濮耐公司绩效考核制度终稿样本

濮耐公司员工绩效考核管理制度北大纵横管理征询公司二零零四年十二月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 1第二章考核组织管理 1第三章考核办法 3第四章年薪人员考核 5第五章部门考核 5第六章部门负责人业绩考核 6第七章营销业务人员与车间主任业绩考核 6第八章其她人员业绩考核 7第九章年度综合考核 8第十章申诉及其解决 11第十一章附则 11附表1考核评分表 12附表2考核登记表 22附表3考核指标定义表 25附表4考核流程图 34第一章总则合用范畴合用于濮耐公司除工人与工勤人员以外人员。工人与工勤人员参见濮耐既有考核管理办法。考核目通过考核反映公司员工职责履行状况，为员工绩效工资与奖金发放、工资晋级、培训和职务调节提供根据，勉励员工积极努力完毕工作任务。考核原则考核工作遵循如下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；考核与评价相结合；公平、公正；多角度考核；考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章考核组织管理考核组织濮耐公司董事会成立薪酬与考核委员会。濮耐公司经营层成立以总经理任主任考核委员会，副主任由经营班子其她成员担任，经营管理部部长、人力资源部部长，其她职能业务部门负责人担任成员。考核职责划分濮耐公司董事会考核与薪酬委员会负责经营班子成员考核，详细责任见《濮耐年薪制管理办法》濮耐公司考核委员会负责非经营班子成员考核事宜，详细责任如下：考核基本政策拟定听取各中心、部门工作总结与工作筹划，并进行分析、指引与评价；对各部门工作绩效进行考核。经营管理部职责重要负责部门绩效考核，详细责任如下：年初制定部门绩效考核指标体系与办法；进行部门考核工作培训与指引；逐月开展对部门绩效考核工作；对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指引，并提出惩罚建议；汇总记录部门考核评提成果；对部门考核工作状况进行通报；负责部门关于考核成果申诉解决。人力资源部职责重要负责对公司高管如下员工考核，详细职责如下：负责制定员工考核管理办法以及开展员工绩效考核指标体系设计调节工作；负责开展员工个人绩效考核工作，组织并监督各部门员工绩效考核算施过程，对各项考核工作进行培训与指引，规范考核过程；收集整顿公司员工个人核心绩效评估成果，并结合部门绩效考核成果评估员工相应绩效工资水平；负责员工个人综合考核成果汇总、记录，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬变化及有关人力资源发展建议；负责员工关于考核成果申诉解决；为每位员工建立考核档案，作为绩效工资、奖金发放、工资调节、职务升降、岗位调动等根据。各部门负责人职责负责本部门考核工作组织及管理；负责对本部门内关于考核工作申诉进行解决；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和惩罚；负责本部门员工考核评分；负责本部门员工绩效面谈，并协助员工制定改进筹划；第三章考核办法考核周期考核分为月度考核和年度考核。依照公司经营管理特点，考核周期设立如下：（一）副总级高管人员、重要经营单位负责人每年度实行考核一次；（二）各职能部门、销售、生产等部门实行月度考核、年度考核相结合考核形式考核分为部门考核与个人考核两种形式。考核关系考核关系为直接上级考核考核维度濮耐公司从绩效、态度和能力三个维度对员工进行考核。每一种考核维度由相应测评指标构成。绩效维度：指被考核人员通过与部门其她人员一起努力所获得工作成果。濮耐公司每一种部门均有相应部门核心绩效考核指标（详见《濮耐公司部门绩效考核指标体系》）。部门绩效考核重要体现部门整体工作业绩水平。部门负责人个人绩效考核等同于部门绩效考核。生产车间、营销分区经理、业务员、大客户项目经理、外销员、外销经理绩效考核视同部门绩效考核。详细考核指标见《濮耐公司部门绩效考核指标体系》。其她员工个人绩效考核重要涉及部门绩效考核与直接上级绩效考核两某些。