红星美凯龙业务流程优化项目汇报框架

SAP项目组2013年5月10日红星美凯龙

业务流程优化阶段汇报业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-数据支撑下阶段工作计划目录项目整体实施计划项目管理/质量管理/变革管理招商管理/销售管理/采购与库存管理/财务管理/报表管理2013/032013/102013/042013/052013/062013/072013/082013/09项目准备业务蓝图系统实现上线准备上线及支持系统配置/确认

现状/差异分析项目计划单元测试关键用户培训业务蓝图集中设计开发/测试系统环境建立

原型测试项目章程概念培训启动会集成测试最终用户培训准备接口表单开发/测试数据转换计划/收集

建立系统权限/文档最终用户培训用户接受性测试生产系统准备系统切换系统提升用户平台支持2013/9/9系统上线2013/3/18项目启动2013/112013/122014/01业务蓝图系统实现上线准备上线支持2013/12/16首次合并ERP计划财务合并计划现在位置业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-基础支撑下阶段工作计划目录红星美凯龙业务流程优化整体工作思路核心思路可执行——以系统实施为最终落地描述在对红星美凯龙战略规划深入理解的基础上，分析战略落实和管控对未来核心业务运营管理及信息化的高阶要求结合本次实施范围，将管理提升要点和关键信息化需求通过系统流程/功能进行落实和固化有高度——以战略为导向促提升——以管理优化为核心以自营/委管两大管理模式为切入点，针对本次系统实施涉及关键业务/管理领域，结合领先实践，从优化管理模式、强化管控、推进规范化管理的角度，提出管理提升建议红星美凯龙业务流程优化将采用自上而下的分析方法，通过各个层面的工作推进红星美凯龙企业转型招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑战略发展方向理解集团管控要点自营/委管模式分析与建议财务共享和集中采购推进以企业价值链为框架，针对关键领域进行分级流程优化明确职能、角色与权限的对应将关键控制点、流程及组织职能通过系统固化定义未来关键数据标准及配套的管理机制导航图－集团战略理解招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑对集团战略方向的理解和准确把握是后续优化工作开展的基础--战略理解与分析示例--理解要点集团长远发展目标使命：“以提升中国人的居家品位为已任”愿景：2020年家居板块进入世界500强……集团业务组合及发展策略家居业务各业务板块定位发展阶段与增长速度……核心能力及关键战略举措以营运能力为核心……导航图－业务/管理模式优化招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑核心业务模式分析分析自营/委管业务模式定位及发展方式围绕以营运能力为核心，分析自营/委管业务核心的管理目标和要求明确自营/委管业务管控力度和关键控制点通过业务/管理模式的梳理优化明确未来集团关键运营和职能管理领域的运作要求关键领域管理模式分析以强化集团管控和推进资源共享为出发点明确集团未来财务共享服务和集中采购模式及关键要求，推进职能管理转型战略要求--财务共享服务----集中采购--导航图－业务流程与组织职能梳理招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑在优化的管理模式下，以红星美凯龙企业价值链为框架，逐级细化形成优化的业务/管理流程--红星美凯龙企业价值链示例----分级流程细化清单----四级流程－优惠政策申报流程图及描述示例--识别流程本身存在的问题，如：不完全或冗余的审查过程缺乏对关键风险点的考虑和控制与其它流程、部门、客户或合作伙伴的接口不够清晰填补原有流程领域/管理上的空白寻求通过信息技术系统的应用提高流程效率的机会业务流程梳理与优化要点在流程梳理分析过程中，不仅需要理解现有的流程，更要识别流程改进的机会：结合流程梳理和优化，遵循组织职能梳理的原则，明确机构、角色、职能和权限的对应关系梳理原则权责对等角色对应表专业分工职责分离资源共享示例导航图－数据规范体系建立招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑建立一整套集团未来关键数据标准及配套的管理机制，打造坚实的标准规范基础集团数据规范体系数据标准数据关系业务数据标准数据管理机制财务数据标准数据管理组织数据管理流程数据管理标准关联方主数据标准商品主数据标准空间主数据标准科目体系标准……导航图－系统实现招商管理企划营销营运管理财务管理采购管理业务/管理模式－核心业务流程－落实组织职能－基础集团战略－方向数据体系－规范系统落实－支撑系统落实是对四级流程和岗位职能的固化，为具体某个流程环节上的系统用户提供高效、便利的功能实现