K国际货代有限公司绩效管理问题研究

K国际货代有限公司绩效管理问题研究内容摘要：在社会经济迅速成长的环境中，现代化类型的公司要使自身的市场竞争力获得提高实现稳步发展，就一定要对人力资源管理进行重视，通过在人力资源方面建立优势进一步实现市场占有能力的提高，以期在逐步趋于白热化的市场争夺中占据有利地位并实现不断的拓展。在进行人力资源管理工作时，要注重绩效管理方式的运营，立足于员工绩效层面来设计方案，促使人力资源管理显示出更强的战略性特征，促使人力资源的正向意义获得更高水平的发挥，进一步促使职员可以得到更好的成长。本文中实施了对于以K国际货代有限公司绩效管理问题的探究，以该公司目前进行绩效管理的情况为基础进一步发掘其在此方面工作中具有的不足，对于绩效考察和管理工作进行优化，消除进行绩效管理工作中所具有的不足之处，有效提高该公司进行绩效管理的能力。关键词：绩效考核，绩效管理，K国际货代有限公司目录TOC\o"1-3"\h\u19710一、绪论 I绪论研究背景及意义研究背景在网络时代，缩短了全球的距离，促进了全球经济的联系发展，同时各国形成了产业链分工，企业的发展面临的竞争也更加激烈、复杂。所以，此时企业在发展中脱颖而出，实现发展目标，这需要确定出企业发展的关键影响因素，这一点很重要。人才成为了国家、企业发展争夺的对象，同时也成为了企业发展的基础资源，这也就需要对员工资源进行开发和利用，在工作实践中促进员工的发展进步，提升他们的创新发展能力，这是当下人力建设工作的关键方面。对于绩效管理，其是人力管理体系中的核心部分，对员工行为产生着深远影响，同时也是提升员工素质水平的高效措施。此外，还可提升员工工作能力。当绩效管理有效时，此时可促进企业资源的灵活、充分运用，增强企业发展的核心竞争力，帮助企业赢得激烈的市场竞争。所以，进入新世纪后，许多企业都开始注重绩效管理工作，并探索进行运用，在实践中发展提升。然而，从现实情况分析，对于绩效管理的探索运用，有一些效果，然而，整体效果比较有限。大部分企业并未构建出完备的绩效管理体系，还有着这样或那样的不足之处。同时，很多企业在面对绩效管理工作时，将其看作是评价工具，这显然是片面的理解，同时也暴露出了企业绩效管理体系的不完备，这也就决定了所发挥作用有限。研究意义K国际货代公司，这是文章选取的研究对象，对其绩效管理工作开展了探析。对于K国际货代公司，其员工很多，同时公司制度很是复杂，员工的的流动性很大，尤其是在绩效管理工作方面，问题比较多，管理模式的单一性，由此造成了评价的无序和盲目。在此种情况下，员工并不认同绩效管理工作，并且在绩效规划方面出现了沟通不畅的情况，评价指标不合理。所以，全文当中，对K国际货代公司的绩效管理开展了探析运用了这方面的理论、实践知识，结合了公司的各方面实际，由此来细致分析其中的问题方面，最后还设计出了问题的改进建议，以此来促进K国际货代公司构建出完备的绩效管理体系。由此可见，本文研究课题是当下的一个现实问题，具备良好的现实价值。研究内容与方法研究内容对于全文，可划分成六大部分。第一部分，阐述了研究的意义、内容等，由此来全面、清晰的展示出文章的脉络结构；第二部分是大致的描述何为绩效管理理论，为K国际货代有限公司绩效管理研究提供了理论依据。第三部分，对K国际货代公司当下的绩效管理现状进行了全面介绍，并开展了深入分析；第四部分，根据现状信息，挖掘出了其中的问题方面；第五部分，就问题作出分析，并设计出了解决对策；第六部分，就全文研究结果做出总结，并得出科学结论。研究方法理论分法法：通过中国知网、电子图书馆等互联网渠道了解绩效管理的相关概念和内容，为本研究奠定理论基础，案例分析发：本文以K国际货代有限公司绩效管理研究为例，分析了公司绩效管理存在的问题，并提出了解决办法。