知识点重点学生整理

第一章：管理及其产生1.你怎么理解“管理”？（5个方面：产生、功能、内容、效果评价、构成要素）产生：管理跟生产、组织、战争、贸易、道德等手段一样，是人类解决****矛盾的一种手段功能：通过科学的方法，使有限的资源得以满足更多的欲望。用科学的方法释放资源的效率内容：协调有效性评价：效率和效益构成要素：计划、组织、领导、控制☆定义：管理是在一定的情境下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程。2.你怎么理解“管理学”？（5个方面：研究对象普遍性、研究目的即我们的追求、在学科体系中地位、学科特点，怎么学好管理学？）研究对象普遍性：是研究任何组织的管理一般问题的；①管理是人类所有共同劳动的客观要求②管理是重要的生产力研究目的即我们的追求：成为高素质的管理者，有效管理其组织。①我们个人资源相对于个人追求的有限性②管理在我们当今社会中的重要性③人们一旦走上社会，不是从事管理就是被人管理在学科体系中地位：它是整个管理学科体系的基石。管理学是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结。学科特点：①管理学是一门不精确的科学②管理学是一门综合性科学③管理学是一门实践性很强的应用科学④管理学是一门发展中的科学怎样学好管理学？三种基本思维方式：①很难说-树立“具体问题具体分析”的开放式思维方式②统统摆平-建立“目标导向，兼容并蓄”的思维方式③责任在我-解决问题要从“认识自我、改变自我”着手四项基本原则：①以目标为导向②以人为本③随机应变，注重创新④注重经济性一个核心要素：提高管理者的素质心得：能力比知识重要素质比能力重要觉悟比素质重要这个说法有偏差；我只说了没有觉悟最危险。有觉悟是基础，是保障，但不是觉悟比素质或别的什么更重要。因为，要具体情形具体分析，哪个更重要。3.你怎么理解“组织”？这个说法有偏差；我只说了没有觉悟最危险。有觉悟是基础，是保障，但不是觉悟比素质或别的什么更重要。因为，要具体情形具体分析，哪个更重要。（6个方面：含义特征、功能、前提、手段、本质、组织管理要点）含义：由一群人为了实现某个共同的目标形成的系统集合。特征：都由两个或两个以上的人所组成，这一群人被称为组织成员都有一个明确的目的，并以一个或一组目标来表示，这个目的被称为组织宗旨，这个或这组目标被称为组织目标都有一个系统化的结构，用以规范和限制组织成员的行为。这个由规章制度、角色分工、职位职权体系等构成的系统化结构被称为组织结构功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标前提：①组织成员能力互补②组织成员志同道合手段：通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集体力量本质：利益共同体组织管理要点：确立一种机制，（建设一支志同道合、能力互补的团队，构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的集体力量的组织环境，）以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，使每一个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现。4.你怎么理解“管理者”？（5个方面：含义特征、角色、分类及其职责、基本职责、基本素质）含义：在组织中指挥下属开展工作的人管理者特征：①是组织中的一种角色②从事管理工作，履行管理四大职能③有直接下属，负责指挥下属开展各项工作④组织开展管理工作并对此负责的人管理者的10种角色：人际关系方面形象代言人外部协调领导者内部协调联络员外部协调信息传递方面组织发言人外部协调信息监督者内外协调信息传递者内外协调决策活动方面企业家内外协调资源分配者内部协调矛盾排除者内部协调谈判者内外协调分类及其职责：按管理层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者高层管理者对组织负有全面责任。主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与外界的交往联系，为组织创造良好的内外部环境中层管理者正确理解高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际情况，贯彻落实高层所确认的大政方针，指挥各基层管理者开展工作。他们的主要管理对象是基层管理者基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项命令和指令按所从事的工作领域：业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者、技术管理者、其他管理者业务管理者对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内部日常业务活动的开展。在一个企业中，业务管理者一般指主管或分管生产制造、产品销售等工作的管理者，在一个学校中，则指主管或分管各类教学、科研工作的管理者财务管理者任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作，财务管理者主要从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理，并对此承担责任正规选择根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正式考试来挑选组织中的所有成员规章制度制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，以确保统一性非人格化组织的规章制度是组织中每一个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响职业导向组织中的管理者是专业的公职人员，而不是该组织的所有者，他们领取固定的薪金，并在组织中谋取他们的发展件①确定员工应如何行为的书面规则和标准操作程序系统②清楚而确定的职权等级③公平公正地奖励员工的筛选和评价系统④清楚而确定的任务和角色关系4.科学管理思想的3特点①管理研究的重点是如何提高效率②主张用科学管理来代替单纯的经验管理③主张管理专业化和职业化霍桑试验的含义：梅约等人于1924年起在芝加哥附近的西方电气公司的霍桑电话机工厂进行的一系列试验，结果表明：生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。