直接上级绩效考核是指直接上级定期对员工业绩体现从不同角度进行评分考核。部门详见HYPERLINK表3－1部门副职如下人员（含副职）任务绩效评估表。态度维度：指被考核人员对待工作态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。详见HYPERLINK表3－2濮耐员工工作态度评估表能力维度：指被考核人完毕各项专业性活动所需要具备专业能力。濮耐能力维度考核分为营销职系人员能力评价、技术职系人员能力评价、生产、管理职系人员能力评价三类。详见HYPERLINK表3－3营销职系人员能力评价参照量表、HYPERLINK表3－4技术职系人员能力评价参照量表、HYPERLINK表3－5生产、管理职系人员能力评价参照量表。考核指标设定一、期初直接上级依照公司战略、公司经营筹划规定，提出部门考核指标，经上下级之间共同讨论，制定部门考核指标，报上一级主管领导审批后实行。二、部门负责人依照部门考核目的，提出下属工作规定，和下属讨论拟定下属工作规定。三、部门考核指标更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。部门考核指标拟定及更改都要及时通报经营管理部。考核指标权重权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度。直接上级依照部门考核内容、考核重点，给部门考核指标设定不同考核权重，体现对不同工作内容注重限度。权重设定也要由直接上级和部门负责人讨论拟定。考核评分定量指标按照指标计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个级别评分，评分时以1分为单位进行打分，详细相应关系如表1：表1评分级别定义表级别ABCD定义超过目的达到目的接近目的远低于目的得分120－101100－9190－7170如下第四章年薪人员考核年薪制考核对象为公司经营层人员，详细参照《濮耐公司年薪制管理办法》第五章部门考核考核主体考核主体是直接上级，经营管理部负责详细实行公司部门考核体系设立办法考核期初从《濮耐公司部门绩效考核指标体系》选用年度、月度考核指标，指标权重设立由直接上级和被考核部门负责人协商设立，形成部门月度考核指标体系和年度考核指标体系。以《部门月度（年度）绩效考核任务书》形式下达。期末，由公司领导、有关部门打分，经营管理部负责汇总记录填写。考核系数计算期末，依照各部门考核得分，计算得出月度业绩考核系数与年度业绩考核系数。部门业绩考核系数评估见表3。表3部门业绩考核系数评估表考核级别优良中基本合格不合格定义120－110110－100100－8080－7070如下部门考核系数1.11.0510.90.8公司部门考核程序经营管理部负责收集考核所需资料和发放评分表给有关部门负责人定量指标由经营管理部负责按照计算公式和计分规则计算得分，定性指标由负责考核有关人员打分后交经营管理部负责记录汇总后计算得分。经营管理部依照定量指标得分和定性指标得分计算每一种部门得分，填入HYPERLINK表1-3部门、营销业务人员、车间主任月度（年度）绩效考核评分表。濮耐公司考核委员会召开考核会议，确认部门绩效考核成果。部门考核成果用途部门考核评分可以作为部门负责人业绩考核评分。部门考核系数与部门副职如下（含副职）员工个人业绩挂钩。第六章部门负责人业绩考核部门负责人业绩考核评分部门负责人年度／月度业绩评分＝部门年度／月度业绩评分人力资源部将部门评分转为负责人评分，然后拟定考核系数。部门负责人月度（年度）业绩考核系数拟定部门负责人业绩考核系数计算由表4得出表4部门负责人业绩考核系数拟定表考核级别优良中基本合格不合格定义120－110110－100100－8080－7070如下考核系数0.5考核应用部门负责人月度、年度业绩考核系数用于部门负责人月度绩效工资和年度绩效工资发放第七章营销业务人员与车间主任业绩考核营销系统区域经理、业务员、外销员、外销经理、沙钢、建龙项目部项目经理统称为营销业务人员营销业务人员与车间主任绩效考核评分方式类似部门负责人考核，重要依照业绩考核指标计算得分。该类人员考核指标拟定由直接上级和被考核人协商拟定，双方对考核指标及权重达到一致后填写HYPERLINK营销业务人员、车间主任绩效考核任务书。