实地调查法：通过对K国际货代有限公司的调查，在对公司调查的基础上，对其绩效管理进行了研究，找出公司当下绩效管理工作的问题方面，并设计出了科学对策。文献综述国内文献综述在经济深入发展下，绩效管理被许多学者所研究，既有理论方面的研究，也有实践方面的研究。从国内学术界来看，这方面的研究侧重于三方面，其一是内涵，其二是绩效管理问题，其三是绩效评价问题，并取得了一些积极成果。吴程英（2020）提出了这样的观点，在组织发展当中，基于发展目标设计出了绩效目标，由此引导员工去实现绩效目标。绩效，这是管理的目标所在，对企业发展影响很大。王慧君（2020）表示，企业推行绩效管理，这是大势所趋，然而不可盲目的开展，要结合企业实际选择恰当的管理模式，以此助推企业的长期发展。张建光（2020）也就绩效管理开展了探析，并在研究后得出，绩效体系的完善，这是让其发挥出最大作用的基础保障，并且关系到绩效管理工作的持续性。从当下的中小企业来看，很多企业的绩效管理体系并不完备，这是一个普遍性问题。张超（2020）表示，对于绩效管理工作，此时需设计出完备管理体系，在实践中实现发展，在实践中持续解决问题，同时更应结合企业发展实际，不可随意的偏离企业实际。国外文献综述对于绩效管理含义，伊万•马尔科维奇（2014）表示，绩效管理工作，其是服务于企业发展战略目标的，需对接发展战略，由此发挥出其价值。Dagmarpalkov（2016）主要就绩效管理、绩效评估的联系开展了探析，研究显示，在企业管理当中，绩效管理是不可缺少的部分，运用绩效管理手段，分析发展问题，促进员工发展，助推企业发展，实现多方共赢的发展。开展绩效评价，这是发现绩效管理问题的主要措施，由此促进绩效管理工作的创新发展。ElinaSillankal（2016）表示，绩效管理，其是给员工设计了绩效目标，并督促员工实现此目标，从而加速企业发展。IwonaSobis（2017）对于绩效管理很是关注，并认为这实际上管理思维，在很早就已经出现，并非新鲜事物，然而，在企业的不同发展阶段，其在绩效管理模式的选择方面要保持差异性。绩效管理相关理论概述绩效管理概述在企业人力管理当中，绩效管理是一个核心部分，是内控工作的体现，其地位突出。实施绩效管理，可促进内部的联通，实现各环节的高效联系。这个部分是企业管理者及各个部门、层级的员工进行内部协作的过程。员工需要对自己工作的标准、目标和纪律都予以明确，才能在工作中规范自己的行为，并且确保工作行为与企业期望的方向一致。企业全部员工都需纳入到考核当中，有时合作方也需纳入其中，这样可提升绩效管理工作的全面性。绩效考核理论方法关键绩效指标考评关键绩效指标(KPI)，其是一种可实现指标量化的评价机制。这种评估方法能够对公司的核心竞争力产生积极的影响，确定公司的盈利指标，使员工和高级人员能够自由沟通，使公司运行更加顺畅。该评价机制的特点是能够对与公司有关的重要指标进行管理和控制，提高绩效评价的效率和及时性，有利于员工自身的绩效和公司发展的总体方向，从而实现员工素质的提高。质量和公司利益。此外，该方法还存在以下缺陷：一是提高了绩效考核的效率和及时性。需要在多个指标中进行多次筛选，以选出重要指标，并进行下一步工作。这个过程中的风险更大。其次，对于一些更为特殊的指标，量化是不容易实现的。360度考评法英特尔首先发表自己的想法，同时进行实践。该方法的目的是利用与员工相关的职能关系作为评估指标，以获得更全面的员工信息，使评估更全面。这种审计制度突破了原有的员工考核制度，将全面性融入其中，从多个角度收集员工考核指标的信息，增强了考核结果的客观性，避免了考核过程中可能发生的突发事件，客观地反映了评估结果的真实性。