明确各流程环节在不同系统内的实现分析在各个环节用户的需求明确具体的系统实现和界面展示--流程在系统内的落实示例----系统功能示例--其他系统SAP系统范围蓝图阶段将采用”管理和系统协同转型”的方法,实现战略理解与业务流程优化的结合招商管理/销售管理/采购与库存管理/财务管理/报表管理2013/032013/042013/052013/06现状调研蓝图汇报流程梳理关键发现专题讨论流程优化和设计调研准备与初步分析第一周第二周第三周第五周访谈沟通现状评估与改进建议蓝图中落实关键需求初步发现沟通关键需求落实前期调研了解战略理解和管理模式梳理业务流程优化第四周业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-基础支撑下阶段工作计划目录营销活动未来业务能力与系统架构展望集团区域商场财务管理应付管理总账管理应收管理管理会计人力资源招聘管理绩效考核人事管理培训学习员工发展考勤管理组织机构薪酬福利资金管理资金计划资金预算资金评估资金监控流动性预测财务合并资产管理物业定位集团营销发展建设项目立项项目预算项目结算项目计划项目采购费用控制银企直连决策支持销售分析采购分析人资分析资金分析投资分析预算分析流程维度客户分析成长维度财务分析讨论稿合同管理招商进度展位异动年度续约品牌异动市场调研竞争对手模拟落位新项目招商大客户管理营销方案落实营运安全管理采购库存顾客营销品牌宣传沟通管理销售订单售后服务客诉处理能源管理物业其他招商战略优惠管理服务培训优惠处理招商管理营运管理企划营销物业管理SAP系统项目进度项目沟通项目文档项目验收明源系统SAP+拜特商户管理空间管理模拟落位招商进度异动管理招商规划资质证书营销资源安保管理设备管理退场结算租费催缴SAPBI（商务智能）广告采购区域营销方案设计招商前端系统SAP经销商异动租金结算SAP招商前端系统薪酬核算借款报销SAPL3.决策支持与集团管控L2.业务决策与监督L1.业务执行与反馈商户服务定位顾客服务定位品牌品类战略展位等级定价呼叫中心客诉管理培训与考核大客户工作指导业务指导与监督营运系统+CRMSAP+招商前端系统SAP+营运系统+CRM营销分析品牌形象管理CRM舆论监控市场调研营销方案评估物业政策SAP信贷管理SAP广告资源SAP营运系统+POS时间管理PS人事系统CRMSAPCRM物业系统企业门户协同平台预算管理预算编制预算调整预算控制预算下达预算分析海波龙SAP业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-数据支撑下阶段工作计划目录美凯龙业务关键发现管控战略与决策基础支撑运营财务管理招商管理运营管理采购管理目前由下向上,不能体现集团整体ROA实现目标有事前预算,有事后分析,没有事中控制.,不能贯彻预算有业态,大区,小区,商场的管理,缺乏利润中心制度财务事后核算分析,面临信息滞后,各业态子公司针对业务核算有不同核算口径和理解发展管理项目信息管理项目状态信息对于委管项目,目前重发展轻营运跨价值链横向协同机制还不是很健全发展部门和财务部门沟通不畅,信息滞后展位管理缺失合同管理职责不清广告资源管理不规范招商资源不透明科目表和核算口径不统一招商和运营对于品类口径不统一对于合同签订,执行缺乏财务和业务的协同空间、展位、租户、商场等数据统计口径不统一租户销售数据无法掌握租户评估体系执行不健全招商,运营,财务信息链不畅基于物资分类采购战略不清晰供应商管理体系不健全物资管理体系不健全价格管理体系不清晰库存管理粗放物资,供应商数据管理分散123461617202122242757891011121314151819232526业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-数据支撑下阶段工作计划目录建议的业务解决方案–集团管控(GCS)目录GCS1.财务集中管控和财务共享GCS2.统一的组织架构设计GCS3.投资管理GCS4.资金管理GCS5.预算管理GCS6.快速合并GCS7.集中采购GCS8.主数据管理GCS9.决策支持集团业务解决方案概览SAP核心系统(ECC6.0)总分类账集中采购管理金融投资管理系统预算控制承诺项目基金中心财务会计总分类帐应收账款应付账款固定资产管理会计利润中心成本中心内部订单成本要素资金管理系统贷款管理系统授信管理贷款分类合并处理人力资本管理组织管理人事管理薪资管理投资管理系统全面预算管理内控审计定期存款购入债券外汇基金股票债券发行银行帐户银行对帐贷款发放贷款还款结息处理委托贷款投资计划投资订单投资项目资金计划财务共享服务主数据管理办公自动化和工作流企业门户投资预算战略管控管理驾驶舱企业绩效经营分析GCS1GCS2GCS3GCS4GCS6GCS5GCS9GCS8GCS7集团管控能力加强愿景和战略集团财务关键指标的展示和分析集团战略管控计划预测预算报表采购管理收入管理金融投资固定资产管理预算编制战略驱动的全面预算管理绩效管理费用/成本管理资金计划报表分析财务预测业务计划成员单位

