MBA-竞争能力分析

辽宁科技大学MBA核心课程：MARKeting

市场营销学朱晓林

辽宁科技大学工商管理学院电子邮箱：人生格言：精致做人精致做事精致做学3/13/20241第四局部竞争能力分析4.1竞争分析4.2企业内局部析4.3SWOT与独特能力分析能力目标：能够识别竞争对手；能够制定竞争策略。3/13/202424.1竞争分析关于竞争：企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。

——汪中求

要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。

——

李嘉诚

做企业就像打高尔夫，遇强那么强，遇弱那么弱。因此，要选择对手。

——

深圳市脉山龙信息技术股份总裁汪书福

小智者抢占市场，中智者发现市场，大智者创造市场。

——

波司登股份董事长高德康3/13/202434.1竞争分析一、行业竞争分析二、明确竞争对手三、深入分析竞争对手3/13/20244完全垄断完全寡头垄断完全竞争寡头垄断垄断竞争

行业结构的五种类型无差异产品有差异产品一个销售商少数销售商许多销售商4.1竞争分析行业结构类型3/13/20245行业内企业买方供方新入侵者替代品4.1竞争分析影响行业竞争的五种力量〔五力模型〕3/13/20246确定竞争对手的方法和步骤描绘细分市场轮廓；列出在为细分市场和准备为细分市场提供产品和效劳的所有竞争者；考察这些竞争者的战略目标、战略途径、战略手段、战略优势，勾画出战略群的差异；确定本企业所在的战略群，它们是最直接的竞争对手；在本企业所在的战略群中找出对本企业生存和开展最具威胁的企业，将其视为头号竞争对手。4.1竞争分析3/13/20247深入分析竞争对手〔1〕竞争对手的长远目标；〔2〕竞争对手的战略假设；〔3〕竞争对手的战略途径和方法；〔4〕竞争对手的战略能力；〔5〕竞争对手对竞争会如何还击不采取任何还击行动；全面防御性还击；死守阵地型还击；凶暴型还击；选择性还击；随机型还击。4.1竞争分析3/13/20248课堂案例1诺基亚，这个曾经在中国市场占据40%以上份额的老牌厂商，如今步履维艰。2011年第四季度先是失去了全球厂商第一的位置，2012年在中国市场又失去了第一大智能厂商的头衔。

StrategyAnalytics发布的最新统计数据显示，2012年中国智能市场上，三星以3006万台的销量成为第一大智能厂商，苹果、三星市场占有率高达90%

。诺基亚的市场份额仅为3.7%。4.1竞争分析3/13/20249课堂案例12013年前半年统计数据显示：苹果、三星市场占有率高达90%

，诺基亚难逆转。苹果和三星现在市场销售火爆，市场对于苹果及三星的产品需求量极大。全球移动终端领域将由苹果及三星领衔已成为业内默许的预想趋势。而今这一走势已被研究机构数据证实。

IT商业新闻网得悉，据瑞银周四发布的一份研究报告显示，苹果和三星将获得今年全球行业利润的90%，而营收那么占整个行业的超过50%。4.1竞争分析3/13/202410王老吉的“可口可乐”梦想〔2012年改为加多宝〕一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是317万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多外乡品牌的典范。王老吉的独特销售主张〔USP〕：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。生产王老吉红色易拉罐产品的广东加多宝已方案仿效可口可乐的扩张方式，目前正在研究开发凉茶原汁的生产，下一步将在国内各地市场分区域开设罐装厂，“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。课堂案例2—可口可乐PK王老吉3/13/202411可口可乐的外乡还击面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。思考题：试比较王老吉和可口可乐各自的竞争优势？王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有时机胜出？谁将引领中国草本饮料市场的开展？课堂案例2—可口可乐PK王老吉3/13/202412王老吉VS可口可乐