选择各级员工的素质，而且这个考核体系不在技术层面上要求太多；最后，员工在体系中发挥管理作用，充分调动员工的积极性，使员工感受到评价体系的公正性和有效性。数据来源多、量大，这样可方便分析，并得出准确、全面的结果。此外，该评价机制还存在许多漏洞：一是该机制涉及的有效指标较多，在信息收集整理中会用到大量的人力物力资源；二是评价指标的重要性存在着差异，需作出整合操作。为了避免突发事件的发生，要进行编辑和筛选；最后，还进行了一些与员工工作相关的测试。有些小团体会参与考核过程，从而必须引入工作以外的评估标准。目标管理考核法彼得·德鲁克表示，要下车提升绩效评估的准确性，需基于目标导向，来促进组织、个人达到最大化的绩效。它指的是从上到下建立相应的工作目标，在实际工作中实现自我约束和控制，从而实现企业目标。客观管理评价方法能有效促进组织结构中职责分工的细化，同时能使员工以积极的状态面对工作，使他们在工作中更具创造性。然而，管理层收购也有一些缺点。主要表现为:第一，不可横向比较不同职位的员工绩效；其次，组织目标的设计及其最终澄清需要长期的沟通和协调，这无形地增加了物质和时间成本;第三，许多目标难以具体化;第四，外部环境在发生着变化，并无法预测。如果外部环境的变化有利于实现评估目标，评估结果将鼓励员工更加积极主动,否则对员工非常不利。K国际货代有限公司绩效管理现状分析K国际货代有限公司介绍K国际货代公司，其提供的国际物流服务，总部在上海。在业务方面，可提供国际空运、海运、仓储、陆运等物流配送服务。在发展当中，当下在国内7大主要港口城市都设置了分支机构，拥有的员工达到了160人。对于天津仓库，在运作当中，形成了成熟的商业模式，并且可提供多样化的服务。在长期发展下，公司业务实现了拓展发展。K国际货代有限公司绩效管理现状绩效管理的目标对于业务、销售效益的评价，这是目标管理，是一中自上而下的过程。基于责任来对绩效的作用、任务属性划分成两类，一个是绩效类型，一个是项目类型。在实施机芯考核时，公司所用方法是KPI考核法，此时核心在于设计关键绩效指标，由此来实现准确的评价。在公司的运营目标方面，这是董事会对各部门的要求。2019年11月，在充分的讨论后，集团领导认为，部门关键绩效指标，应基于公司年度关键绩效指标、详细评估目标来做出分解，由此实现确定，同时所有指标数值均是由总经理来做出最后的设定。在确定出了整体绩效指标数值后，此时各部门会对其做出分解，然后再进行落实。销售部门基于物流产品的淡旺季、市场环境、企业销售目标，由此来确定出月度销售目标，即为当月销售的数额多少。在确定出方案后，副总经理要将此方案提交给公司的总经理，在批准后将其其传递更得销售部门，由此对此销售目标做出细化分解操作，划分到各销售分区，然后由分区主观将目标做出进一步的细分操作，最终落实到各个销售人员身上。此时需各地区销售分部设计出具体化的月度销售方案，并将此方案交给总经理进行审核。物流部门需基于总经理所设计出的运输量数值，结合销售方案，由此实现细化分解成许多小部分，构建出原料需求方案，还有详细的采购方案，并交给仓库、团队来落实运输方案。对于技术、行政、财务、人力部门，并未对绩效开展考察。在月底时，确定出下月工作计划，这一工作是由办公室主任、总经理来负责。员工绩效考核指标（1）公司销售人员考核指标对于公司的销售人员，其薪酬主要由四部分组成：其一，岗位薪资；其二，绩效薪资；其三，销售所得佣金；其四，公司的奖励。对于其中的岗位薪资，此时无需用评估进行确定。而那些绩效薪资，此时是基于对员工在工作方面的完成情况来确定的，这也就涉及到了绩效考核工作，需要基于考核指标来开展考核。