期末，考核人负责收集数据，根据营销业务人员、车间主任绩效考核任务书计算被考核人业绩考核得分，填写HYPERLINK表1-3部门、营销业务人员、车间主任月度（年度）绩效考核评分表，签名后交直接上级确认。考核人直接上级对间接下属得分状况仔细核算，核对无误签名后交人力资源部。业绩考核系数拟定业绩考核系数计算由表5得出表5营销业务人员、车间主任业绩考核系数拟定表考核级别优良中基本合格不合格定义120－110110－100100－8080－7070如下考核系数0.5考核成果用途月度考核成果直接影响营销业务人员、车间主任当月、当年绩效工资、业务提成、借款额度。第八章其她人员业绩考核其她人员业绩考核评分其她人员个人业绩得分＝部门业绩系数×直接上级业绩评分直接上级业绩评分根据见HYPERLINK表3－1其她人员任务绩效评估表，评分表见HYPERLINK表1-4其她人员业绩考核评分表。年度上级业绩评分为12个月平均分。评分注意事项对于不同下属，各负责人评分必要差别化，各下属评分均值不能超过100分。考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面阐明，解释这样打分理由。考核程序1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门。2、考核人月初召开会议，和各下属讨论员工考核评分表内容和各自工作关系。3、考核人和每个下属交流，就下属当月工作目的达到一致意见。4、月末考核人对下属员工逐个打分，并将打提成果汇总签名后交直接上级确认。5、考核人直接上级对间接下属得分状况仔细核算，核对无误签名后交人力资源部。业绩考核成果修正考核人直接上级对考核成果明显有失公平要和考核人协商，讨论考核成果修正，双方意见不统一，以考核人最后意见为准。业绩考核系数拟定业绩考核系数计算由表6得出表6业绩考核系数拟定表考核级别优良中基本合格不合格定义120－110110－100100－8080－7070如下考核系数0.6考核成果用途月度、年度考核成果直接影响员工当月、当年绩效工资。第九章年度综合考核年度综合考核范畴公司内除工人、工勤人员、实行年薪制员工外都要参加年度综合考核年度综合考核评分年度综合考核评分＝年度业绩评分*70%+年度工作态度评分*10%+年度工作能力评分*20%年度工作态度评分与年度工作能力评分详见HYPERLINK表1-5人员态度考核评分表、HYPERLINK表1-6生产、管理职系人员能力考核评分表、HYPERLINK表1-7营销职系人员能力考核评分表、HYPERLINK表1-8技术职系人员能力考核评分表。年度工作态度评分与年度工作能力评分由直接上级给直接下级评分。评分注意事项对于不同下属，各负责人态度与能力评分必要差别化，各下属态度与能力评分均值不能超过100分。考核人要对员工个人考核得分超过110分和低于70分要做特别书面阐明，解释这样打分理由。年度综合考核程序1、人力资源部负责将员工考核评分表下发到各部门2、考核人依照考核评分表给员工逐项打分3、考核人将打提成果汇总签名后交直接上级。4、考核人直接上级对间接下属得分状况仔细核算，核对无误签名后交人力资源部。考核成果修正考核人直接上级对考核成果明显有失公平要和考核人协商，讨论考核成果修正，双方意见不统一，以考核人最后意见为准。年度综合考核级别拟定每年年终根据表七将员工分为综合管理部门、营销中心、技术中心、制造中心四个强制分布区进行综合考核分排序。表7员工年度综合考核级别强制排序单元强制排序主持人强制排序单元强制排序部门总经理综合管理部门人力资源部办公室经营管理部财务管理部审计督察部制造中心总监制造中心生产一部生产二部物流中心供应管理部山西公司各车间营销中心总监营销中心国际营销部建龙沙钢项目部国内营销部营销支持部技术中心总监技术中心技术部科研管理部检测中心十大项目部在每个排序区，将被考核员工依分数高低分为A、B、C、D、E五类。各类人员比例如表8：表8年度综合考核级别拟定表考核级别ABCDE排序分级比例20%20%30%25%5%然后将各排序区不同类人员分别汇总，形成公司五类员工。年度综合考核成果用途年度考核重要用于员工工资晋级、职务晋升和培训