执行管理绩效考核集团预算管理集团财务管理信息化建设的体系包括四个方面：执行管理(业务运营管理）预算管理财务关键指标的展示和分析财务相关绩效管理总帐管理财务管控资金管控贷款管理项目/生产管理销售采购公司治理流动性分析增值能力分析盈利能力分析关键营运指标分析合并报表管理报表生产集团财务信息化建设体系的整体愿景GCS1.财务管控集团财务部管理标准化的四统一统一的财务核算要求统一的财务分析标准统一的业务流程配置信息反馈定义规范与执行规范设定监控与反馈财务管理标准化是实现财务一体化管理的基础下属企业财务人员统一的主数据管理GCS1.财务管控红星美凯龙财务管理架构红星美凯龙家居集团股份有限公司华中华南大区京沪西南大区东北华北大区华东大区中原小区重庆小区上海小区……济南小区江苏小区………………郑州商场方北商场……重庆商场上海商场……济南商场……扬州商场……集团区域商场公司\子公司郑州红星美凯龙国际家居广场置业有限公司重庆红星美凯龙世博家居生活广场有限责任公司上海红星美凯龙装饰家具城有限公司上海红星美凯龙环球家居设计博览有限公司上海新伟置业有限公司上海红星美凯龙家具装饰市场经营管理有限公司济南红星美凯龙世博家居生活广场有限公司品牌管理有限公司扬州分公司品牌管理有限公司石家庄分公司品牌公司部门财务管理部招商管理部营运管理部物业管理部人力资源部营运家居部营运建材部企划管理部。。。发展一中心发展二中心发展二中心开发一中心开发二中心开发三中心其他发展部门PC1PC2PC3PC4PC5PC6PC7PCG1PCG2PCG3PCG4PCG1-1PCG1-2PCG1-3PCG1-4PCG1-5PCG1-1-1PCG1-1-2PCG1-1-3PCG1-1-4PCG1-1-5PCG1-1-6CCD1PC8CCD3CCD4CCD5CCD6CCD7CCD8PC9CC1CC2CC3CC4CC5CC6CC7CC8CC9PCG：利润中心组PC：利润中心CCD

：公司代码CC：成本中心品牌公司在财务核算体系标准化的基础上，明确财务共享的范围和模式共享服务中心本地公司供应商账户维护应付发票校验应付发票过账付款处理手工发票处理员工报销处理

期末处理报表….接收发票发票扫描无合同应付发票审批发票问题解决…维护资产主数据投资预算资产取得资产处置依据折旧政策折旧运行…资产实物管理（贴标…)…客户账户维护客户发票处理客户收款客户收款清帐客户催款纠纷识别争议管理报表…..金税发票开具客户问题解决协调…应付管理应收管理固定资产总账管理科目主数据维护日常凭证处理预提账务处理外币评估期末处理报表…本地税务银行账户体系管理银行对账单资金收付…现金日记帐资金管理示例GCS1.财务管控替换张丹琦的结论资金总体解决方案系统提供灵活的时间段进行资金头寸分析与资金流动性预测为红星美凯龙实现统一的收付结算。为美凯龙提供所有的现金流项目。解决方案要点提高资金的流动安全性，集团的资金流动情况一目了然。根据公司决策和财务部指令对各个企业的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益价值体现资金解决方案概览SAPECC拜特资金系统红星美凯龙采购合同应付发票销售合同应收发票现金银行存款应收账款应付账款……销售合同采购合同现金头寸&流动性预测总帐集中收付结算融资服务供应商商业银行付款收款资金集中度分析资金计划客户内部结算……资金收款业务方案

SAP

BT资金系统BTBT银企直连收款1000收到款项银行账户收到客户款1000;预制凭证接口F-65传输预制凭证借:银行存款1000;贷:9999科目1000.修改凭证应收会计FB02银企直连借：银行存款1000（现金流量项目A）；贷：9999科目0；贷：应收-Y1000.凭证记账财务经理FBV0凭证记账以后反传现金流量项目到BT系统资金付款业务方案

