绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标课件

绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标2024/3/14绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标KRA/KPI是什么？3企业管理中的几点困惑2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标目标及战略生产业务管理系统价值分配价值评价价值创造核心价值观人力资源管理系统企业发展目标和战略业务运作体系人力资源体系价值管理体系使命愿景一、绩效管理在企业管理中的价值绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发……“北京和路线”——企业发展目标和战略“整车和性能”——企业的业务运作体系“驾驶员和技能”——企业的人力资源管理体系“发动机和汽油”——企业的绩效评价体系一、绩效管理在企业管理中的价值（续）绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标企业战略目标企业的年度目标各部门的职责目标

各职位的责任目标个人的绩效企业的绩效部门的绩效对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力；绩效评价各科室的职责目标科室的绩效绩效管理与企业目标的关系二、绩效管理在企业管理中作用绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标绩效辅导绩效计划绩效总结绩效考核绩效改进考核沟通沟通二、绩效管理在企业管理中作用（续）对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间；改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标领导的困惑——企业战略如何贯彻执行？如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去?如何保证企业经营目标实现？如何管理或监控各个部门的运作？如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现?如何使各级部门和员工的执行更加有效？……….一、企业管理中的困惑绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标管理人员困惑——在工作中常碰到的问题部门的奖金怎样分配才合理？作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？

某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？

某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？

想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？主管总是很忙，员工却不知道该干什么……….一、企业管理中几点困惑绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石；工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败；评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途径有哪些？如何量化？必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理者的首要责任之一；

没有衡量就没有管理！1）业绩量化——KRA/KPI考核标准（衡量员工工作努力的程度）2）行为量化——任职资格标准（衡量员工的工作技能）二、困惑带来的思考绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标一、指标的概念指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。

考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段量化管理是许多企业长期使用的方法企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标：指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据目标＝指标+程度+时间例如：3天内到达人民大会堂3年内公司销售收入达到10亿元企石北京第一天计划第二天计划第三天计划武汉郑州沧州绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标二、KRA/KPI是什么？关键结果领域（KRA—KeyResultArea）实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面)工作中重点抓的几个方面工作关键绩效指标（KPI—KeyPerformanceIndicator)衡量企业/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量职位工作是否做好的几个关键点是关键指标，不是一般指标，要重点突出，简洁实用除了各司其职也要强调各部门的连带责任思考一下：

迟到、早退要不要考核？

计划生育要不要考核？

体育竞赛获奖要不要奖励？

领导要不要考核道德品质？绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标三、KPI标准体系的定义和基本功能KPI标准体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标管理系统，通过分析计划、汇报辅导、考核改进三方面实现管理规范化，达到提高整体业绩的目的

汇报、辅导

向上汇报的重点向下辅导的方向

分析、计划

分析工作的问题计划工作的重点定量地实现绩效考核反映随时间进步情况有效的激励不断改进

考核、激励、改进

三大基本功能绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素关键绩效指标是....关键绩效指标能...来自于企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的衡量，而不是对所有操作过程的反映由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识有力地推动企业战略在各部门得以执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题

绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标关键业绩指标在管理中深层次的意义：在绩效管理中不仅仅是标准KPI不仅仅用于考核其它作用表现为：使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望明确工作目标员工自主管理减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突是一种有效的标竿提升与改进工作绩效和工作能力分析工作问题的工具计划工作的指引上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向……..绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标一、绩效考评的方法介绍：非系统的考评方法：图尺度考评法行为锚定法关键事件法强制分布法述职考评法360度考评法日清月核考评系统的考评方法：KPI考评法关键事件法平衡计分卡思想绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标各部门策略目标公司战略目标公司级KRA/KPI经理KRA/KPI各科室目标科长KRA/KPI各职位目标职位KRA/KPI公司领导指标体系公司发展策略定位各部门指标体系各部门职责定位各科室指标体系各科室职责定位各职位指标体系各职位职位说明书二、KRA/KPI标准体系绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标1、KPI考评法的原理20/80原理在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造了80%的价值；80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；目标管理原理将组织的目标层层分解；让员工明确目标和方向，自主工作和管理；木桶原理木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板；企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么；管理的重心应该放在关键的薄弱环节。绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标2、KPI设计原则少而精20/80原理；什么都想考，最后什么都考不好；层层分解从上至下：贯彻执行企业的目标和战略；从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来良好平衡过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）可控制在职责范围、权限内可以控制的指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标2、KPI设计原则（续）企业利益优先各部门利益综合考虑企业整体利益优先考虑有效激励摸的着，看得见，努力能实现职位区分根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标3、KRA/KPI设计思想公司级层面部门层面个人层面成本质量时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度KPI的三个层面KPI五个量化角度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标1）KPI指标的三个层面效益类运营类组织类设置目的类别细分全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标资产盈利能力盈利水平衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力成本管理市场管理风险管理质量管理生产管理衡量组织建设与人员管理的能力人员效率人才激励人才培养管理改进举例资产收益率净利润目标达成率费用控制率上网电量完成率应收账款回款率到货物资合格率物资采购及时率全员劳动生产率培训计划完成率关键职位流失率管理改进计划完成率绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标2）KPI量化的五个角度量化角度说明举例成本质量数量时间人员反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?成本费用控制率到货物资批次合格率上网电量完成率物资采购及时完成率PC维护响应及时率员工对食堂后勤工作满意度绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标一、设计KPI指标必须遵循的原则KPISRMAT有时间限制的—完成或达到预订目标在一定的时间限制内具体的—指标必须是具体，有明确的指导性可衡量的—能量化，验证的数据可获得实际的—指标必须与公司的目标、部门任务及职位职责相联系可达到的—通过努力或改进是可以达到的绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标考核内容考核指标得分工程部品质部客户统计

（70%）工作推进速度10、工作推进及时、快速,100%工作推进速度达到计划要求；8、工作推进较及时、快速,80%工作推进速度达到计划要求；5、工作推进速度一般,70%工作推进速度达到计划要求；0、工作推进速度较慢,30%以上工作推进速度未达到计划要求;

工作目标达成率10、工作目标任务100%完成；8、工作目标基本完成,个别困难度高的工作未达成；6、工作目标任务达成率约80%-95%；2、工作目标任务达成率在80%以下;

工作执行能力10、事务处理快速、果断,执行非常有力度；8、事务处理较快速、果断,执行较有力度；6、工作执行能力一般；0、事务处理不及时,执行欠力度;

工作完成品质10、工作完成品质大大超过预期的要求,且美誉度高；8、工作完成品质较好,超过预期的要求；6、工作完成品质一般,达到预期的要求；0、工作完成品质较差,未达到预期的要求；产品报废率10、无报废记录；6、有一次报废记录；4、有两次报废记录；0、有两次以上报废记录

FAI通过率10、一次就通过记录；6、二次才通过记录；4、三次才通过记录；0、三次以上才通过记录；

供应商质量考核10、客户考核为A；8、客户考核为B；6、客户考核为C；0、客户考核为D.

直属上司

（15%）服从度5、无顶撞记录；3、顶撞一次；1、顶撞二次；-3、顶撞二次以上；

沟通能力5、可自行横向沟通；2.5、需要协助横向沟通；0、无横向沟通能力

技术能力5、向上拓展技术能力；4、可自行完成份内工作；2.5、需要协助完成份内工作；0、无法完成份内工作

综合考评

（15%）人际关系5、能与所有人员保持良好关系；2.5、只能与上级或下级单一方面保持良好关系；0、不能与同事保持良好关系

工作配合5、能自觉有效配合生产需要；2.5、在监督下能配合生产需要；0、不能有效配合生产需要

管理风格5、有耐心、有魄力；4、有魄力、无耐心；3、有耐心、无魄力；1、无耐心、无魄力

二、KRA/KPI是什么？人际关系与工作业绩联系有多大？是不是公司有特殊要求？基本素质不好衡量定性评价较多绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标二、KRA/KPI标准体系设计总体步骤分析企业层面的KRA/KPI设计内容设计依据设计方法公司三年发展规划公司总体经营目标鱼骨头法图表法价值树分析法公司层面KRA/KPI公司目标、任务、要求部门职责设计部门层面的KRA/KPI指标图表法层级分解法分解设计各职位的KRA/KPI指标部门KRA/KPI上级目标、任务、要求职位说明书图表法层级分解法绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标三、公司级KRA/KPI设计方法：工作详细

