公司战略与风险管理 课件 第7-9章 战略实施、风险与风险管理、内部控制

主讲：第七章战略实施《公司战略与风险管理》第1节公司治理一、公司治理问题的提出与概念（一）两权分离与公司治理问题的提出代理问题是研究公司治理的起点，研究公司治理就是为了有效缓解代理问题的出现（二）公司治理的概念一、公司治理问题的提出与概念（二）公司治理的概念狭义广义狭义是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系。它是借助股东大会、董事会、监事会、经理层所构成的公司治理结构来实现的内部治理。其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。广义通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性与公正性，从而最终维护各方面的利益。是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施的共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而且是保证所有利益相关者的利益最大化。二、二大公司治理问题（一）经理人对于股东的“内部人控制”问题

（二）终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题

经理人对于股东的“内部人控制”问题经理人对股东负有忠诚、勤勉的义务，然而由于委托代理问题和缺乏足够的监督，经理人在经营管理中通常会违背忠诚和勤勉义务，从而导致内部人控制问题。忠诚（忠实）义务应当以公司或整体股东的利益最大化为目标勤勉义务执行职务时勤勉尽责经理人对于股东的“内部人控制”问题违背忠诚义务导致的内部人控制问题的主要表现过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为的短期化；

侵占资产，转移资产；

工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；

会计信息作假、财务作假；

建设个人帝国。经理人对于股东的“内部人控制”问题违背勤勉义务导致的内部人控制问题的主要表现信息披露不完整、不及时；

敷衍偷懒不作为；

财务杠杆过度保守；

经营过于稳健、缺乏创新等等。终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题“隧道挖掘”：2000年原意指通过地下通道转移资产行为。理解为企业的控制者从企业转移资产和利润到自己手中的各种合法的或者非法的行为，这种行为通常是大股东对中小股东利益的侵犯。终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题滥用公司资源违背了其作为代理人的勤勉义务占用公司资源违背了其作为代理人的忠实义务终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题占用公司资源占用公司资源是指终极股东通过各种方法将公司的利益输送至自身的行为。1直接占用资源2关联性交易3掠夺性财务活动占用公司资源——“隧道挖掘”行为。1直接占用资源2关联性交易3掠夺性财务活动占用公司资源——“隧道挖掘”行为。【直接占用资源】直接占用资源是指终极股东直接从公司将利益输送给自己。表现为直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假出资。预付账款也是终极股东及其他关联方占用公司资金的途径之一。终极股东占用公司商标、品牌、专利等无形资产以及抢占公司的商业机会等行为也属于直接的利益输送，即终极股东违规占用公司的资源，为其进行利益输送也属于直接的利益。1直接占用资源2关联性交易3掠夺性财务活动占用公司资源——“隧道挖掘”行为。【关联性交易】关联性交易的利益输送又可以分为商品服务交易活动、资产租用和交易活动、费用分摊活动。商品服务交易活动。大股东公司高价出售低价购买【关联性交易】关联性交易的利益输送又可以分为商品服务交易活动、资产租用和交易活动、费用分摊活动。资产租用和交易活动。租用和交易的资产有房屋、土地使用权、机器设备、商标和专利等无形资产。托管经营活动中的非市场交易，也属于这一类。【关联性交易】关联性交易的利益输送又可以分为商品服务交易活动、资产租用和交易活动、费用分摊活动。费用分摊活动。上市公司和控股母公司常常要共同分担一系列费用，比如广告费用、离退员工费用、各类员工福利费用如医疗、住房、交通等费用。另外，终极股东自己或者派人到公司担任董事、监事和高管等职位后，将相关的高额薪酬、奖金、在职消费等费用分摊到公司，这样终极股东就变相地从公司进行了利益输送。1直接占用资源2关联性交易3掠夺性财务活动占用公司资源——“隧道挖掘”行为。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。掠夺性融资。公司通过财务作假骗取融资资格、虚假包装以及过度融资的行为，损害外部中小投资者利益。另外，公司向终极股东低价定向增发股票也属于掠夺性融资行为。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。掠夺性融资。公司通过财务作假骗取融资资格、虚假包装以及过度融资的行为，损害外部中小投资者利益。另外，公司向终极股东低价定向增发股票也属于掠夺性融资行为。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。内幕交易。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。掠夺性资本运作。掠夺性资本运作的标的物是公司的股权，经常是公司高价收购终极股东持有的其他公司股权，造成公司的利益流向了终极股东。【掠夺性财务活动】具体可以分为掠夺性融资、内幕交易、掠夺性资本运作和超额股利等。超额股利。以终极股东需求为导向的股利政策操纵也是一种“隧道挖掘”行为。超能力派现每股现金股利大于每股经营现金净流量融资派现恶性套现上市公司在上市当年就推出高派现方案、刚配股或增发时就推出高派现方案以及刚宣布高派现方案就拟进行融资等行为同一派现额对于不同的股东由于其初股价格不同而获得不同的利益终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题滥用公司资源滥用公司资源是指并非以占有公司资源为目的，但也未按照公司整体目标为行动导向的行为。家族企业国有企业从家族利益（如为了家族荣耀等目标采取过度保守的经营策略）从政府社会性功能的角度出发（如保障社会就业而导致国有企业的冗员）三、内部治理结构