SAP

BT资金系统记账凭证应付会计F-02BTBT系统接收到付款凭证接口凭证借：应付账款-X;贷：银行存款（现金流量项目A）;系统抓取相关的付款方式字段，银企直连付款方式的，传输给BT，否则不传输。BT财务经理进行付款金额的审核接口凭证银行付款审核无误，银企直连付款在财务业务一体化的基础上，实现与预算系统的集成，打通业务计划与财务预算的联动集成平台预算申报预算考核月度预算管理预算调整预算分析预算调整预算分析预算考核预算分解下达年度预算管理日常预算执行管控实际数据反馈年度预算管理日常预算申报合同管理结算管理付款管理核算管理预算编制预算系统严重警告+邮件警告停止柔性控制刚性控制业务预算业务执行预算控制财务集成预算下达执行数据SAP系统合同管理报账结算付款控制核算记录示例GCS5.预算管理费用预算概述预算管控模式可根据不同费用科目设置为月度控制+月度调整的策略：

预算编制Month1月下达1月预算，根据1月执行情况调整以后月份的预算进行下达1月下达3月下达2月下达Hyperion初始预算MonthFM…Hyperion可用预算1~12月总额可用1月预算可用1~12月预算*美凯龙费用预算考核期为一年，按年编制，按月下达控制内容

预算科目（承诺项目）：费用预算涵盖全部费用类科目,;FM中承诺项目作为预算科目与FI费用类总账科目一一对应

组织级别（基金中心）：费用预算编制管控到各业务部门（成本中心），每个成本中心有对应的基金中心管控预算

容差限制:根据业务需求可对不同费用科目设置不同的容差参数

预算使用%超过80%超过90%超过100%广告宣传费W警告W警告+通知E不予过帐办公费用W警告W警告W警告取暖费无提示无提示无提示科目可根据实际需求定义费用预算控制流程—费用报销

SAP

OAOA申请单A费用100CNYB费用120CNY检查预算数据FM接口OA第一审批人审批通过OA财务审批审批通过检查可用额度初始FM产生财务凭证消耗实际预算FI财务凭证借：费用;贷：银行存款OA第N审批人审批通过OA读取FM可用性预算（可用性预算=总预算-消耗-承诺）。OA申请和审批时对比FM的可用性预算和OA数据库中存储的申请预留。OA申请通过，将本次占用存储在OA数据库中。最终审批通过，释放OA数据库中的预算占用。OA审批通过，人工根据审批单，手工制证。市场部---水电费---装修费。。。

Hyperion初始预算费用预算控制流程—服务型采购

SAP采购定单收货MMMIGO采购订单MMME21N采购发票校验FIMIRO检查预算数据FM接口同时检查FM资源池预算可用额度*图中白色箭头表示预算的流转，在采购订单、收货中均可自动生成预算占用，占用预算同时释放前一步骤占用的预算，即通过不同的状态占用同一笔预算均可设置是否为预算控制点初始预算的不同状态占用FM

OAOA申请单A费用100CNYB费用120CNYOA第一审批人审批通过OA财务审批审批通过OA第N审批人审批通过OA读取FM可用性预算（可用性预算=总预算-消耗-承诺）。OA申请和审批时对比FM的可用性预算和OA数据库中存储的申请预留。OA申请通过，将本次占用存储在OA数据库中。最终审批通过，释放OA数据库中的预算占用。初始预算市场部---水电费---装修费。。。

Hyperion费用预算控制流程—低值易耗品采购

SAP采购定单收货MMMIGO采购订单MMME21N采购发票校验FIMIRO成本中心领料FIMIGO检查预算数据FM接口初始预算市场部---水电费---装修费。。。

Hyperion同时检查FM资源池预算可用额度*图中白色箭头表示预算的流转，在采购订单、收货中均可自动生成预算占用，占用预算同时释放前一步骤占用的预算，即通过不同的状态占用同一笔预算初始预算的不同状态占用最终消耗FM

OAOA申请单A物料10EA100CNYB物料20EA120CNYOA第一审批人审批通过OA财务审批审批通过OA第N审批人审批通过OA读取FM可用性预算（可用性预算=总预算-消耗-承诺）。OA申请和审批时对比FM的可用性预算和OA数据库中存储的申请预留。OA申请通过，将本次占用存储在OA数据库中。最终审批通过，释放OA数据库中的预算占用。低值易耗品采购要点：1、采购类别对于评估类。2、采购的发起部门。1、OA中填写的产品类型可推导出低值易耗品的评估类，再由评估类推导出核算科目；2、OA中取到成本中心数据填写到基金中心中，自基金中心推导出功能范围。领料时，预算消耗从存货消耗转到费用消耗。在集团财务规范化的基础上，实现快速合并SAPSAP