而业务薪资，这是员工对于销售目标的完成情况，数量的多少来确定。通常情况下，绩效考核当中，其所依据数据，既有软指标，也有硬指标，结合二者做出评价考核。对于硬性指标，其主要是基于销售目标、市场目标来进行设计。对于软指标，其主要是平时工作水平、工作纪律等情况。从销售员工方面看，基于其所处等级，这两类指标的占比有着一定的不同。对于下表3.1，展示的是公司各层级员工的薪资标准，还有考核指标的详细权重信息，从中可具体看出。表3.1各层级人员薪资标准及考评权重表岗位设置岗位工资标准绩效工资标准市场目标销量目标行政考评部长主管内勤人员区域经理业务员对员工个体开展评估，其评估者是直管的上级领导，对各分行经理的表现开展评估，这是由公司的市场营销部来负责。（2）物流部员工绩效考核指标物流部门所雇佣职员的初始工资构成为：基础工资，工作年限工资，加班工资，各类津贴（交通补贴以及工作津贴等）。在对职员所完成的绩效进行考察之后，将个体所创造的绩效和其所在部门的运送总量联系起来进行思索。首先，根据以前的13,14,15和19个仓库的月产量和总工资，计算每吨的工资量。绩效考核后，每吨工资是根据总经理的要求，公司物流仓库是固定岗位，所雇佣职员的总数和每吨工资量相乘所获得的积，是所规定的总绩效工资。表3.2物流仓库核定定编及绩效工资总额车间名称日吞吐量（吨/日）定员人数及月绩效工资总额总定员人数月绩效工资总额（元）分拨中心合计绩效考核方法（1）公司销售人员绩效考核方法对于岗位绩效工资进行运算的公式为：岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×（岗位对应市场目标×完成率×岗位对应市场目标权重+岗位对应销售目标×完成率×岗位销售目标权重+岗位行政考核得分×岗位行政评价权重）表3.3K国际货代有限公司销售部基层员工绩效考核表被考评人：地区：岗位：考评人：考核月份：年月考核项目考核指标标准分实际得分备注工作绩效（70分）销售指标（目标达成率）市场指标（客户开发率）行政考评（30分）纪律管理客户拜访市场信息管理报表管理会议管理合计100分（2）物流部员工绩效考核方法当每月运输量超过规定的计划运输量时，当月的实际绩效工资总额为实际运输量乘以每吨工资的总数。实际绩效工资总额-核定的绩效工资总额w，这也就是当月物流部门的实际绩效工资。绩效工资总额的20%由物流部副部长授予物流仓库经理和总监，其余80%由物流仓库发放,评估员工的日常表现并重新分配。当每月运输量低于规定的计划运输量时，扣除相同比例，但在所雇佣职员实际所能获得的薪酬不足其本身的基础薪酬除外后，就不再自基层员工的薪资中进行扣除，而是自担任物流经济职务的个体以及对仓库承担主要管理责任的个体所享受的基础薪酬中进行扣除。具体的扣除比例和标准根据情况的严重程度来进行权衡。由于部分实习的人员并不具有充足的技术能力完成所在岗位的工作，在其自身工作水平较低的情况下，为了防止由于其个人导致部门总体的绩效被拉低，因此在其进入实习岗位的首个月份，对于其绩效要求仅仅是正常职员的一半。对于从事物流工作的人员进行的评估主要是对员工平时的工作纪律、出勤率、卫生、运输质量等方面进行评价。此外，它还评估临时任务和和平时的能力和态度，并对评估的不同方面给予不同的权重。物流部门总监负责给物流仓库经理和主管进行评估，员工的评价由仓库主管负责。根据对所雇佣职员进行评价后得到的结论，主管生产部门工作的总监要汇编出物流经理的薪酬报告并签字，之后上交到人力资源部门。