公司权力权力分解决策权执行权监督权公司治理结构股东（大）会董事会经理层(一）股东机构现行《公司法》对股东（大）会的职权做出如下规定：1.决定公司的经营方针和投资计划；2.选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；3.审议批准董事会的报告；4.审议批准监事会或者监事的报告；5.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；6.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(一）股东机构现行《公司法》对股东（大）会的职权做出如下规定：7.对公司增加或者减少注册资本作出决议；8.对发行公司债券作出决议；9.对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；10.修改公司章程；11.公司章程规定的其他职权。（二）董事会人数股份有限公司为5～19人；有限责任公司为3～13人。董事任期每届不得超过3年，连选可以连任。股份有限公司董事会会议定期会议董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10日前通知全体董事和监事。临时会议代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。（二）董事会董事会决议股份有限公司必须经“全体”董事的过半数（＞1/2）通过；有限责任公司按公司章程。（二）董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：1.召集股东会会议，并向股东会报告工作；2.执行股东会的决议；3.决定公司的经营计划和投资方案；4.制订公司的年度财务预算方案、决算方案；5.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6.制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（三）经理层

经理层是指公司的高级管理人员，包括公司的总经理、副总经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。（三）经理层现行《公司法》对经理层的职权做出如下规定：1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2、组织实施公司年度经营计划和投资方案；3、拟订公司内部管理机构设置方案；4、拟订公司的基本管理制度；5、制定公司的具体规章；（三）经理层现行《公司法》对经理层的职权做出如下规定：6、提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；7、决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；8、董事会授予的其他职权。（四）监事会人数股份有限公司设监事会，不得少于3人。有限责任公司如果设监事会，不得少于3人。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至两名监事，不设立监事会。代表监事会应当包括股东代表和适当比例的职工代表，职工代表的比例不得低于1/3。职工代表由职代会选举产生。任期任期3年，连选可以连任。监事可以列席董事会会议。限制董事、高级管理人员（经理、副经理、财务负责人等）不得兼任监事。会议股份有限公司监事会每6个月至少召开一次会议。有限责任公司是每年至少召开一次。（四）监事会1.检查公司财务；2.对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；3.当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（四）监事会4.提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；5.向股东会会议提出提案；6.对董事、高级管理人员提起诉讼；7.公司章程规定的其他职权。四、外部治理机制外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外，还包括各个市场机制（如产品市场、公司控制权市场、经理人市场）对公司的监控和约束。（一）产品市场在产品市场竞争比较充分的条件下，如果企业经营不善，丧失市场、导致亏损，股东就会把经理赶下台。这种压力迫使经理人员不得不努力工作（二）公司控制权市场由于存在着完善、活跃的公司控制权市场，管理层心存时时有可能被撤换的压力，这使得管理层只有努力工作，尽可能减少在职消费，通过良好记录向股东证明他们确实是在尽职尽责。（三）经理人市场在比较完善的经理市场中，公司的经理人员存在许多潜在的竞争对手。同时，一旦经理人员因自己的行为导致公司利益受损，就会丧失声誉，其人力资本就会贬值，这也迫使经理人员必须努力把企业搞好五、公司治理的基础设施信息披露制度中介机构法律法规政府监管媒体、专业人士的舆论监督第2节公司战略与组织结构一、组织结构的类型（一）纵向分工结构（二）横向分工结构（一）纵向分工结构高长型组织结构＋扁平型组织结构12345678123（1）高长型组织结构。具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。12345678（2）扁平型组织结构。具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。123（二）横向分工结构1.西方学者威廉姆森2.CPA教材进行的分类（二）横向分工结构1.西方学者威廉姆森U型（一元结构）：直线结构；职能结构；直线职能制；H型（控股结构）M型（多元结构）：产品事业部结构；多事业部结构；矩阵式结构2.CPA教材进行的分类简单型组织结构职能制组织结构事业部制组织结构M型战略业务单位组织结构矩阵制组织结构H型结构（1）简单型组织结构。创业型组织结构图总经理…

员工员工员工（1）简单型组织结构。基本含义企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。特点弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况通常应用于小型企业。（2）职能制组织结构（FunctionalStructure）。基本含义按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。适用情况单一业务企业。职能制组织结构图总经理人力资源经理营销经理财务经理生产经理…

员工员工员工1990年之前的卡特彼勒（Caterpillar）职能制结构图CEO工程部执行副总裁销售部执行副总裁定价部执行副总裁制造部执行副总裁…

员工员工员工（2）职能制组织结构（FunctionalStructure）。优点（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。（2）职能制组织结构（FunctionalStructure）。缺点（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（3）事业部制组织结构基本含义：按照产品/服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力相比于职能部门更大。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。（3）事业部制组织结构。区域事业部制结构产品/品牌事业部制结构客户细分或市场细分事业部制结构区域事业部制结构按照特定的地理位置对企业活动和人员进行分类。特定区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。总经理人力资源经理营销经理财务经理生产经理…员工员工员工区域事业部1区域事业部2区域事业部n…区域事业部制结构图集团总部…员工员工员工苏南事业部安徽事业部东北事业部…绿地集团区域事业部制结构图优点（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立区域事业部会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。适用情况企业在不同的地理区域开展业务。区域事业部制结构产品/品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。总经理…