王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有时机胜出？谁将引领中国草本饮料市场的开展？我们从以下几个方面进行分析：(1)产品层面：王老吉以易拉罐产品为核心产品，利乐装产品借势开展，这两种产品分别为两家公司所拥有，市场拓展缺乏合力；可口可乐“健康工房”以两种口味、两个规格包装进入市场，尤其PET瓶设计独特，并且是饮料的主流包装，可口可乐在产品上略显优势。(2)价格层面：王老吉面对的现状非常为难，利乐装产品因为价格很低打击了易拉罐产品的销量，而可口可乐“健康工房”两种口味、两个规格包装价格一致，在销售上可起到相互支撑的作用。

课堂案例2—可口可乐PK王老吉3/13/202413王老吉VS可口可乐王老吉和可口可乐“健康工房”谁更有时机胜出？谁将引领中国草本饮料市场的开展？我们从以下几个方面进行分析：(3)渠道层面：虽然王老吉经过这几年的迅猛开展，在全国建立了很好的渠道网络，但在饮料行业，可口可乐的渠道依然是最强势的，并且由于可口可乐产品线丰富，所以渠道本钱分摊后很低，而王老吉由于产品单一，渠道本钱自然很高。(4)推广层面：王老吉以中国传统凉茶为主基调，“怕上火，喝王老吉”为核心的功能诉求，表达了专业的功能饮料；可口可乐“健康工房”以“亲近自然、感觉自然健康”为诉求点，并邀请张学友出任健康大使，表达了时尚的健康饮料，其目标消费群体比王老吉更为庞大。通过分析和比较，发现可口可乐“健康工房”略显优势，但实际市场运作会怎么样还要看两者的造化了，王老吉在凉茶饮料市场更专业、资源更集中、船小好调头；而可口可乐资源分散，并不一定能全力做好这个产品。课堂案例2—可口可乐PK王老吉3/13/202414课堂案例3—宝洁的成功之道1837年诞生于辛辛提那的宝洁，170年来一直坚守着由创始人所确立、如农夫般朴实的精神传统与价值基因，为“基业长青”、“百年老店”这等企业界的终极追求作做出最经典也最震撼人心的注释。两度出任宝洁CEO的约翰·白波所撰《无欲之争——我所领悟的至关重要的原那么》一书，由其1963年成为宝洁广告部一员到再度出山担任CEO，娓娓道来，和风细雨式的语言讲述的是宝洁如何历经170余年的风雨坎坷走出企业生命周期怪圈、永处盛年的核心命题。4.2企业内局部析3/13/202415课堂案例3—宝洁的成功之道消费者是老板如果非得说出一条宝洁公司成功的终极定律，那就是对消费者始终持“我必虔诚，我必庄重”之心。书中反复提到宝洁现任CEO雷富礼的那句座右铭——“消费者才是真正的老板”可以视为宝洁市场经营的第一理念。从这一理念出发，宝洁建立起一套永续经营体系。宝洁是第一个进行大规模消费者调研的公司。早在1924年，宝洁就已经开始在全美范围内对消费者进行访问。从那以后，消费者调研成了宝洁的传统。而消费者的意见与想法，也成为宝洁公司市场决策的关键依据。1997年，宝洁公司通过调研发现中国消费者对护肤品和玉兰油的期望值相差悬殊，于是大力改变玉兰油在中国的开展方向，让产品设计更符合中国市场的真实状况，玉兰油也因此六年内销售额翻了三番，并成为宝洁在中国的最大品牌。当内部难以抉择的时候，消费者成为最终的裁决者。4.2企业内局部析3/13/202416课堂案例3—宝洁的成功之道萧富峰《再靠近一点看宝洁》指出宝洁的成功之道在于：一个信仰——人才

两个关键——货架前的比较选购、购后的使用经验

三个面向——顾客、竞争者、员工

四个关系——内部人员、合作伙伴、顾客、利害关系人

五个了解——顾客导向、品牌管理、营销运作、团队合作、外部导向

六个优势——企业文化、人才、品牌经营能力、营销专业能力、优异产品、全球性组织资源

4.2企业内局部析3/13/202417影响营销战略的直接性的企业内部因素分析〔1〕营销战略分析；〔2〕营销组合策略；〔3〕营销组织管理；〔4〕营销战略绩效4.2企业内局部析3/13/202418影响营销战略的间接性的企业内部因素分析〔1〕企业总体战略因素；营销战略是企业战略的一局部，前者是目，后者是纲〔2〕其他职能因素；生产管理、财务管理等〔3〕企业领导因素；智商、情商、经验、热情、能力等〔4〕企业文化因素；〔5〕企业可利用的资源。4.2企业内局部析3/13/202419一流的领导的根本条件：