霍桑试验的主要结论3要点及其对西方管理理论发展的影响霍桑试验的主要结论三要点：①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员②企业中除了存在正式组织之外，还存在着正式组织③新的领导能力在于提高工人的满意度对西方管理理论发展的影响：使西方管理思想在经历了科学管理思想阶段之后进入了行为管理思想阶段，重视人的价值。定量管理思想的核心和特点核心：把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率特点：力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案；以效益作为评判的依据；广泛使用计算机作为辅助管理手段权变管理思想的特点它在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转换到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体使用场合。领导艺术+第十章激励原理领导含义、领导者职责领导含义：领导是个体对他人施加影响，带领、指导他人活动以实现群体或者组织目标的过程领导者职责：带领和指导群众实现共同确定的目标指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志领导影响力来源、威信含义、主要因素领导影响力来源：①地位权力②下属服从的意愿威信含义：威信是指由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力主要因素：品格、才能、知识、感情领导与管理、领导者与管理者领导是管理的一项职能，但领导已经独立成一门学科管理者是领导者，但领导者不一定是管理者领导品质理论、勒温理论、四分图理论、管理方格论、费特勒模型、情景领导理论、途径-目标理论领导品质理论：领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素侧重于研究领导人的个性特征、工作特征、社会性特征和体质特征勒温理论：基于权力运用的三种领导方式理论：专制领导作风（以力服人）民主领导作风（以理服人、以身作则）放任自流的领导作风四分图理论：勒温四分图理论高关系低工作高关系高工作低关系低工作低关系高工作以人为重以工作为重管理方格论管理方格理论乡村俱乐部管理团队式管理中庸式管理贫乏式管理任务式管理关心人关心生产菲特勒模型关系导向任务导向上下级关系好好好好差差差差任务结构明明不不明明不不职位权力强弱强弱强弱强弱关系行为（需要支持）情景领导理论：关系行为（需要支持）参与式（低工作-高关系）（下属有能力无意愿或无自信）说服式（高工作-高关系）（下属无能力但有意愿或自信）授权式（低工作-低关系）（下属有能力、有意愿和自信）命令式（高工作-低关系）（下属无能力无意愿，无自信）任务行为（需要指导）途径-目标理论：领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合领导行为环境指令型确定群体任务目标明确各自职责严格管理员工用正式的权力管理群体的任务是非程序化的员工期望得到指点支持型友好、平易近人明白下属的兴趣用奖励支持下属任务缺乏刺激性员工希望得到领导的支持和鼓励参与型让下属参与决策分担职责鼓励协调一致用非正式权力领导任务复杂、需要团体协调员工希望某种指点员工有工作所需技能目标导向型鼓励下属设置高目标让下属充分发挥创造性实行目标管理员工希望自我控制员工能自我激励员工有所需工作技能第十章：激励原理1.人性假设经济人、社会人、自我实现人和复杂人假设自然人经济人社会人人是动物，具有动物的本能情欲、学习能力、求生本能人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约每个个体都受法律规章和伦理道德的制约复杂人人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断地变化之中。经济人假设：经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。人天生厌恶劳动，不愿意负责任。人在企业里处于被动、受控制的地位。这是传统的管理思想。与之相应，管理者采取一种注重物质刺激，并实行严格监督控制的领导方式。激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚，来激发员工产生领导者所期望的行为。社会人假设：社会人假设：以霍桑试验为转折，在管理中，从“经济人”假设转变为“社会人”假设。这是初期的人际关系论的思想。“社会人”假设认为人是社会人，人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。要调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益，而是工作中人的社会心理需要得到满足。因此，领导者要关心员工，重视员工之间的社会交往关系，培养员工的归属感，以此来提高生产率。自我实现人假设：认为人是渴望自我成长、发展和自我完善的。人会自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥自己的潜能。这是人际关系论发展到后期的新思想。要调动人的积极性应当：重视人力资源、提供富有挑战性的工作，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起员工的成就感，人就可以自我激励，所以领导者要采用自我控制的领导方式。复杂人假设：是在60年代末、70年代初产生的对待人性的一种权变思想。认为人是复杂的、人是千差万别的，激励要多样化，应当因人、因时、因地随机制宜。麦克雷戈提出的人性假设理论X-Y理论是两种相对的人性假设管理者根据不同的人性假设采用不同的管理方式来组织、控制、激励下属。