员工员工员工产品/品牌事业部1产品/品牌事业部2产品/品牌事业部n…

产品/品牌事业部制结构图集团总部…员工员工员工机票事业部酒店目的地无线门票度假去哪儿网产品事业部制结构图优点（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点（1）各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；（2）各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；（3）若产品事业部数量较大，则难以协调；（4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。适用情况具有若干生产线的企业。产品/品牌事业部制结构总经理人力资源经理营销经理财务经理生产经理…

员工员工员工客户1事业部客户2事业部客户n事业部…

客户细分或市场细分事业部制结构图大华银行市场营销、销售及信贷开发法律事务及文件处理现金管理服务信贷服务及管理员工员工员工中小企业银行部企业银行部个人银行部大华银行（新加坡）客户细分或市场细分事业部制结构图（4）M型企业组织结构（多部门结构）。M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。总经理人力资源经理财务经理生产经理事业部1事业部2事业部n…

营销经理产品线A人力资源经理财务经理生产经理营销经理产品线D产品线C产品线B…

…

【细化模型图】优点（1）便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可能被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；（2）由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置；（3）职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；（4）能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。M型企业组织结构（多部门结构）缺点（1）为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；（2）事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦；（3）当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。适用情况具有多个产品线的企业。M型企业组织结构（多部门结构）（5）战略业务单位组织结构（SBU）。含义：按照战略业务单位建立组织结构。适用情况：规模较大的多元化经营企业。总经理人力资源经理营销经理财务经理生产经理…

员工员工员工事业部1事业部2事业部n…

SBU1SBU2SBUm…

战略业务单位组织结构图××集团××经理××经理××经理××经理…

员工员工员工融资及贷款事业部蓝海医疗事业部医疗管理咨询部数字医疗可再生能源航空发电石油天然气金融运输基层医疗事业部优点（1）降低了企业总部的控制跨度（管理范围、管理幅度）；（2）由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；（3）这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；（4）由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。（5）战略业务单位组织结构（SBU）。缺点（1）由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；（2）战略业务单位彼此之间争夺企业有限资源。（5）战略业务单位组织结构（SBU）。（6）矩阵制组织结构（matrixstructure）。含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。适用情况：非常复杂项目中的控制问题。市场营销经理市场营销员工市场营销员工市场营销员工生产经理生产员工生产员工生产员工财务经理财务员工财务员工财务员工研发经理研发员工研发员工研发员工采购经理采购员工采购员工采购员工A项目经理B项目经理C项目经理董事长财务副总裁信息副总裁采购副总裁物流副总裁人力资源副总裁轮式装载机和挖掘机事业部全球矿用机械事业部全球建筑机械事业部总裁……欧洲/非洲/中东区副总裁亚太区副总裁北美区副总裁拉美区副总裁……总共26个业务单元，各产品单元能够自主设计产品、决定自己的生产流程和进度。每个产品单元为独立的利润和服务中心，使各业务单元能够更加致力于财务目标和满足客户需求上1990年之后的卡特彼勒优点（1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；（2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；（3）与产品主管和职能主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；优点（4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；（5）双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。缺点（1）可能导致权力划分不清晰（比如谁来负责预算），并在职能工作和项目工作之间产生冲突；（2）双重权力容易使管理者之间产生冲突。（3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；（4）协调所有的产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致制订决策的时间过长。（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

HoldingCompanyForm（H-form）。基本含义成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业的类型：纯粹控股公司混合控股公司主要特点（1）其业务单元的自主性强；（2）企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；（3）在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益；（4）控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。适用情况业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。3.国际化经营企业的组织结构。全球性产品分部结构（全球化战略）跨国结构（跨国战略）国际部结构（国际战略）全球区域分部结构（多国本土化战略）低高低高本土独立性和适应能力全球协作程度①国际部结构（国际战略）。企业发挥全球协作程度低，产品对东道国市场的需求的适应能力也比较弱。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。