对于从事物流工作的员工进行考察的项目以及各个项目所占的重要性列示在下表中：表3.4K国际货代有限公司物流职能部门员工绩效考核表序号考核项目考核分数1工作纪律及出勤情况（10分）2工作能力及工作态度（10分）3对物流仓库运输标准执行情况、卫生状况的监督检查情况（30分）4对物流过程所负责运输关键控制点的管控情况，随时监督物流质量，及时发现问题并予以纠正，异常情况及时反馈（40分）5其它临时工作任务完成情况（10分）总分数：绩效工资总额：本月绩效工资：考核人评语：部门经理签字：考核人签字：绩效沟通与反馈在确定绩效考核目标时，根据公司各部门的目标，综合考虑各部门及其员工的个人能力、主观能动性和抗压能力，与下级主要领导讨论，促使各个部门被分配到的指标达到均衡的关系，在明确详细的指标数值后再将其进行进一步的分解，具体到各个岗位上。在此过程中，公司是倡导职员们积极反馈自身的看法和建议的，当职员出现了不一致的意见，公司不允许其直接越级进行上报，汇报应直接交给上一级负责人，如果上一级负责人长期未给出答复，则在此情况下就能够进行越级上报，级别依次递增直到最终受到总经理的关注。公司倡导职员主动提出贴近公司实际的合理化意见，若是公司在采纳其意见后产生了更大的收益，那么公司会按照有关标准对其进行嘉奖。公司规定主管各个部门的管理人员对于其所管辖部门和职员落实工作计划的状况要进行关注，从事物流工作的人员每日都需要组织会议进行工作的分配，从事销售工作的人员则是以星期为单位定时召开会议，公司主管各个部门的管理人员以星期为单位定时召开会议并在此过程中对各部门方案的设定进行监管，对于其中所具有的问题进行处理。会议结束后，应提交每周工作报告表，打印会议纪要，经行政办公室综合安排后分发给各部门。根据员工的工作完成情况,作为员工获得绩效工资和能否晋升的重要依据之一。对那些没有实现个人目标的员工，会将这些信息传递给人力部门，结合实际，或是调整工作岗位，或是直接解聘。公司绩效管理中存在的问题绩效管理目标的制定不合理对于企业战略目标，其是由高管基于经验、个人意愿来确定的，然而，总经理的此种专行行为，没有听取大家的意见，由此让目标制定讨论会议变成了形式主义。在此种一言堂的环境下，大家的智慧无法实现结合、碰撞，在沟通交流的缺乏下，此时所设计出的战略目标，很显然无法被各方所接受，同时此目标能不能实现，还有操作性情况都是未知的，由此造成了各部门、庺的目标确定工作难以有效开展。这方面的问题，并非只是总经理的变化方面，同时所设计出的运营指标也历经了多次修改。在此种情况下，公司的战略目标、现实情况出现了偏离，并且员工在持续努力下也没有办法完成这些目标。综合可知，当下K国际货运代理公司的绩效管理木模板设计不合理，这降低了绩效管理工作的有效性发挥。员工绩效考核指标设置过于笼统在运用关键绩效指标时，此时指标的数量需保持合理性，一般在6个左右，如果数量过多，此时显然会加大评估工作的开展难度，同时也失去了考核的侧重点方面。如果评价指标数量太少，此时会让一些指标权重过大，由此引导着员工只关注这些指标，对其他指标不关注，这显然也是不利的。从K国际货代公司当下情况分析，其销售员工的评价，运用的是销售目标完成率、客户发展率这两个指标，可见，这些指标均关注于业务成果。其缺乏市场目标的评价项目内容，如，业绩增长率、销售成本等。此外，也缺乏面向销售行为的指标评价，由此带来了其不合理性。对于这种关键评价指标，此时对接的是结果，在结果导向下，销售员工在实际工作当中只关注结果，不关注业务开展过程，由此导致个人绩效无法实现持续提升。例如2021年年初，就有销售员工小李为了业绩，而忽视了维护客户，只顾着对客户狂轰乱炸，客户不胜其烦，虽然一月销售不错，但是下个月便选择其他公司。