第十章申诉及其解决申诉受理机构被考核人如对考核成果不清晰或者持有异议，可以向公司人力资源部申诉。提交申诉员工应以书面形式向人力资源部提交申诉书，内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出与否受理答复。对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断申诉不予受理。受理申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通，不能协调，人力资源部上报濮耐公司考核委员会。申诉解决答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决申诉，应及时上报濮耐公司考核委员会解决，并将进展状况告知申诉人。濮耐公司考核委员会在接到申诉后，一周内必要就申诉内容组织审查，并将解决成果告知申诉人。第十一章附则考核过程中浮现特殊问题由濮耐公司考核委员会依照详细状况裁决。考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核成果只反馈到个人，不予发布。本制度由公司经营管理部、人力资源部制定并负责解释。本制度实行后，原有类似规章制度自行终结，与本办法有抵触规定一律以本办法为准。本制度自颁布之日起实行。濮耐公司12月15日附表1考核评分表表1-1部门月度（年度）绩效考核任务书考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目的计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5备注

表1-2营销业务人员、车间主任绩效考核任务书考核期间：年月至年月被考核人考核人序号考核指标权重ai%考核目的计分规则1指标12指标23指标34指标45指标5被考核人签字考核人签字

表1-3部门、营销业务人员、车间主任月度（年度）绩效考核评分表考核期间：年月至年月被考核部门部门负责人序号考核指标权重ai%考核目的实际完毕计分规则考核得分A1加权得分Ci=Ai´ai%1指标12指标23指标34指标45指标5加权总分C=∑(Ai´ai%)考核期末考核记录人签字：年月日

表1-4其她人员业绩考核评分表考核期间：年月至年月序号考核维度指标分值员工一员工二员工三员工四员工五员工六D1任务绩效筹划工作完毕质量和及时性20%D2寻常工作完毕质量和及时性20%D3暂时指派工作完毕20%D4工作条理性和筹划性20%D5工作创造性20%任务绩效得分100%表1-5人员态度考核评分表考核期间：年月至年月序号考核维度指标分值员工一员工二员工三员工四员工五员工六D1态度绩效积极性25%D2协作性25%D3责任心25%D4纪律性25%态度绩效得分100%

表1-6生产、管理职系人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力筹划和执行能力知识和能力能力绩效考核得分表1-7营销职系人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七沟通表达能力逻辑分析能力协调推动能力市场信息分析能力产品技术知识能力客户关系管理能力销售业务管理能力能力绩效考核得分

表1-8技术职系人员能力考核评分表考核期间：年月至年月考核维度权重员工一员工二员工三员工四员工五员工六员工七学习能力思维能力成就导向坚韧性积极性专业知识能力解决本专业技术问题能力实验能力能力绩效考核得分

附表2考核登记表表2－1部门月度（年度）绩效考核登记表考核期间：年月至年月部门部门考核得分部门考核系数部门负责人考核系数备注人力资源部办公室经营管理部财务管理部审计督察部生产一部生产二部物流中心供应管理部山西公司各车间独联体营销部国际营销部建龙沙钢项目部国内营销部营销支持部技术中心

表2－2普通管理人员任务绩效考核登记表部门员工个人考核得分员工个人考核得分系数部门考核系数个人考核成果部门一员工一员工二员工三员工四员工五部门二部门三

表2－3员工年度综合考核登记表被考核人考核维度权重考核得分个人考核得分部门考核系数综合得分个人强制排序成果员工一任务绩效态度绩效能力绩效员工二任务绩效态度绩效能力绩效员工三任务绩效态度绩效能力绩效

附表3考核指标定义表表3－1其她人员任务绩效评估表超过目的120－100达到目的100－90接近目的90－70远低于目的70如下筹划工作完毕质量和及时性能提前、出众完毕各项筹划，工作成果精确，质量优秀，无差错能准时、比较出众完毕各项筹划，工作成果质量先进，偶尔有差错能准时、按量完毕筹划，工作成果质量普通，存在差错，但没有导致重大损失筹划存在未完毕项，工作质量差，存在差错并导致了重大或较大损失寻常工作完毕质量和及时性工作效率高，寻常工作完毕及时高效寻常工作完毕及时，质量保证寻常工作基本能及时完毕，质量普通寻常工作经常拖拉，质量较差暂时指派工作完毕能出众完毕暂时交办任务能准时保质保量完毕暂时交办任务对暂时任务基本完毕对暂时任务不能完毕工作条理性和筹划性能按照筹划有条不紊安排工作，工作办法出众基本按照筹划有条理工作，工作办法合理基本按照筹划工作，工作办法普通工作无筹划性，办法有待改进工作创造性对既有工作能积极摸索提出创造性改进意见和办法，效果明显对既有工作创造性改进有所贡献，对既有工作创造性改进甚少基本无创造性，工作按部就班

表3－2濮耐员工工作态度评估表超过目的120－100达到目的100－90接近目的90－70远低于目的70如下积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；协作性积极协助同事出众完毕工作可以与同事保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差