总经理职能部门副总经理国际部副总经理国内部2副总经理国内部1职能部门国外子公司2制造、营销国外子公司1制造、营销国外子公司3制造、营销出口、许可证贸易等②全球区域分部结构（多国本土化战略）。为较小的“国内”市场规模较少地生产了同样的产品。下属公司的生产成本通常比母公司高，因为它要以相对小的规模生产各种产品。但在很多情况下，贸易壁垒把国际市场隔离开来，使下属公司仍能盈利地运转。国家或地区经理有高度的自主权，可以改变本国的产品战略，使它能适应于所在国家或地区的特殊环境。公司获得了本地迅速适应的能力。总经理总公司职能部门副总经理欧洲副总经理南美洲副总经理北美洲地区分部职能机构子公司（法国）子公司（英国）子公司（德国）产品经理副总经理亚洲副总经理大洋洲③全球性产品分部结构（全球化战略）。由企业总部确定企业的总目标和经营战略，各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营并没有太大自主权，他们成为全球组织的一个组成部分，下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件，产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司以服从为重，并被作为一个成本中心来评估。总经理总公司职能部门副总经理C产品部副总经理B产品部副总经理A产品部地区经理副总经理D产品部研发（美国）零部件1（越南）零部件2（马来西亚）组装（法国）…④跨国结构（跨国战略）。产品分部和地区分部都由副总经理负责，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。跨国结构的目的是力求同时最大限度地提高效率、地区适应能力和组织学习能力。适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部，而这些职能又对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。总经理总公司职能部门副总经理地区甲副总经理B产品部副总经理A产品部副总经理地区乙甲地某家生产B产品的子公司二、组织结构与战略的关系（一）钱德勒的结构跟随战略理论（二）吉尔布莱斯和卡赞佳的业务主导原则（三）对结构跟随战略的不同看法钱德勒的结构跟随战略理论：1.战略的前导性与结构的滞后性2.企业发展阶段与结构1.战略的前导性与结构的滞后性（1）战略前导性。（2）结构滞后性。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制。2.企业发展阶段与结构制定新战略出现新的管理问题组织业绩下降建立新的组织结构组织业绩改善发展阶段企业特征结构类型数量扩大阶段简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构地区扩散阶段在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务系列从职能结构到事业部结构整合（纵向或横向）阶段在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构产品/业务多元化阶段在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略业务单位结构吉尔布莱斯和卡赞佳的业务主导原则采用适宜的组织结构可具有竞争优势。1.单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。2.进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。3.进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。对结构跟随战略的不同看法在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略。反过来，组织结构在一定程度上对战略的制定和实施也会起着限制作用，即组织结构反作用于企业战略第3节公司战略与企业文化一、企业文化的概念一是赫尔雷格尔等人（Hellreigel,D.,etal.）在1992年提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。另一个定义：企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。二、企业文化的类型——查尔斯·汉迪，1976权力导向型角色导向型任务导向型人员导向型特点常见表现权力导向型也称作集权式文化，因为权力中心只有一个。掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但决策质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心权力来决定。通常存在于家族式企业和刚开创企业。特点常见表现角色导向型在大型且注重既定程序的公司里十分常见，每个人的角色、工作程序以及授权程度均被清楚界定。这类企业的权力在上层，强调等级和地位，权利和特权是限定的，大家必须遵守。这类企业被称作官僚机构。具有稳定性、持续性的优点，可能导致高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境。最常见于国有企业和公务员机构特点常见表现任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。具有很强的适应性，个人能高度控制自己份内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本。常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业特点常见表现人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小。常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司三、文化与绩效文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因。（一）企业文化为企业创造价值的途径（二）文化、惯性和不良绩效（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件三、文化与绩效（一）企业文化为企业创造价值的途径1.文化简化了信息处理2.文化补充了正式控制3.文化促进合作并减少讨价还价成本（二）文化、惯性和不良绩效当战略符合其环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；当企业所面对的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。第4节战略控制一、战略控制的概念与过程所谓战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

市场营销导论．俞利军：华夏出版社．2000第一步制定标准第二步衡量实际结果第三步

实际结果与标准进行比较第四步

采取管理行动二、战略控制方法

预算控制业绩评价控制管理报告预算控制预算类型增量预算零基预算1.增量预算又称调整预算法，是指以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的编制方法。【优点】（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突；（5）容易实现协调预算。【缺点】（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。2.零基预算指企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性，经综合平衡，形成预算的编制方法。【优点】（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法。【缺点】（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能。二、业绩评价控制（一）财务业绩评价和非财务业绩评价平衡计分卡提出者：卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长维度。1.财务维度目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明企业的努力是否最终对企业的经济收益产生了积极的作用。众所周知，现代企业财务管理目标是企业价值最大化，而对企业价值目标的计量离不开相关财务指标。财务维度指标通常包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量、资产负债率、总资产周转率等。2.顾客维度这一维度回答“顾客如何看待我们”的问题。顾客是企业之本，是现代企业的利润来源。顾客感受理应成为企业关注的焦点，应当从时间、质量、服务效率以及成本等方面了解市场份额、顾客需求和顾客满意程度。常用的顾客维度指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等。3.内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，解决“我们的优势是什么”的问题。企业要想按时向顾客交货，满足现在和未来顾客的需要，必须以合理流畅的内部业务流程为前提。因此，企业应当明确自身的核心竞争力，遴选出那些对顾客满意度有最大影响的业务流程，并把它们转化成具体的测评指标。反映内部业务流程维度的常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率等。4.学习和成长维度其目标是解决“我们是否能继续提髙并创造价值”的问题。只有持续不断地开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打人新市场，才能赢得顾客的满意，而增加股东价值。企业的学习与成长来自于员工、信息系统和企业程序等。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、过程创新和生产水平提高指标，如新产品开发周期、员工满意度、员工保持率、员工生产率、培训计划完成率等。（三）管理报告

指日常经营中的重大战略举措推进报告、经营分析报告、财务分析报告、专题报告等。管理报告重在针对某一特定管理问题，及时分析问题与提出解决举措。谢谢！主讲：第八章风险与风险管理《公司战略与风险管理》【知识点】风险的概念与构成要素1『考试频率』★23『重要程度』不重要4『考试题型』个别选择题『复习建议』简单了解第1节风险概述一、风险的概念早期：风险（不确定性）＝损失；衡量标准：后果＋可能性（概率）现代：风险（不确定性）＝损失＋机会；衡量标准：后果＋可能性（概率）一、风险的概念企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。理解这个定义需要把握以下几个方面：（1）企业风险与企业战略相关。（2）风险是一系列可能发生的结果，而不能简单理解为最有可能的结果。（3）风险既具有客观性，又具有主观性。（4）风险往往与机遇并存。二、风险的构成要素风险由风险因素、风险事件（事故）、损失三个基本要素构成。