X理论Y理论对人的看法天生懒惰逃避工作以自我为中心漠视组织缺乏进取心回避责任没有抱负寻求安全容易受骗易受人煽动天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有无限的智慧和潜能管理方式管理者关心的是工作效率和完成任务管理者采用强制惩罚解雇等手段逼迫员工管理者用发号施令、严加监督和控制的方式使下属服从，而不考虑从感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属，使之效力和服从管理者的任务是创造使人能充分发挥其才能的工作环境，采用以人为中心的、宽容的、民主的管理方式管理者不是发号施令者或监督者，而是指导者、支持者、服务者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给予更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策X-Y理论简评X理论的人性假设相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实中的组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。行为产生的原因：动机的来源、形成、特点和功能：需要是人对某种目标的渴求，是人没得到满足的某些要求。只有当人的需要达到一定的强度时，动机才会形成。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因。人的行为动机还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因”，包括物质刺激和精神方面的刺激。管理者就是通过外在刺激去影响人们的动机，从而引导人们的行为。动机的特点：内隐性、个性化、受目标控制。动机具有唤起人的行为，维持、强化该行为的作用。激励的基本原理激励的基本原理：动机的形成：激励手段必须针对被激励者没有得到满足的需求，并且随着被激励者需求的变化而变化。由此激发被激励者的动机，使其愿意采取组织所希望的行为。行为的产生：通过培训增强被激励者的能力，通过授权等方法创造被激励者行动的条件，通过组织目标引导被激励者的能力，通过规章制度规范其行为，从而使被激励者能够从事组织所分配的任务并使其行为指向组织目标的实现。行为的持续和改变：为了使组织成员保持组织所希望的行为、改变组织所不希望的行为，管理者应根据被激励者行为结果有助于组织目标实现的程度给予其公平的奖惩，而且奖惩的内容和强度必须能够在一定程度上影响被激励者个人目标的实现程度，从而强化被激励者良好的行为，弱化其不良的行为。通过外部因素来诱使员工内在动机的产生，通过环境的营造来保障员工做出组织所期望的行为，通过将员工的个人目标实现程度与其对组织目标的贡献相挂钩以按组织的期望保持或改变行为，是管理者开展激励工作的要旨。激励理论：马斯洛、赫兹伯格、期望理论、公平理论、强化理论马斯洛的需要层次理论人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升---级进原理需要的存在是促使人产生某种行为的基础当某种需要得到满足以后，这种需要就失去了对行为的唤起作用---亏空原理需要的层次追求的目标管理策略生理需要待遇健康的工作环境各种福利工资、奖金医疗保健制度工作时间多少住房等福利设施安全需要职业保障意外事故的防止雇用保证劳保制度退休金制度社交需要友谊（良好的人际关系）团体的接纳组织的认同团体活动计划互助金制度群众组织教育培训制度尊重需要地位、名次荣誉权力、责任与他人收入的比较人事考核制度晋升制度表彰制度奖励制度自我实现需要能发挥个体特长的环境具有挑战性的工作决策参与制度提案制度革新小组赫兹伯格的双因素理论不表扬不授权没有满意（无激励因素）给予赞赏、发展的机会满意（有激励因素）工作有报酬没有不满意（有保健因素）光干活无报酬不满意（无保健因素）主要内容：传统的“不满意——满意”观念是不确切的，实际是……导致工作满意的因素（激励因素）与导致工作不满意的因素（保健因素）是截然不同的。保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点、工作内容或内在因素有关。调动人的积极性要从激励因素的满足着手。保健因素：监督方式、公司政策、工作条件、劳动保障、工资待遇、地位、人际关系（与上级、与同级、与下级）等激励因素：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长期望理论：人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果、该结果对他来说是否重要有关。激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)公平理论：人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。给予员工有差别的待遇时，不应保密，而应一定程度地公开，并说明原因及领导者意图。强化理论：人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。使人力图避免不合意的结果。如杀鸡儆猴、对只求保牢现在位置的人的强化方式消退或不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。激励方法最基本的方法是：工作激励、成果奖励和培养教育工作激励是指通过设计合理的工作内容、分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励是指在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；培养教育是指通过思想、文化教育和技能培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。不管采取什么样的激励方法，他们都是外在激励与内在激励的统一。：明确分工基本组织结构各自的优缺点（直线职能、事业部、矩阵制）直线职能制（含义：建立在直线制和职能制基础上的组织结构。）：（特点：以直线为基础，在各级直线领导下设置相应的职能管理部门从事专业管理。）优点：既保持直线领导集中统一指挥下属；又设立职能机构，充分发挥专家的专业管理作用，并令职能机构无直接指挥权，避免政出多门、指挥不统一，除非上级直线管理者授予其职能职权。具体来说优点4：指挥权集中、分工细职责明、直线减负并发挥专家特长、确保组织秩序和效率缺点3：分工细密：①直线与职能不协调；②不利于培养全面的管理人才；③反应较慢，不易适应新情况。事业部制：（含义：对内部有独立产品和市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式。）（特点：政策制定集权化、业务营运分权化。）优点4：公司管理灵活、事业部积极；高管注重大决策；各事业部彼此竞争克服组织僵化；有助于培养高层管理者。缺点4：各事业部本位主义；管理部门重叠；对统管事业部的管理者素质要求高；集权与分权关系敏感。