对于后勤部门员工，其完成的绩效考核结果和其他部门任务达成存在着关联性，但是，在工作人员的绩效考核表当中，并未设置出独立性的重点绩效指标。它只涉及物流质量，而忽视了其他，例如堵车，或者道路不佳等，则比较笼统，缺乏详细的分解指标。物流部门的关键绩效指标，需包括五类运输量、物流指标，这是必须的。从公司当下的物流计划完成率、成本率、效率分析，可从物流的合格率、损坏率、退货率等指标来评价物流指标，由此实现量化评价，降低主观因素的干扰。考核主体单一对于各岗位的考核，都运用相同的考核形式，由此降低了考核工作的针对性。在实际考核当中，此时往往是被考核者的上级对其进行考核，此种单向的评估，显然并不科学，也缺乏准确性，此时容易形成不良的上下级关系，并且让好人容易遭到他人的报复，无法全面、清晰的展示出员工的真实绩效水平。因为K国际货代公司是一家物流运输公司，此时销售部门、物流部门的事务很多，并且在考核当中肯定会融入许多个人看法，由此造成了对被考核者的考核存在着很大的主观性，无法实现公平的考核。从K国际货运代理公司内部看，一些员工是通过亲朋好友关系进入到公司发展的，并且此种亲戚关系，使得各部门管理者有意的对这些员工做出很高评价，同时给其他员工较低评价，这显然是不合理的，也会降低其他员工的工作积极性，对公司的长期发展造成了很大损害。部分管理者不愿严格管理，做一个老好人，由此造成了结果并不理想。例如，2019年，外国区域业务的14人所得的行政评估均为满分，这显然不科学。下表展示的是各区域业务性质的评估分数信息，从中可具体看出。表4.12019年6月外埠区域业务绩效行政考评打分统计销售区域区域经理业务员辖区市场行政考评打分冀北河北东北部及内蒙古中南部石家庄保定/廊坊一线的河北省以南地区安阳河南省黄河以北地区郑州郑州/开封/许昌/洛阳/平顶山地区周口商丘/周口/驻马店/信阳/南阳地区太原山西全省/内蒙西北部沈阳东北长沙湖南/湖北/江西西安西安哈尔滨哈尔滨甘肃西北河北保定/廊坊一线的河北省以南地区河南商丘/周口/驻马店/信阳/南阳地区长春吉林如上表所示，公司的绩效考核评分并没有明确的打分细则，并且满分为30分，并未针对分值进行说明。未建立良好的绩效沟通反馈机制部分接受评价的主体并不了解整个评价的过程，既不知道所运用的指标从何而来，也不知道目标应该怎样明确，对于主管领导对于自身的评价也不得而知，甚至对于评价后所获得的结果也是无法知晓的。图4.1K国际货代有限公司绩效沟通反馈比重（%）图4.1显示的是K国际货代有限公司绩效沟通反馈比重分布情况，可以得知针对基层员工的绩效沟通比重非常低，现有的绩效沟通反馈机制对于基层员工来说缺乏针对性。由图中数据可看出，该公司的绩效沟通反馈主要以领导层及管理层员工为主，其中领导层的绩效沟通反馈比重可高达89.24%，管理层的绩效沟通反馈比重也较高，为66.92%，而自高层员工向下，该比重则明显降低，高层员工绩效沟通反馈比重为57.27%，中高层员工的绩效沟通比重已然低于50%，为48.32%；中层员工的绩效沟通比重为32.08%，基层员工的绩效沟通比重则仅为23.24%。可见该公司比较注重高层及以上员工的绩效反馈，而忽略了大部分诸如中层、基层员工的沟通绩效反馈。此外，对于绩效指标进行的分解呈现出从上到下的方式，在此过程中并没有基层的职员参加到其中，也不具备针对绩效问题进行当面交流的过程，进行考核后所获得的结果也不会进行公开。仅仅是在接受考核的人员对于自身所获薪酬的水平存在疑义的时候，进行考核的主体才会就问题给出解答。而在对评价的结果进行更深层次的解读时，因为不具有对于评价所依照标准的根本认识，因此从事人力资源管理的部门也是不能给出清晰具体的解释的，往往会再将问题转移到各部门的主管人员身上，以表面的形式解决问题。