二、风险的构成要素风险因素：指促使某一风险事件发生，或增加其发生的可能性，或提高其损失程度的原因或条件。（内在或间接原因）二、风险的构成要素风险因素：有形风险因素＋无形风险因素二、风险的构成要素风险因素：有形风险因素＋无形风险因素【有形风险因素】指直接影响事物物理功能的物质风险因素，也称为实质性风险因素，如水源或空气污染是损害人们健康的有形风险因素，汽车刹车系统失灵是引起车祸的有形风险因素。二、风险的构成要素风险因素：有形风险因素＋无形风险因素【无形风险因素】指影响物质损失的可能性和程度的非物质因素，进一步分为道德风险因素和心理风险因素。【道德风险因素】：由于个人不诚实、不正当或不轨企图促使风险事件发生或提高已发生风险事故的损失程度的原因和条件，如欺诈、抢劫、盗窃、贪污等。【心理风险因素】：由于人们主观上的过失或疏忽，而增加风险事件发生的概率，或提高风险事故的损失程度的原因和条件。如司机在驾驶过程中由于注意力分散增加了车祸发生的风险；居民外出忘记锁门增加了盗窃发生的风险等。二、风险的构成要素风险事件（事故）：指造成损失的偶发事故。是导致损失的直接原因。二、风险的构成要素损失：指非故意的、非预期的、非计划的经济价值的减少。二、风险的构成要素损失：损失可分为直接损失和间接损失两种类型。直接损失是指风险事件导致的财产损毁和人身伤害，这类损失又称为实质损失；二、风险的构成要素损失：损失可分为直接损失和间接损失两种类型。间接损失则是指由直接损失引起的其他损失，即派生损失，包括额外费用损失、收入损失和责任损失等。间接损失有时大于直接损失。三、风险的类型（一）按照不同标准对风险进行的分类（二）不同机构出于监管或管理的需要对于风险的不同分类（三）其他分类三、风险的类型（一）按照不同标准对风险进行的分类1.按照性质，风险可以分为纯粹风险和投机风险。（1）纯粹风险：纯粹风险是指只有损失可能而无获利机会的风险。纯粹风险引发的后果只有两种：损失和无损失。（2）投机风险：投机风险是相对于纯粹风险而言的，是指既有损失可能又有获利机会的风险。三、风险的类型（一）按照不同标准对风险进行的分类2.按照产生原因，风险可以分为自然风险、社会风险、政治风险、经济风险和技术风险。三、风险的类型（一）按照不同标准对风险进行的分类3.按照是否可分散，风险可以分为系统性风险和非系统性风险（1）系统性风险。也称市场整体风险、不可分散风险。是指那些影响所有公司的因素引起的风险。（2）非系统性风险。也称特殊风险、可分散风险。是一旦发生主要影响个别企业的风险。三、风险的类型（二）不同机构出于监管或管理的需要对于风险的不同分类1.国资委《中央企业全面风险管理指引》的分类2006年，国资委颁布了《中央企业全面风险管理指引》，提出企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。战略风险战略风险指企业在战略管理过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致企业整体性损失和战略目标无法实现的可能性及损失。财务风险财务风险是指企业在生产经营过程中，由于内外部环境的各种难以预料或无法控制的不确定性因素的作用，使企业在一定时期内所获得的财务收益与预期收益发生偏差的可能性。企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。市场风险市场风险是指企业所面对的外部市场的复杂性和变动性所带来的与经营相关的风险。市场风险市场风险至少要考虑以下几个方面：（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险；（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险；（3）主要客户、主要供应商的信用风险；（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险；（5）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。运营风险运营风险是指企业在运营过程中，由于内外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及损失。运营风险至少要考虑以下几个方面：（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；（2）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险；（3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；（4）期货等衍生产品业务发生失误带来的风险；（5）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；（6）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；（7）给企业造成损失的自然灾害等风险；（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。法律风险。法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。合规风险，是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担，而法律风险则侧重于民事责任的承担。三、风险的类型（二）不同机构出于监管或管理的需要对于风险的不同分类2.巴塞尔委员会的分类

巴塞尔委员会在《巴塞尔协议》中将商业银行面临的风险分为信用风险、市场风险和操作风险三大类。市场风险是指因市场价格（利率、汇率、股票价格和商品价格）的不利变动而使商业银行表内和表外业务发生损失的风险，按风险类别可分为利率风险、汇率风险、股票风险和商品风险。信用风险是指债务人或交易对手未能履行合同规定的义务或信用质量发生变化，影响金融产品价值，从而给债权人或金融产品持有人造成经济损失的风险。操作风险是指由不完善或有问题的内部程序、员工、信息科技系统以及外部事件所造成损失的风险。按照操作风险损失事件类型，操作风险可分为七大类。①内部欺诈事件。②外部欺诈事件。③就业制度和工作场所安全事件。④客户、产品和业务活动事件。⑤实物资产的损坏。⑥信息科技系统事件。