说明建立每个关键结果领域的关键业绩指标（KPI）对每个关键绩效领域的绩效进行衡量KPI定义及描述研讨、归纳、评审、逐级分解对关键绩效指标进行定义及描述明晰关键绩效指标的定义与说明明晰愿景目标，设计KRA公司总体战略目标和经营规划建立必须重点关注的核心的、重要的结果领域建立衡量企业成功的关键结果领域建立衡量每个关键结果领域的关键绩效指标明晰关键绩效指标的定义与描述建立包括财务和非财务相平衡的指标体系建立每个关键领域的KPI研讨、归纳、评审企业层面的KPI逐级分解到每一个部门及职位绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标三、公司级KRA/KPI设计方法：成为中国拥有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿在2008年销售收入达到15个亿。产品创新销售管理优秀制造人员与文化利润与成长产品开发周期销售增长率交货及时性客户满意度员工认同度净利润达标率资产周转率人力资源体系建立工艺技术改进净资产报酬率新客户拓展良品率人均产值增长率回款及时率新产品销售额比率关键职位人才流失率案例绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标1、传统的指标评价体系——杜邦财务分析体系企业业绩资产报酬率权益乘数×总资产所有者权益÷长期资产流动资产＋销售净利率资产周转率×税后净利销售收入÷销售收入成本费用所得税－－所有者权益负债＋流动负债长期负债＋销售收入总资产÷对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产却显得捉襟见肘。注重企业内部，忽视了外部利益相关者。偏重于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果作出某些战术性反馈，这导致企业急功近利。四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标财务角度我们怎样满足股东？客户怎样看我们？

客户角度

我们的经营效率如何？内部流程角度我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度战略计划BSC

2、平衡积分卡提出了在财务、客户、内部流程和学习与成长四个纬度的共同组成绩效评价系统，克服了财务指标的滞后、局限性，避免了短期行为，更注重练企业内功。四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标完整的因果链，最终结果仍然反映在财务指标上投资回报率财务目标客户需求内部管理与建设员工学习和创新培训和提高技能提高质量和缩短周期纳期准确和产品及时完成客户认可度重复购买或购买量的增加四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标随着客户需求的不断变化和竞争的加剧，传统的制造业的核心竞争力已由时间、质量、成本和服务演变为快速、高品质、低成本和客户定制制造业要建立和培育核心竞争力，需要以产品设计能力、制造工艺技术、加工设备等工程技术作保障，同时不断完善企业管理制度，提升管理能力核心竞争力速度质量成本客户定制工程技术（产品设计、工艺技术、设备）管理能力3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标3、运用平衡计分卡思想结合公司特点分析君雄公司的核心竞争力四、平衡计分卡思想在KPI指标体系中的运用客户客户定制成本速度质量从客户的角度，