表3－3营销职系人员能力评价参照量表ABCD超过目的达到目的低于目的远低于目的沟通表达能力善于倾听别人发言，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者要点并复述确认；善于表达自己想法，虽然面对不熟悉场合或相称多听众时依然能简要扼要地清晰表达个人意图善于倾听别人发言，可以抓住谈话者要点；善于表达自己想法，虽然面对不熟悉场合或相称多听众时依然能表达个人意图可以倾听别人发言，可以清晰理解谈话者意图；普通状况下都可以清晰地表达自己想法不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者意思；基本可以清晰地表达自己想法逻辑分析能力从多角度思考问题，能在不同事件中找到有关联系或是拟定没关于联性，善于总结归纳规律性东西并有所提高从多角度思考问题，能在不同事件中找到有关联系或是拟定没关于联性，善于总结归纳规律性东西思考问题角度狭窄，缺少从不同事件中找到联系能力，不善于总结归纳规律性东西遇到问题，只是根据经验一味蛮干，不可以对过去经验进行总结提炼协调推动能力在解决多重任务时，能分清主次，有效运用自己和她人时间，对已明确承诺内、外部客户需求和工作目的能积极寻找、协调内、外部资源予以贯彻，并将贯彻成果及时向有关客户通报在解决多重任务时，能分清主次，并能积极采用办法解决，对已明确承诺内、外部客户需求和工作目的能积极寻找、协调内、外部资源予以贯彻在解决多重任务时，基本可以分清主次，并采用一定办法解决，对已明确承诺内、外部客户需求和工作目的能在力所能及范畴内予以解决只能解决某些简朴任务，对已明确承诺内、外部客户需求和工作目的能在力所能及范畴内予以解决市场信息分析能力能运用有关数据，分析公司有关产品市场发展趋势，不但发现当前存在问题，还可以预见潜在危机；总结经验向有关部门建议制定或修改规划或政策，以免再犯总结公司有关产品在辖区成长规律，从中获取经验，预测市场近期前景，协助公司作好售前和售后服务等业务准备能积极积极将获取市场信息进行整合和初步分析后报告给上级和有关部门不理解信息获取渠道；对公司有关产品或服务在其辖区市场特点不清晰；产品技术知识能力理解耐材行业各种技术和应用知识，并能将其较好地应用到销售业务中；除了理解我司产品外，还可以参加应标中技术应答；可以与公司内部研发人员进行技术沟通对不同产品、不同阶段和不同市场环境下优劣势进行比较，并谈出自己观点；依照市场分析成果，清晰地懂得哪些是公司竞争对手及其优劣势熟悉公司所销售产品特点和优劣势，并能向顾客进行简介；能清晰、如实地回答所负责产品及应用方面基本问题不理解公司所销售产品特点和优劣势，不能清晰、如实地回答所负责产品及应用方面基本问题客户关系管理能力能有效运用、整合内、外部资源满足客户特别需求；能依照表象理解客户潜在需求；能协助客户提出解决方案；总结自己在客户管理方面经验，与其她同事分享，协助她们成长和共同提高熟悉客户内部运作和经营特点及其对公司需求；能为客户提供附加价值，从而维持良好客户关系；依照自己经验给公司提出客户管理建议，协助公司调节政策理解客户现行采购政策，成本管理政策，付款政策等；能准时、按质完毕销售数据收集和记录，并准时、按质整顿和更新客户档案信息；积极向客户简介、解释公司产品不理解客户核心信息；只能完毕初步销售数据收集和记录；不能积极向客户简介、解释公司产品和销售政策，经常在客户询问后才干提供公司产品有关状况销售业务管理能力能依照市场变化制定出相对精确销售筹划；良好市场开拓能力，可以带领属下开拓市场，完毕公司发展目的；能对下属工作予以指引，并能通过培训等方式来提高下属能力能依照市场变化制定出相对精确销售筹划；良好市场开拓能力，可以带领属下开拓市场，完毕公司发展目的；可以依照公司营销方略独立开展工作，圆满完毕公司预定销售筹划；需要在上级指引下开展工作，普通状况下基本可以完毕公司预定销售目的，特殊状况下需要上级协助下完毕销售目的