⑦执行、交割和流程管理事件。三、风险的类型（三）其他分类政治风险政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。政治风险——分类（源头）限制投资领域；设置贸易壁垒；外汇管制规定；进口配额和关税；组织结构及要求最低持股比例；限制向东道国的银行借款；没收资产。社会文化风险

（1）跨国经营活动引发的文化风险。（2）企业并购活动引发的文化风险。（3）组织内部因素引发的文化风险。技术风险广义的技术风险是指与某一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业或另一些企业形成巨大威胁。狭义的技术风险是指技术在创新过程中，由于技术本身复杂性和其他相关因素变化的不确定性而导致技术创新遭遇失败的可能性。从技术活动过程所处的不同阶段考察，技术风险可以划分为技术设计风险、技术研发风险和技术应用风险。技术设计风险指技术在设计阶段，由于技术构思或设想的不全面性致使技术及技术系统存在先天“缺陷”或创新不足而引发的各种风险。技术研发风险指在技术研究或开发阶段，外界环境变化的不确定性、技术研发项目本身的难度和复杂性、技术研发人员自身知识和能力的有限性都可能导致技术的研发面临着失败的危险。技术应用风险指技术成果在产品化、产业化的过程中由一系列不确定性带来的负面影响或效应。第2节风险管理概述一、风险管理的概念与目标二、风险管理的流程（一）风险管理的概念《中央企业全面风险管理指引》对风险管理给出如下定义：“全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”这一定义体现了企业风险管理以下几个主要特征：1.战略性。——主要应用于战略管理层面2.全员性。3.专业性。4.二重性：损失＋机会商业使命在于：①损失最小化管理；②不确定性管理；③绩效最优化管理。5.系统性。（二）风险管理的目标国资委《中央企业全面风险管理指引》五大目标（1）确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；（2）确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；（3）确保遵守有关法律法规；（二）风险管理的目标国资委《中央企业全面风险管理指引》五大目标（4）确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；（5）确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。二、风险管理的流程风险管理基本流程包括以下主要工作：（1）收集风险管理初始信息；（2）进行风险评估；（3）制定风险管理策略；（4）提出和实施风险管理解决方案；（5）风险管理的监督与改进收集风险管理初始信息——风险管理基本流程的第一步要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测。应把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。收集初始信息要根据所分析的风险类型具体展开。与战略风险有关的信息：①国内外宏观经济政策和经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；②科技进步、技术创新的有关内容；③市场对该企业产品或服务的需求；……⑧企业对外投融资过程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。进行风险评估风险辨识风险分析风险评价

风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及重要业务流程中有无风险、有哪些风险。

风险分析

是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。

风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量方法相结合。风险分析应包括风险之间的关系分析，以便从风险策略上对风险进行统一集中管理。企业在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险进行管理的先后顺序和策略。

确保规避和转移A区域（红色）中的各项风险且优先安排实施各项防范措施严格控制B区域（黄色）中的各项风险且专门补充制定各项控制措施承担C区域（绿色）中的各项风险且不再增加控制措施682351479极低低中等高极高

高中等

低极低可能性影响程度极高风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。企业应对风险管理信息实行动态管理，定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估。制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案

风险管理的监督与改进企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。风险管理的监督与改进【企业各有关部门和业务单位】【企业风险管理职能部门】【企业内部审计部门】【企业各有关部门和业务单位】应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门。【企业风险管理职能部门】应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，要根据在制定风险管理策略时提出的有效性标准对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员。【企业内部审计部门】应至少每年一次对包括风险管理职能部门在内的各有关部门和业务单位能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。企业可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构对企业全面风险管理工作进行评价，出具风险管理评估和建议专项报告。报告一般应包括：（1）风险管理基本流程与风险管理策略；（2）企业重大风险、重大事件和重要管理及业务流程的风险管理及内部控制系统的建设；（3）风险管理组织体系与信息系统；（4）全面风险管理总体目标。第3节风险管理体系企业风险管理体系包括五大体系：（1）风险管理策略；（2）风险理财措施；（3）风险管理的组织职能体系；（4）风险管理信息系统；（5）内部控制系统。一、风险管理策略风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则的总体策略。风险管理策略的组成（1）风险偏好和风险承受度（2）全面风险管理的有效性标准（3）风险管理的工具选择（4）全面风险管理的资源配置（一）风险偏好和风险承受度风险偏好与风险承受度【风险偏好】是企业希望承受的风险范围。【风险承受度】是指企业风险偏好的边界。（一）风险偏好和风险承受度确定企业整体风险偏好要考虑以下因素：风险个体对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度相互关系既要考虑同一个风险在各个业务单位或子公司之间的分配，又要考虑不同风险之间的关系整体形状一个企业的整体风险偏好和风险承受度是基于针对每一个风险的风险偏好和风险承受度行业因素同一风险在不同行业风险偏好不同—般来讲，风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，对企业的非重大风险的风险偏好和风险承受度不一定要十分明确，甚至可以先不提出。重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。风险偏好可以只定性，但风险承受度一定要定量。风险度量方法最大可能损失概率值期望值波动性在险值直观方法【最大可能损失】最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失。