提供定制产品和服务从质量的角度，

全面质量管理和流程优化保证产品质量创造客户价值获取价格

优势快速响应

市场从财务的角度，

控制产品成本从市场的角度，保证准时交货绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标君雄经营理念—通过满足客户需求来实现战略目标增加客户价值关键成功要素客户定制速度提升成本控制质量管理功能满足服务快捷响应价格优势品质保障多品种小批量完善服务流程细分市场产品定制缩短新品设计周期准时交货提高库存周转率提升工作效率降低工艺设计成本降低生产成本管理费用控制优化流程服务质量产品质量绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标基于KPI的核心竞争力的质量提升策略目标关键绩效指标主要策略学习与成长工艺设计缺陷率在线、离线的产品质量控制方法质量管理信息系统质量意识提高员工技能、素质采购品合格率在制品废品率产成品合格率服务质量质量目标质量管理TQEQCISO9000流程规范服务质量产品质量绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标目标分解关键绩效指标主要策略物料物料报废率成本核算加强采购、库存、销售、财务管理建立成本控制体系成本控制目标生产成本设计成本管理成本设备利用率劳动生产率库存周转率投入产出率成本差异率设备人工采购费用库存费用销售费用财务费用基于KPI的核心竞争力成本控制策略绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标四、基于KPI的核心竞争力提升策略客户定制策略当前工业产品和消费商品存在供原大于求的特点，客户对产品和服务的需求越来越个性化，制造企业必须采取多品种、小批量的定制化方式，满足多样化的客户需求和服务要求，为了不增加产品的价格，需要应用大规模定制的生产运作模式，充分合理地使用企业内外部资源，强调产品过程的模块化和标准化，以大规模的效益提供产品的生产模式。大规模定制的核心策略之一是增加订单生产中库存生产的比例，将客户订单的分离点尽可能的向生产过程的下游移动，减少在设计、制造及装配等环节中增加的费用。另一个核心策略是有效地扩大相似零件和产品的优化范围，并充分识别、整理和利用这些零件、部件和产品中存在的相似性。客户定制的另一个重点是为客户提供定制的服务。对于加工行业，不仅要提供客户需要的产品，而且要提供完全生命周期的服务，包括产品的定期维护、故障维修、产品更换。绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标基于KPI的核心竞争力管理提升策略优化公司内部流程，建立绩效管理和任职资格管理体系，改善绩效，提高员工学习和成长的能力核心竞争力的获得都离不开员工学习和成长的能力，以及公司内部流程的优化，如果技术人员的技术能力不足，生产加工能力跟不上，不能保证产品设计要求，则会导致企业竞争力下降。企业内部流程是企业提高业绩的最有力的驱动因素，经营目标通过流程得到实施，业务流程决定了产品和服务的质量、效益、周期和成本。流程不畅或执行不力，会极大的降低企业的运作效率。绩效管理和任职资格管理，是企业人力资源管理重要环节，直接影响到企业的分配的科学性与激励性，影响企业员工队伍的建设。关键绩效指标公司流程制度执行情况培训计划完成率合理化建议处置率关键职位人才流失率绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标根据公司业务重点，找出关键成功要素，设计完成公司级KPI公司级KPI指标初稿举例绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标五、部门KPI设计方法——层级直接分解法费用控制率.......公司领导部门经理科室科长公司整体期望费用控制率费用控制率费用控制率举例绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标增加毛利加强市场开发存货周转净利润完成率加快资金周转加快帐款回款毛利率流动资金周转率增加销售降低成本开发新客户个数成本控制率库存最佳存货周转率应收帐款回收率呆滞物料比率库存定额资金控制率销售额完成率在资产规模一定的情况下找出上下级指标之间存在的逻辑关系，下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到举例五、部门KPI设计方法——层级间接分解法绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标人力资源部部长招聘管理工作领域工作职责及目的1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；2、监督办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确；

………………关键绩效指标培训管理1、组织提炼公司年度培训计划并组织实施，指导全年培训工作的开展；2、组织公司级的培训实施，保证培训效果；3、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；

………………招聘计划完成率人事档案完整率人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工终合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才………………员工轮岗计划完成率任职资格合格率人才培养计划完成率………五、部门级KPI设计方法——职责提炼法举例绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标根据公司级KPI分解，结合部门职责设计完成部门级KPI指标工模部KPI指标案例举例绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标六、KRA/KPI定义及描述定义及描述设计说明设计方法标准配分依据该KPI的重要性程度，所赋予的分值（或权重），所有KPI配分的总和为100分配分依据：该项工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作难度的比重经验判断法（最大的一般不超过30分，最小的一般不低于5分。若某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，忽略其它；若某个KPI权重过小，容易分散重心）

因素计分法定义/说明对KPI指标作详细说明文字详细描述计算公式KPI指标值的计算公式；算术公式表述数据收集责任部门/职位提供KPI指标值的部门或职位指定数据收集责任者，如：财务部/会计指标值对绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。企业目标要求，分析差距及可行性设立初始达标值，试行及完善修改关键事件不是经常出现的问题，只要出现，就会对组织与个人的绩效产生严重的影响在业绩考核期间对企业作出过重大贡献或有

过重大失误，一次性加（扣）多少分绩效管理培训9怎样设计关键绩效指标七、KPI指标的类型在确定KPI指标是需要对有形的结果（也就是可以通过量化的数据进行衡量）和无形的质量都进行衡量，以全面评估业绩！指标设置分为两种类型，一种是定量指标，另外一种是定性指标。定量指标：是指通过数据方面