国防科大负责实行过程中技术培训、征询和指引。这种各负其责、各行其能优势互补模式，对西城电子发展发挥了核心性作用，并获得了巨大成功。西城电子创立三年来，通过双方共同努力，已获得了飞速发展。在公司创立初期，就已把国防科大科研成果——MEN96多媒体视听教学系统转化成正式产品，建立了生产、调试车间，进行了工艺流程与规范化生产管理，组织了批量生产，并推向市场。同步，在此基本上，继续投资开发新产品，用了短短一年多时间，研制、生产了四个系列各种型号产品，其中MLL97是弥补国内空白首套数字式多媒体语言学习系统，被《人民日报》、《中华人民共和国教诲报》、《湖南日报》、《长沙晚报》等多家新闻媒体报道，称该系统“是国内唯一数字化语言学习系统，它标志着国内教诲领域高新技术应用研究又一最新突破”。MEN96多媒体教学网络系统98年被评为“长沙市科学技术进步一等奖”。特别是初次采用航空航天控制技术教学闭路电视双向遥控系统、校长评估系统、以及微格教室系统，突破了控制和传播瓶颈技术难题，有效地解决了总线冲突，避免了传播瓶颈现象发生。这些产品技术国内领先，某些技术已达到九十年代中期国际先进水平，获得了湖南省颁发《科技新产品证书》，为国内教诲事业当代化提供了全面可靠解决方案和先进实用各类产品。随着产品系列化和不断升级，公司经营业绩稳步上升。到1998年，公司多媒体系列教学系统销售额合计达3000万元。1999年预测销售收入将突破万元。在多媒体教学系统市场获得成功之后，西城人继续沿着独具特色企校联合西城模式，在高科技领域与高等学校进行着更广泛合伙。1999年她们又与西北工业大学合伙，在长沙成立了湖南西城特种铜合金材料有限公司和凝固技术国家重点实验室西城特种铜合金研究所，研制、开发、生产、销售无铍铜合金水平连铸结晶器和电阻电极材料，产品已通过国内40多家顾客试用，现已由试生产转入批量生产。特别是通过南昌飞机制造厂对飞机翼片进行焊接实验成果表白，产品质量远远超过世界同类产品，并可提高工效两倍，而价格仅为同类进口产品1/3。这些产品开发与应用，将在航空航天领域有着极其辽阔前景。专家以为，它必将引起特种材料工业领域又一次新变革。通过近三年在高科技产业开拓进取，西城集团已基本实现了经营重点由建筑安装行业向高科技产业重大战略转移。西城集团现已发展成为拥有三个全资子公司（即长沙市西城建筑安装公司、长沙西城电子有限公司、湖南特种铜合金材料有限公司）、一种研究所（即凝固技术国家重点实验室湖南西城特种铜合金研究所）、集科研、开发、生产、经营于一体、员工达1200人高科技公司集团，预测1999年将实现年销售收入1.2亿，利税1800万元（注：本案例已得到西城集团允许和效对。对在进行本案例现场调研和编写过程中予以大力支持和协助西城集团领导和员工表达衷心感谢）。请依照以上内容回答下列问题：1、对西城集团由单一建筑安装行业向高科技产业转移战略举措，你有何意见和看法？2、比较案例中三种产-学-研模式，说说你心目中所推崇产-学-研联合方式。3、西城集团成功地实现“二次创业”重要因素是什么？4、结合你经历，能否对西城集团将来发展提出几条有价值建议？答：1、西城集团由单一建筑行业向高科技产业转移战略在理论上是一种专业化向多元化转移过程，哪么一方面就必要分析西城集团与否有必要进行这种转移，同步要分析她与否具备了这种转移条件。西城集团在建筑行业摸爬滚打十二年，形成了良好公司文化，拥有一种精诚团结领导班子，并曾获“湖南综合实力百强”和“最佳效益百强”公司荣誉称号，是国家二级建筑安装公司，这些都阐明西城集团在建筑行业拥有较强竞争力，在国家经济持续高速发展，国家及各地大力投资发展基本建设今天（国家投资发展基本建设资金每年多达1500个亿元人民币，北京市在前基本建设方面投资将达几百个亿甚至上千亿元人民币，洞庭湖冶理也是投资几百个亿元人民币等等），按理说西城集团应当整合公司所有资源，重新制定公司长远战略目的筹划，变化不适应公司高速发展老式组织构造，引进高素质管理人材，想方设法挖掘潜力以减少成本，不断提高公司竞争能力，在专业化道路上始终走下去（由于艰实专业化是公司成功基本，世界上500强公司中有60%是专业化公司，并且建筑行业始终都是赚钱较为稳定行业），力求成为国家一级，国内百强，省内第一强甚至是国内第一强建筑安装公司。即便像西城集团所分析哪样，建筑行业面临“僧多粥少”，垫资、带资、卡价、压价等竞争环境(这只是中华人民共和国在发展中浮现暂时性不良现象，国家正在下大力进行整顿)，决定向高科技领域转型，哪么一方面必要有足够资源来支撑（如资金、技术、人材等），其二必要进行详尽市场调查分析以理解市场需求，其三是具备产品研究开发能力，其四是配备一套懂技术、懂管理领导班子，其五是招聘一批年轻能干技术员工，最后还得有一帮作战能力强营销人员。特别象西城集团这样一种长期在建成筑安装这一劳动密集型行业从事生产经营乡镇公司，无任何经验和优势，不具备专业化向多元化转移任何条件（也许仅有一定资金），要在高投入、高风险、高回报、技术密集高科技领域占有一席之地，可想而知有多难，但她们却做到了（也也许正由于她们是乡镇公司，始终有着胆大心细特点）。西城集团在专业化向多元化转移过程中是幸运者（在于决策对的性），中华人民共和国有许多公司在专业化向多元化转移过程中，一味图公司作大、面作宽，最后成果是碰得头破血流，甚至于无法翻身。2、第一种方式是公司一次性买断高校产品和技术模式：由于公司与高校之间合伙是一种纯粹商品交易者之间买卖关系，产品知识产权归公司所有，其合伙是一种松散合伙关系，互相之间毫无约束，因而其长处是：公司管理简朴，产品知识产权清晰；缺陷是：公司风险太大，产品能否满足市场不断需求还不懂得，公司产品技术改进、创新等都存在很大问题。第二种方式是高校以技术或产品入股与公司进行共同经营和利益共享模式：由于公司与高校之间合伙是一种股权拥有者之间合伙，产品知识产权由双方共同拥有，双方利益和风险共担，因而其长处是：公司风险相对减少，运用高校人材和技术上优势，产品技术改进、创新能跟得上顾客不断需求；缺陷是由于高校参加公司经营管理，与公司管理者之间也许有着文化上差别，经营理念上差别，管理观念上差别，追求目的上不同等。此外这种深层次合伙有时也是不容许，例如国防科技大学是军事学院，国家是不容许经商。第三种方式是公司一次性买断高校产品和技术，同步高校依照公司对产品改进规定，进行研究和开发，经费由公司提供，产品产权归公司所有模式：由于公司与高校之间合伙不是一种股权拥有者之间合伙，也不是一种商品交易者之间松散合伙，而是一种互惠互利、紧密合伙关系，产品技术改进由高校负责，产品知识产权归公司所有，其开发、改进费用由公司负责，因而其长处是：公司管理者能依照自已意愿进行管理，与高校无关，且产品知识产权归公司所有。公司采用借势方略将高校当作自已公司研究机构，运用高校人材和技术上优势，对产品进行不断改进与创新，以满足市场对产品不断需求。缺陷是高校是公司虚拟研究机构，公司