矩阵制：（特点：按管理职能设置垂直系统、按项目任务设置横向系统，实行双重机构，双重领导。）优点：增加整个组织机动性、灵活性，适应性强；有利于各部门之间的配合和沟通；集中各种专门知识和技能加速项目完成；避免各部门的重复劳动。有利于激发成员的创造性，有利于新产品开发。缺点：临时项目组，项目负责人责任大于权力；只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利开展工作。组织设计5个基本原则和6个主要影响因素五个基本原则（总——分——总）：①目标原则：明确组织的任务和目标这是组织设计的出发点和归宿做到因事设机构、因事设职务，实现“事事有人做”和“人人有事做”。②分工与协作原则③责权对等和信息畅通原则④人事匹配和有利于人才成长原则：按人定岗和按岗定人⑤逐步发展和经济高效原则（⑥指挥统一原则）六个主要影响因素：①发展战略②发展阶段：（1）创业阶段（2）职能发展阶段（3）分权阶段（4）参谋激增阶段（5）再集权阶段③外部环境因素：（1）对组织整体结构特征的影响（2）对部门和岗位设计的影响④业务特点⑤组织规模⑥人力资源状况：（1）部门的设置（2）岗位的设置（3）权力的分配（4）责任的明确不同部门化的优缺点①职能部门化：优点：有利于对专业人员进行归口管理；便于监督和指导；可提高工作效率。缺点：容易出现部门主义；整体管理较弱。②产品部门化：优点：便于本部门内进行更好的协作；可提高决策效率；易于保证产品质量和进行核量。缺点：易出现部门化倾向；整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。③地区部门化：优点：能对本地区环境的变化做出迅速的反应。缺点：和总部之间的管理职责划分较困难。④顾客部门化：优点：更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点：只有当顾客群达到一定的规模时，才比较经济。⑤综合部门化：同时利用两个及以上的部门化方式管理幅度大小的影响因素管理者的能力及下属素质工作条件和工作的标准化程度外部环境等：落实权力权力含义、有哪三种权力、如何处理三种权力的关系权力含义：权力是指为了达到组织木白哦而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。有哪三种权力、如何处理三种权力的关系2.授权含义、作用、步骤、正确授权的5原则授权含义：授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。在授权过程中，上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权而行动。作用：对于领导者：可使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题对于下级：可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率可增长下属的才干，有利于管理人员的培养可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。对于组织：科学授权可促使组织更好的达成目标。步骤：①分派任务②授予权力③明确责任④确立监控权正确授权的五原则：①明确授权的目的（明确任务内容、任务目标、时限要求、权责边界）②职、权、责、利相当③保持命令的统一性④正确选择被授权者⑤加强培训和监督控制如图：集权分权的6个影响因素、优缺点集权分权的六个影响因素：职责或决策的重要性下级管理人员的素质组织的规模组织文化控制技术的发展程度外部环境的影响优缺点：集权：优点：可以加强统一指挥、统一协调和直接控制缺点：会使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务之中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于培养管理人员，难以适应迅速变化着的环境。分权：优点：减轻高层管理者的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力缺点：可能会造成各自为政、各行其是的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格管理人员等的限制：确立目标目标：含义、特点、作用、掌握目标的制订的原则、要求、步骤和方法，并充分发挥目标的作用。含义：目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果特点：差异性：不同的人、不同的组织在同一时间会有不同的目标追求多元性：对于同一个人，在同一个组织中也会有不同性质的多个目标层次性：通过分等分层，抽象的目标将变成具体的目标时间性：目标是在未来一段时间内希望取得的结果或达到的程度，所以任何目标都有时间性作用：是管理的基本出发点掌控目标的制订的原则：①以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任②以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用③所指定的目标值应具有先进性和合理性要求：目标制定要求---SMART表述要求要求解释总体要求具体的（Specific）明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，资源是有限的，就只能将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。目标值可衡量（Measurable）如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。能实现（Attainable）目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标内容相关联（Relevent）目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。时间要求有时限（Time-bound）目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。步骤和方法：①内外部环境分析：（1）外部环境分析（2）内部经营条件分析（3）愿景和追求分析②拟定总体目标方案③评估各总体目标可行方案并选择决策方案：（1）限制因素分析（2）综合效益分析（3）潜在问题分析④总体目标的具体化⑤目标体系的优化：（1）横向协调：对组织中处于同一层面的不同目标之间进