MBA十日读(组织行为)

——组织行为篇包政《MBA十日读》1

本章主题：1.解决组织行为问题的模式2.工商管理心理学课程3.鼓励理论与实践4.领导风格5.创造力6.经理们的办公的程序7.权力8.组织模式和结构9.系统理论和机构分析10.组织演变11.变革的策略2开篇新员工的建议产品事业部地区事业部减少冗员/减少出差节省300万冗员怎么办？组织行为学〔OB〕就是解决人的问题，对付来自人的挑战。3㈠解决组织行为问题的模式问题识别分析制定行动方案4问题识别1事与愿违的距离：当管理人员所认为“应当”发生的情况与“实际”发生的情况之间所存在的距离或“偏差”时，就出现了问题。2问题的层次〔1〕某些人们之间或之内〔2〕某些群体之内或之间〔3〕整个组织3问题的根源和因果链5事与愿违感情纠葛/人事问题部门斗争/人际纠纷管理问题说到底是人事问题6问题的层次人脉的层次我你他这部门与他部门主管7问题的根源和因果链对电脑部门的不尊重，引发一系列的后续矛盾8※在分析阶段，你应努力去理解起因。◎它们为什么会存在？◎有哪些环境因素在起作用？分析91制定具体目标2确定行动内容、所需资源和责任。3制定一个行动时刻表。4预测结果，制定应变方案。5按照时间顺序制定详细的行动方案。6以第一步制定的具体目标为根底，实施，监督执行并作出评价。制定行动方案10要充分考虑人的因素人有限理性动物人对自己最不了解11㈡工商管理心理课程12◎旨在解释连接外部事件时，员工行为的认知过程：○假设〔Assumptions〕影响人们的理解〔Perceptions〕,○理解影响人们的结论〔Conclusions〕，○结论又激起感觉〔Feelings〕，○最后，情绪驱动了经理们观察到的行为〔Behaviors〕。

APCFB模式13假设〔Assumptions〕期望〔可以调整〕信仰〔可以改变〕价值〔难以改变〕14人们内心的冲突阻碍了彼此完美的沟通和理解。我们往往带着有色眼镜看待事物，常常不能准确地观察事物，也阻碍我们表达真实的想法。我们每个人都有内在的“防御系统”，以防止自己受到心理伤害，同时还阻碍我们在心理上正确理解别人。假设上的“价值防御系统”15㈢鼓励的理论与实践鼓励是所有组织都想驾驭的脱缰野马16期望理论鼓励=对工作绩效的期望×对工作绩效将获得奖励的期望奖励的价值×17赫兹伯格的理论：鼓励的强化可以通过工作中的鼓励因素或满意因素的最大化以及不满或维持因素的最小化来实现的。马斯洛的理论：鼓励员工的作用在于满足不同层次的需求。麦克莱兰的理论：人有三种需求：成就需求、权力需求、归属需求无论用什么理论，经理必须认识到员工的需要18三位大师的理论要点可以通过工作调动积极性必须通过工作调动积极性只有通过工作调动积极性19工作岗位的设置理解和影响员工积极性的另一个方面是研究工作岗位是如何设计的。每一项工作都有某些说明职责的核心工作内容。这些职责导致员工重要的心理状态，造成不同的结果。结果是工作表现的明显现象，而心理状态那么隐藏在人们的心里。如果忽略了人的因素，那么，质量和效率便会受影响。20工作岗位设置模型核心工作内容重要心理状态工作积极性高技能要求任务识别工作任务意义经验丰富工作有意义高质量的工作表现工作自主权经历了对工作产生的责任对工作的高度满足反响对于工作实际结果的了解很少缺勤员工流动少21㈣领导的个性特征领导力的VCM模式22领导力的VCM模式V〔LeadershipVision〕远见C〔Commitment〕承诺M〔ManagementSkillsModel〕管理技能23领导力的VCM模式远见远见远见承诺承诺承诺管理管理管理平衡型远见型管理型领导风格—远见、承诺、和管理24以老板为中心和以下属为中心经理的内在力量下属的内在力量形势的力量对于一个领导人来说，了解自己的性格特点是非常重要的。领导方法25领导方法任务导向员工导向开展导向26有关领导的概念领导特质领导关系领导行为领导方法领导类型领导职能27A型性格和B型性格的行为28A型性格1爆发性、高频率讲话、打断他人谈话、生活中急功近利和缺乏耐心。2总是试图一次做好几件事。3对生活经常不满意，表现出毫无目的的敌意。4他们以外在的成就来评价自己。5在非竞争情况下也要与他人竞争。29B型性格享受生活，过得比较轻松30经理们不仅仅要学习理解领导才能，还要通过挖掘自己的创造力而成为领导者。创造性的念头稍纵即逝在最容易产生灵感的地方随时备有一支笔、一台录音机。利用思维图标来创造。领导的创造力31㈤办公程序经理们的办公程序〔1〕----〔6〕32经理们的办公程序⑴积极倾听积极倾听与谈话的区别：你对信息作出反响，但不去引导；你对个人信息作出反响，但不提出意见；你分析被访人的感觉和谈话的内容。33经理们的办公程序⑵绩效评价组织目标—旨在保证适宜的工作绩效、层次、位置安排、职务升迁和薪金。反响和评价—为公司和员工提供真实的表现程序和证明文件。指导与开展—是评价工作的首要目标。34经理们的办公程序⑶惩戒１首先查清事实。问一下你自己，是不是你导致了问题的产生。２提出警告，说明你需要谈一下该问题。３停顿一下，表示你的不快。直截了当说出你的看法，不要大喊大叫，那样只会起到反作用。４表现出关切的态度。35经理们的办公程序⑷适应你的老板工作上成功的第一步就是理解老板及其背景，其中包括：1他们所说明和未说明的目标；2他们所承受的压力；3他们的强项、弱点和盲点；4他们喜欢的工作风格。36第二步是反省、评价自己的需要，包括：