▲一流领导者要有责任心▲一流领导者要忠，但不要愚忠▲一流领导者要恃才助上，不要恃才傲上▲一流领导者要超越汗水型，做智慧型▲一流领导者善于总结，善于汇报▲一流领导者要主动创新▲一流领导者总有高绩效思维▲一流领导者既是领头羊，也是指挥家

杰出领导者十大特质,你具备几个：使命；愿景；目标；能力；团队建设；沟通技巧；人际关系；态度；鼓励；雄心

营销视野13/13/2024204.3.1时机与威胁市场时机：指外部环境变化趋势中对本企业生存和开展富有吸引力的、积极的、正向的方面。这些方面企业拥有竞争优势。环境威胁：指外部环境变化趋势中对本企业生存与开展不利的、消极的、负向的方面。这些方面对企业形成挑战，对企业的市场地位构成威胁。4.3SWOT与独特能力分析3/13/2024214.3.2优势与劣势优势：指企业较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势：指的是企业较之竞争对手在某些方面的缺点与缺乏。4.3SWOT与独特能力分析3/13/2024225.3.2优势与劣势根本分析方法：价值链分析方法价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。4.3SWOT与独特能力分析3/13/202423价值链分析方法的根本思想：价值链思想认为企业的价值增值过程，可以分为既相独立又相联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的根本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、效劳；辅助活动包括企业根底设施〔企业运营中各种保证措施的总称〕、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三局部。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的本钱、是否改善了后续活动的质量。4.3SWOT与独特能力分析3/13/202424价值链分析方法的根本内容：〔一〕识别价值活动识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差异的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：根本活动和辅助活动。〔二〕确立活动类型在每类根本和辅助活动中，都有三种不同类型。1、直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。

4.3SWOT与独特能力分析3/13/202425价值链分析方法的根本内容：

2、间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供给与储存，新产品开发等。3、质量保证：指确保质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势确实立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。4.3SWOT与独特能力分析3/13/202426价值链分析法〔三种〕

第一种：内部价值链分析.这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗本钱并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后效劳的联系、根本生产与维修活动的联系等。4.3SWOT与独特能力分析3/13/202427价值链分析法〔三种〕

第二种：纵向价值链分析

它反映了企业与供给商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了时机。企业通过分析上游企业的产品或效劳特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身本钱，甚至使企业与其上下游共同降低本钱，提高这些相关企业的整体竞争优势。4.3SWOT与独特能力分析3/13/202428价值链分析法〔三种〕第三种：横向价值链分析这是企业确定竞争对手本钱的根本工具，也是公司进行战略定位的根底。通过对企业自身各经营环节的本钱测算，不同本钱额的公司可采用不同的竞争方式：面对本钱较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低本钱策略，扬长避短，争取本钱优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与开展；而相对于本钱较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质效劳吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。4.3SWOT与独特能力分析3/13/2024294.3.3SWOT系统分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的.其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(时机)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”〔即组织的强项和弱项〕和“可能做的”〔即环境的时机和威胁〕之间的有机组合。

4.3SWOT与独特能力分析3/13/2024304.3.3SWOT分析四种不同战略优势——时机〔SO〕战略是一种开展企业内部优势与利用外部时机的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利时机时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供给商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。4.3SWOT与独特能力分析3/13/2024314.3.3SWOT分析四种不同战略弱点——时机〔WO〕战略是利用外部时机来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部时机，但由于企业存在一些内部弱点而阻碍其利用时机，可采取措施先克服这些弱点。例如，假设企业弱点是原材料供给缺乏和生产能力不够，从本钱角度看，前者会导致开工缺乏、生产