而基层人员在实际工作的时候意识到评价所运用指标存在不足之后，又因为没有受到良好的引导也不具备进行处理的办法，因此不能对于问题的成因以及最终导致的不良结果产生良好的认识，更不知道在之后应该怎样弥补或是防止此类问题再次出现。通常来说就是受到警告，之后不能再犯，之后酌情进行惩罚。K国际货代有限公司绩效管理对策绩效管理目标需要全员参与从上面的介绍可知，K国际货代公司的部门绩效指标是由总经理进行制定，这对战略目标的实现形成了阻碍作用。分析来看，公司的战略目标，其有着许多特征，如客观性、可操作性等，并指导着各部门的发展，引导员工来利用一些绩效指标来做出评价，实现绩效目标，并基于此来设置指标。为让绩效考核具有公平、真实的特征，此时需员工的加入到管理目标制定当中。对于战略规划的制定，此并非只是集团、领导者的责任，需让全公司员工加入其中讨论，在充分讨论下形成一致的意见，由此确定出详细规划，这样才可保障其良好的合理性。此时参与的员工需对公司规划加强认识，由此可基于发展战略视角来把握个人的发展方向，并朝着确定方向来开展工作，完成工作目标，主动、积极的去开展工作。在此种情况下，员工会准确把握实操当中的各环节，一起形成强大合力来实现发展目标。为保障绩效考核目标的合理性，此时K国际货运代理公司需侧重于目标的合理循环，在设计当中和员工保持深入沟通交流，从而掌握各方面信息。此外，公司要对所设计出的战略、长期目标进行传递，并引导员工加入到年度规划的制定当中，充分分析员工的工作优势，设置出匹配实际的工作目标，并提升员工对绩效管理目标的认可度，保持对公司的忠诚，并促进他们努力、积极的开展工作。在构建出战略目标后，要对目标做出细化分解，此时分解出一些指标，用于绩效考核工作。在各工作阶段，此时所选用指标要保持有效性，要实现对各部门、员工的全面考察，这是实施绩效管理的基础所在。确定适合各个部门的KPI指标从上文介绍可知，当下K国际货代公司在发展当中的，管理方式落后，缺乏经验积累，所以，绩效考核体系肯定有着一些问题，管理者简单设计，并进行复制，没有加入针对性的定量指标。在这一环境下，所设计出的指标肯定不合理，只是基于运营方面来做出评价，而对各发展阶段、各部门的评价不科学。基于K国际货代公司所设计出的战略可目标，并安排任务分配，利用绩效考核指标来帮助绩效管理的开展，促进大家实现发展目标。需要指出的是，确定出组织形式、工作流程，这是公司良好运作的核心所在。对于公司经营各指标，此时在考核当中要协调好各部门、员工，加强他们的工作联系，更好的实现绩效目标。所以，在设计KPI指标时，必须结合各部门岗位、层级来进行设置，如，销售情况、市场发展等。如，对于研发人员，我KPI指标的设计，消除将产品研发完成率、成果转化率、成本控制、技术稳定性等纳入其中，并且关注各层级指标设计，形成层次架构，这主要是由于各级别员工的工作职责、任务范围是不同的，所以，当职级趋于最高时，此时的绩效指标设计需更接近最终目标，而那些职级低的要接近低水平，侧重于过程方面的评价。详细而言，对副销售总监人员，在对其开展绩效考核时，需关注其销售目标。对区域经理、一线销售人员的考核时，此时需进行指标的拓展，将客户拓展、成本率、关系维护等内容指标纳入其中。综合来看，主要绩效指标，其重要性、权重的设置，需结合工作的岗位、层次来具体设计，从而保障考核指标的合理性。采用自评和上级评价相结合从上文介绍可知，当下K国际货代公司的不少岗位考核形式是相同的，这显然会造成考核针对性比较低。在实际考核当中，此时被考核者的上级来负责考核工作，此种单向的评估，显然并不科学，也缺乏准确性，此时容易形成不良的上下级关系，并且让好人容易遭到他人的报复，无法全面、清晰的展示出员工的真实绩效水平。