企业一般在无法判断发生概率或无须判断发生概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量方法。【概率值】概率值是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。【期望值】期望值通常指的是数学期望，即概率加权平均值。所有事件中，先将每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到和。

期望值的方法综合了概率和最大损失两种方法。【波动性】波动性反映数据的离散程度。

也就是该变量离其期望值的距离。一般用方差或均方差（标准差）来描述波动性。

方差是各个数据与其期望值的离差平方和的平均数；方差的算术平方根称为该变量的标准差，也称均方差。【在险值】又称VaR（ValueatRisk），是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中，给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。（99％，10万美元）【优点】在险值具有通用、直观、灵活的特点。为《巴塞尔协议》所采用。【局限性】适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。1％99％【直观方法】直观方法指不依赖于概率统计结果的度量方法，即人们直观判断的方法，如专家意见法、层次分析法（AHP）等。

当统计数据不足或需要度量的结果包括人们的偏好时，可以使用直观方法。（二）风险管理策略的工具风险承担风险规避风险转移风险转换风险对冲风险补偿风险控制名称含义相关内容1.风险承担亦称风险保留、风险自留。对于重大风险，一般不应采用风险承担。企业风险评估的结果对于是否采用风险承担影响很大。

未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。

辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：（1）缺乏能力进行主动管理；（2）没有其他备选方案；（3）从成本效益考虑，风险承担是最适宜的方案。名称含义2.风险规避指企业考虑到影响预定目标达成的诸多风险因素，结合决策者自身的风险偏好和风险承受能力，从而做出中止、放弃某种决策方案或调整、改变某种决策方案，有意识地回避某种特定风险的行为。名称相关内容2.风险规避例如：（1）退出某一市场以避免激烈竞争；（2）拒绝与信用不好的交易对手进行交易；（3）停止生产可能有潜在客户安全隐患的产品；（4）禁止各业务单位在金融市场进行投机；（5）不准员工访问某些网站或下载某些内容。名称含义相关内容3.风险转移指企业通过合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。转移风险不会降低其可能的严重程度，只是从一方移除后转移到另一方。例如：（1）保险。（2）非保险型的风险转移。例如，服务保证书等。（服务保证书、免责约定、出售等）（3）风险证券化。风险证券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）风险证券化是指利用保险资产证券化技术，通过构造和在资本市场上发行保险连接型证券，使保险市场上的风险得以分割和标准化，将承保风险转移到资本市场。转移资金兑现再保险合同或有支付特殊目的公司（SPV）保险公司投资者再保险保费购买证券信用评级机构证券承销商本金、利息或有支付事件未发生事件发生风险证券化（Insurance一LinkedSecurity,ILS）投保人保费赔款名称含义4.风险转换通过采取相应手段将企业面临的风险转换成另一个自己愿意面对的风险。

风险转换一般不会直接降低企业总的风险，其简单形式就是在减少某一风险的同时，增加另一风险。

风险转换可以在低成本或者无成本的情况下达到目的。例如，企业为了增加销量，放宽信用标准，就将产品销售不出去的风险，转换成了应收账款收不回来的信用风险。名称含义相关内容5.风险对冲指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相冲抵。风险对冲不是针对单一风险，而是涉及风险组合；对于单一风险，只能进行风险规避、风险控制。通过多元化分散风险（例如多种资产组合使用、同时使用多种外币结算、多元化投资等）和使用衍生产品（如利用期货、期权）进行套期保值名称含义相关内容6.风险补偿指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。风险补偿的形式有财务补偿、人力补偿、物资补偿等。财务补偿是损失融资，包括企业自身的风险准备金或应急资本等。名称含义相关内容7.风险控制指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生的概率的目的。【概率】如列车禁止吸烟、定期对汽车进行检修等——损失预防【损失】如汽车安装安全气囊、修建水坝防洪等——损失抑制二、风险理财风险理财即财务型的风险应对措施，是指利用金融手段管理风险的方法，包括：预提风险准备金、购买保险或使用专业自保公司、衍生产品交易以及风险融资等，是全面风险管理的重要组成部分。（一）选择风险理财策略的原则和要求（1）与公司整体风险管理策略一致。

（2）与公司所面对风险的性质相匹配。

（3）选择风险理财工具的要求。在选择风险理财工具时，要考虑如下几点：合规的要求、可操作性、法律法规环境、企业的熟悉程度、风险理财工具的风险特征等。不同的风险理财手段可能适用同一风险。

（4）成本与收益的平衡。（二）风险理财的手段常见的风险理财手段包括风险自留、运用衍生工具对冲风险和保险。1.风险自留风险自留是企业自己承担风险事件所致损失的一种方法，即风险事件发生造成资金损失后，通过内部资金的融通来弥补所遭受的损失。根据资金来源的不同，风险自留具体措施包括将损失摊入经营成本、建立风险准备金、风险资本、应急资本、专业自保。1.风险自留（1）损失摊入经营成本。将损失摊入经营成本是指在风险事件发生时企业把相应损失计入当期损益。1.风险自留（2）风险准备金。