1你自己的强项和弱点；2你的个人风格；3你对依赖或的干权威人士的倾向性。37

1适合于你的需要和风格；2具有双方相互期望的特征；3随时向老板汇报—老板最恨发生了意想不到的事情；4相互信赖和真诚相待；5有选择的使用你的老板的时间和资源。第三步是结合前两步，确定并为维持这样一种关系：38经理们的办公程序⑸了解工作中的权力强制权力—是以恐惧为根底的。具有强制权力的人对一个员工施以影响，直至开除、降职或调动。奖赏权利—是基于对接受表扬、认可和收入的一种期望。它与强制权力相反。权威—来自别人的仰慕，无论此人的正式工作职务如何。职权—来自在公司的管理结构中拥有的正式地位。专家的权力—来自某人的自身技能、知识及能力。39经理们的办公程序⑹MBO和MBWAMBO〔Managementbyobjective〕目标管理。目标管理是管理大师彼得·德鲁克于50年代倡导而流行的。目标管理的方式在员工非常能干时是适宜的。当你希望培养员工的管理技能、挖掘他们的创造力和主动性时，目标管理是很适宜的。MBWA〔Managementbywalkingaround〕走动式管理。是由电脑巨人惠普提出来的。40㈥组织层次问题组织结构〔1〕---〔5〕41根本的组织模式〔组织6要素〕文化战略规章和程序结构制度气氛思想行为情绪组织环境42战略—---------是争取市场成功的一项明确性或轮廓性的方案。规章和程序—规章是除了小公司以外的所有组织里以手册形式出现的正式规那么。组织结构—---结构表现的是组织的权力机构和可依赖的程度。这些正式的关系以组织结构图的形式来解释。有功能型、产品型、顾客型、区域型、部门型、矩阵型、不定型。43制度—---1资金分配、控制和监督：财务、投资和预算制度。2物品分配、控制和监督：库存和生产制度。3人员分配、控制和监督：人力资源规划、员工数据资料和评估。4前景预测：战略规划、营销—销售方案、业务开发行动。5员工奖励与鼓励：酬金方案、奖金方案、共享利润方案。6综合：以上五类的混合。44气氛—---是一个抽象名词，它描述的是一个公司员工的情绪状态。了解公司气氛的方法是满意度研究。文化—---也是一个抽象的名词。公司文化是行为、思想、信念、标志、象征和人为产物的总合。它随着时间的推移影响公司的每一个人。45功能型首席执行官各种职员职能副总裁〔营销〕副总裁〔财务〕副总裁〔经营〕副总裁〔行政〕46产品型首席执行官各种职员职能副总裁〔营销〕副总裁〔行政〕产品经理产品1产品经理产品2产品经理产品3产品经理产品4销售市场广告47顾客型首席执行官各种职员职能总经理产业总经理顾客总经理零售连锁店总经理行政经营市场销售人事48区域型首席执行官各种职员职能总经理东北总经理西南总经理华东总经理华南经营市场销售人事49部门型首席执行官各种职员职能总经理金属组总经理能源组总经理消费产品总经理〔行政〕经营市场销售人事50矩阵型首席执行官各种职员职能副总裁工程副总裁经营副总裁合同工程经理工程C工程经理工程B工程经理工程A工程师A机械师A工程师B工程师C机械师B机械师C专家A专家B专家C51混合型首席执行官各种职员职能副总裁财务副总裁经营副总裁行政品牌经理办公用品品牌产品休闲品品牌经理柜台产品副总裁销售52人才流动金字塔人员进入人员流出调整和留置命令调出技能缺陷鼓励问题提升极限招聘雇佣董事长高层管理人员中层管理人员管理人员53㈦系统理论和机构分析54管理子系统—是制定目标方案和控制充实的器官。适应值系统—是公司的眼睛，监视着环境。范围内控制系统—是公司的嘴巴，它控制着机构的进食。包括人员的招聘、购置原材料以及资金筹措。生产子系统—是公司的肠子。它将投入变成产品和效劳。范