因为K国际货代公司是一家物流运输公司，此时销售部门、物流部门的事务很多，并且在考核当中肯定会融入许多个人看法，由此造成了对被考核者的考核存在着很大的主观性，无法实现公平的考核。从K国际货运代理公司内部看，一些员工是通过亲朋好友关系进入到公司发展的，并且此种亲戚关系，使得各部门管理者有意的对这些员工做出很高评价，同时给其他员工较低评价，这显然是不合理的，也会降低其他员工的工作积极性，对公司的长期发展造成了很大损害。从中小企业方面看，此时可运用180度绩效反馈，这得益于其组织结构的简单性，同时员工间非常了解彼此。为改变此种单向的评估情况，降低上级个人主观意愿的影响，在实际考核工作当中，K国际货代公司可基于被考核者的工作能力、态度，结合自我评价、上级评价，对于前者，可确定其权重为30%，后者可确定其权重为70%，由此提升考核工作的全面性，降低上级领导主观意愿对于考核结果的影响。在员工完成了自我评价后，再由直接上级进行评价并得出分数，分析来看，自评分数要对大于上级评价分数，如果二者差距在一定范围内，可进行这样的评价，如果超出了设置的合理范围，那么需安排人员来对出入部分开展二次细致调查分析，由此确定出考核的公平性情况，并给出合理评价，提升员工对于考核工作的满意度水平。从普通员工来看，也应参与其中，可帮助他们加深对考核工作的认识，并掌握到自身的一些不足方面，采取积极措施去进行改善。同时，员工的想法、建议可传递给上级管理者，由此来一起做出努力促进绩效管理工作的发展。从评估体系方面看，其越是完善，那么评价主体对其越是满意，考核目标也越是容易实现。通过自评+上级评价的结合，可提升考核工作的全面性、合理性水平，促进绩效管理体系的发展完善。建立良好的绩效沟通反馈机制K国际货代有限公司必须要明确的一点是，进行绩效考核并非是为了得到一个评分，而是期望借助评价过程的展开来找到问题、处理问题，对于自身所持有的资源进行调节和平衡，进一步使其发挥出更大的作用，换言之，评估是为了促使K国际货代有限公司在某段时间区间内挖掘出问题并对其进行整体性的处理，进行考察后获取到数据，并交给人力部门来保管这些数据信息。并且，所得到的结果要在完成考核工作后的30天内下发到接受考核的各个主体手中。对于评价结果进行反馈的做法，体现出了进行绩效管理工作的科学性以及民主性。在进行了绩效考核这一工作后所组织的绩效面试，是对于绩效进行反馈的主要方法。在K国际货代有限公司绩效面试实施中，员工在整个绩效考核周期中的表现具体可见，可以迅速找出在这个流程中具有的不足，协助基层职员完成对于经验以及教训形成良好的认识，促使其在下一个考察的阶段中有所优化和改正，从而利用绩效考核工作来促进员工发展，引导员工实现岗位目标。并且，借助访谈的形式能够有效清除阻碍，促使职员和其被评价所获得的结果联系在一起。把以上结果运用在人力资源的其他有关功能，例如薪酬、奖金分配、培养、晋升等，职员才不会产生过高的反面情绪。之所以要进行交流，是为了让职员能够感受到对于其成就的认可，同时也明确自身所具有的不足之处，促使他们以饱满地态度进入到下一个时期的工作中。所以说，要积极进行鼓励，而并非进行斥责，防止员工产生反面的情绪，导致其今后的工作受到影响。结论绩效管理工作，其对企业发展意义重大，同时也是现代企业人力管理的重要方面，也是企业管理体系的一部分。在经济全球化的时代，此时市场竞争更加激烈、复杂，所以公司领导需加强对绩效管理工作的重视，加深认识水平。文章当中，选取K国际货代公司为研究对象，对其绩效管理工作开展了全面探析，通过调查掌握了其当下的绩