风险准备金也称意外损失基金，是企业基于对所面临风险的识别和衡量，并根据自身的财务能力，从每年的现金流量中预先提取，逐年积累，或者一次性提取，用于补偿风险事件所致损失。1.风险自留（3）风险资本风险资本是企业用来承担一定条件下的非预期损失和保持正常经营所需的资本，也可以表述为除经营所需资本之外，企业用于补偿风险造成的财务损失，使自身破产的概率低于某一给定水平所需的资本。风险资本是使一家公司破产的概率低于某一给定水平所需的资金，因此取决于公司的风险偏好。A99％风险资本B1和B2表示企业风险管理策略决定的风险偏好极端损失预期损失非预期损失频率95％损失率B1B2【例如】一家公司每年的最低运营资本是5亿元，但是有5％的可能性需要7.5亿元维持运营，有1％的可能性需要10亿元才能维持运营。换句话说，如果风险资本为2.5亿元，那么这家公司的生存概率就是95％，而5亿元的风险资本对应的则是99％的生存概率。（4）应急资本（或有资本）应急资本是一个金融合约，规定在某一个时间段内、某个特定事件发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款（或资产负债表上的其他实收资本项目），并为此按时间向资本提供方缴纳费用。特定事件称为触发事件。（4）应急资本应急资本费用、利息和额度在合同签订时约定。应急资本最简单的形式是公司为满足特定条件下的经营需要而从银行获得的信贷额度，一般通过与银行签订协议加以明确，比如信用证、循环信用工具等。公司公司公司资本提供方资本提供方资本提供方年期权费当触发事件发生时有义务购买公司股票可转换优先股和股息资本偿还资本赎回股票从应急资本合同期的开始至结束触发事件发生后且期权被执行持有期结束时应急资本结构应急资本具有如下特点：（1）应急资本的提供方并不承担特定事件发生的风险，而只是在事件发生并造成损失后提供用于弥补损失、持续经营的资金。事后公司要向资本提供者归还这部分资金，并支付相应的利息。（2）应急资本是一个综合运用保险和资本市场技术设计和定价的产品。与保险不同，应急资本不涉及风险的转移，是企业风险补偿策略的一种方式。（3）应急资本是一个在一定条件下的融资选择权，公司可以不使用这个权利。（4）应急资本可以提供经营持续性的保证。（5）专业自保由母公司所有，主要为母公司及其附属公司提供保险或再保险的保险公司。其业务主要来源于母公司，由母公司控制和管理。有的自保公司也可以承保外界风险和接受分入业务优点：①降低保险成本。②进入再保险市场。③改善公司现金流。④享受投资政策优惠。⑤享受税收政策优惠。⑥提供有利的谈判工具。⑦提供有效的风险管理工具。⑧扩大承保范围，增强承保能力。缺点：①成本与费用。②资本负担。③产生不利事件的风险。④自保作为盈利的主要手段。⑤自保业务成为公司分散注意力的原因。2.运用衍生工具对冲风险衍生工具（derivativeinstrument）是指从基础的交易标的物衍生出来的交易工具。基础的交易标的物包括其他资产、基准利率或者指数，如消费价格指数。衍生工具所基于的资产也称为基础资产（underlyingasset），可以是商品、股票、货币或者债券等。衍生工具的价值就源于其基础资产的价值、基础利率或者指数。（1）基本的衍生工具远期合约远期合约是交易双方之间达成的、在将来某个时点以当前约定的价格买进或者卖出合约标的物的一种协定。（1）基本的衍生工具期货合约

期货合约是交易双方达成的、在未来某一时点按约定的条件（包括价格、交割地点、交割方式）买入或卖出一定标准数量的某种资产的协定。（1）基本的衍生工具互换合约互换交易主要指对相同货币的债务和不同货币的债务通过金融中介进行互换的一种行为。（1）基本的衍生工具期权期权是在规定的一段时间内，可以以规定的价格购买或者出售某种规定的资产的权利。为此，期权购买方需要支付给期权的出售方一笔资金，称为期权价格或权利金。按交易主体划分，期权可分为看涨期权和看跌期权两类。按照行权方式可以分为美式期权和欧式期权。（2）衍生工具套期保值的基本做法3.保险保险是风险转移的传统手段，即投保人通过保险把风险可能导致的财务损失负担转移给保险公司。保险公司则是通过损失的分散化来降低自己的风险。可保风险是纯粹风险而非投机风险。保险通常只适用于纯粹风险，除了个别例外。投机风险一般是无法保险的。三、风险管理的组织职能体系企业风险管理组织职能体系，主要包括规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、企业其他职能部门及各业务单位。（一）规范的公司法人治理结构——董事会【董事会】就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（2）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，作出有效控制风险的决策；（4）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（5）批准重大决策的风险评估报告；（6）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（7）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（8）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度作出的风险性决定的行为；（9）督导企业风险管理文化的培育；（10）批准或决定全面风险管理的其他重大事项。（二）风险管理委员会具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任；董事长兼任总经理的，召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需有熟悉企业重要管理及业务流程的董事，以及具备风险管理监管知识或经验、具有一定法律知识的董事。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）提交全面风险管理年度报告；（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。（三）企业管理层企业总经理对全面风险管理工作的有效性向