表3－4技术职系人员能力评价参照量表ABCD超过目的达到目的低于目的远低于目的学习能力进一步地理解当前最新知识和技术，并可以意识到它们在产业界应用从事自己不太熟悉任务时，可以钻研资料，获得必备工作知识或技能，从而尽快适应新工作规定在工作中，乐意并善于向其她同事学习在专业上停滞不前，不乐意更新自己知识构造；在工作中不注意向其她人学习思维能力恰本地运用已有概念、办法、技术等各种手段找出最有效解决问题办法发现事件各种也许因素和行为不同后果，或找出复杂事物之间联系将一种复杂问题分解成不同某些，使之更容易把握，依照经验和常识迅速发现问题实质不能精确而周密地考虑事物发生因素，或者不能依照已有经验或知识对当前所面临问题作出对的判断成就导向在仔细权衡代价和利益、利与弊基本上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性目的，并为达到这些目的而付诸行动努力将工作做得更好，或达到某个先进原则安于现状，不追求个人技术或专业修养方面进步；或在产品开发中不竭力达到优质原则坚韧性有效地控制自己压力，通过建设性工作解除压力在比较艰难状况下或巨大压力下坚持工作面对挫折时克制自己悲观情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪稳定经受不了批评、挫折和压力积极性提前行动，以便创造机会或避免问题发生及时发现某种机遇或问题，并迅速作出行动自觉投入更多努力去从事工作不会自觉地完毕工作任务，需要她人督促。不能提前筹划或思考问题，直到问题发生后才干意识到事情严重性专业知识能力系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立看法，是本专业内行家掌握本专业理论知识，具备一定深度普通地掌握本专业知识，可以满足工作规定对本专业知识仅有粗浅理解，影响工作正常开展解决本专业技术问题能力专业技术高超，能针对本专业复杂难题提出有效解决办法，并可以解决一定有关领域问题有良好技术素质和创新能力，能随机应变解决本专业技术难题对的掌握技术，有进取心，能随机应变解决本专业常用问题勉强能完毕任务，技术能力普通实验能力能从一种初步构想设计出完整可行实验筹划，并且能亲自操作实验或指引她人操作实验可以在上级协助下独立设计出完整实验筹划，并且能亲自操作实验或指引她人操作实验能亲自操作实验或指引她人操作实验能在别人指引下操作实验

表3－5生产、管理职系人员能力评价参照量表ABCD超过目的达到目的低于目的远低于目的人际交往能力对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于协助她人；善于与她人合伙共事，赢得她人支持；能巧妙解决人际关系复杂矛盾；容易与她人建立可信赖积极发展长期关系关怀她人，理解别人困难和想法，能应别人规定协助别人；可以与她人合伙共事，互相支持；能巧妙规避复杂人际关系矛盾，推动工作进展；可以与她人建立可信赖长期关系有时能关怀她人，体会她人苦衷；团队合伙精神不强，对工作有影响；解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行；较为自我，不易与她人建立长期关系不太关怀她人，以自我为中心，无视她人利益；不能与她人较好合伙，独断专；刚愎自用,不易与她人相处，自我封闭影响力说服力很强，善于说服她人接受某一看法与意见，能积极影响她人思维方式和努力方向；为人亲和力强，在群体活动中能不久成为团队中自然核心人物，并能引导团队方向说服力很强，能说服周边群体接受某一看法与意见，能以自己积极言行带领人们努力工作；在团队活动中能提出建设性建议并获得采纳，影响团队方向说服力比较强，能在自己擅长领域说服别人接受自己观点；在团队活动中能比较好合伙，通过自己积极言行来影响她人行为，并对团队发展起到一定贡献无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让；在团队合伙中对她人几乎无影响力，普通都随大流领导能力评价她人绩效和能力时公正、客观，易于获得大多数人赞同并使她人心服口服；在团队活动中善于分派工作与权力，并能积极传授解决问题知识，引导她人共同完毕团队活动任务；理解她人需求，善于用赞扬方式提高合伙积极性，并使别人积极努力地工作；善于理解别人需要，可以通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性；在团队活动中可以公正分派工作与权力，获得她人认同；理解她人需求，用赞扬方式提高合伙积极性，并使别人积极努力地工作；可以培训以协助她人成长和发展基本能客观评价她人技能和业绩；依托合法权力能在团队活动中对的分派工作与权力；可以用各种奖励办法增进她人提高工作积极性；能协助她人提高工作绩效无法对的评估她人；不能胜任团队领导责任，不善于运用她人工作能力，获得她人协助完全依托合法权力和命令强制执行；对她人成长和发展毫无影响力沟通能力善于倾听别人发言，并且在短时间内能迅速归纳出谈话者要点并复述确认；善于表达自己想法，虽然面对不熟悉场合或相称多听众时依然能简要扼要地清晰表达个人意图善于倾听别人发言，可以抓住谈话者要点；善于表达自己想法，虽然面对不熟悉场合或相称多听众时依然能表达个人意图可以倾听别人发言，可以清晰理解谈话者意图；普通状况下都可以清晰地表达自己想法不善于倾听别人谈话，不能及时理解谈话者意思；基本可以清晰地表达自己想法判断和决策能力能透过现象看本质，把握事物发展规律；工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，创新能力强；能迅速理解并把握复杂事物，发现核心问题、找到解决办法；善于拟定决策时机，提