BPC合并系统运营科目表集团科目表国内差旅费国外差旅费……差旅费……合并科目表差旅费……合并报表编制总账科目细分类别贸易伙伴业务类型原因代码被投资单位银行存款X其他应收款-集团内X主营业务收入-集团内X长期股权投资XX总账科目主数据：集团科目：科目的合并数据国内差旅费SH00科目表代码：差旅费单体财务报表资产负债和所有者权益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...损益Items…-...合并报表资产负债和所有者权益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...损益Items…-...数据收集合并价差少数股东权益投资合并往来抵消库存抵消调整凭证其他操作利润抵消借：XXX行项目会计凭证凭证号贷：XXX非SAP单体财务报表资产负债和所有者权益Items-Sub-items-...Items-Sub-items-...损益Items…-...借：XXX行项目会计凭证凭证号贷：XXXGCS6.合并管理未来采购模式较高的支出水平占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感较低的支出水平占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感供应市场选择多买方拥有较多谈判筹码技术复杂度低供应市场选择少买方拥有较少谈判筹码技术复杂度高供应市场复杂度对业务的影响小大低高杠杆型利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具战略型确保可长期获得供应着重与建立长期的合作关系并与之进行程序整合瓶颈型尽量减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等常规型简化并精简采购程序以达成效率减少数目并简化下订单/補货程序通过以上两个维度对繁杂的物资进行分类，可更加合理高效的制定可行的采购战略采购物资战略分类未来采购模式商场没有采购权部分物资在小区层面统谈分签部分物资在集团层面统谈分签GCS7.采购管理采购管理组织设置集团采购区域采购区域采购商场商场商场商场集团总部采购合并企业需求，统一与签订框架战略协议，针对杠杆型和战略型物资管理和协调集团内的采购业务集团区域采购合并区域商场需求，统一与签订框架战略协议，针对常规性和瓶颈性物资管理和协调区域内的采购业务区域商场各自根据物资需求，发出订单，并各自接收货物，与结算商场商场集团指导区域统谈分购集团统谈分购集团采购组织小区采购组织商场采购组织物资资产管理模型（一般物资，服务，固定资产）小区商场物资需求需求部门需求部门物资申请单OA集团负责建立管理规范和指导商场作业集团物资资产管理部集团物资资产管理部OA库存管理商场资产管理部商场物资资产管理部物资申请单OASAP1.商场物资资产管理部门负责对所有商场物资资产的库存管理(物资领退料，盘点等)2.商场不管有形还是无形的物资资产都需要物资资产管理部确认后，方可入账。1.集团物资资产管理部门负责对所有集团物资资产的库存管理(物资领退料，盘点等)2.集团不管有形还是无形的物资资产都需要物资资产管理部确认后，方可入账。3.负责建立库存管理规范和指导商场库存作业库存管理集团物资资产管理部集团物资资产管理部错误供应商管理模型供应商管理生命周期“兄弟”公司视角：

合作供应商的查询平台，有效利用资源，降低成本

供应商视角：

通过自助门户进行全方位合作查询合同信息绩效改进年度评级供应商认证分级信息供应商

生命周期管理评估情况考察情况不同的层面：从集团/区域/一线公司层面，同个供应商设置不同的级别不同的维度：灵活设置供应商的类别和级别不同的时点：对供应商的自动分级和手工分级招标信息付款信息分级管理—实现差异化管理同级竞标、优质优价360°管理—提供全面的供应商资源信息共享平台全方位视角：查看供应商生命周期内的各类合作信息按质量和服务综合确定分级得分：例：分级得分=质量实测分数*权重百分比+价格评估分数*权重百分比：供应商调查业务流程优化项目总体进展

-项目总体计划回顾-流程优化方法阐述-目前工作状况介绍已完成工作和待解决问题-战略和管控-运营管理-数据支撑下阶段工作计划目录跨价值链横向协同的家具商场财务业务一体化方案发展管理招商管理物业管理营运管理项目众多,财务业务衔接困难挑战在SAP系统中,实现项目进度和财务核算协同实现财务收入确认与项目阶段和状态匹配实现财务预算控制应对提升红星美凯龙1000门头名真北二期1020A栋一楼A01FA栋一楼1#区域A0101A栋一楼非标区域A0102标准展位A018001非标展位A017001广告位A016001标准展位A018002标准展位A018003合同1门头名合同2合同3合同4品牌系列1品牌系列2品牌系列3品类1品类2商品商品1商品2商品A栋一楼广告资源A0103集团发展项目业务总图家居股份有限公司合作方发展项目子公司工程分包甲供料采购费用处理三类业务模式投资合作方合作方咨询费招商佣金加盟费………..集团发展项目收入确认业务描述集团发展项目收款及收入确认现状：每月20~30笔业务预付款收款信息核对项目部门间信息流转不畅预收凭证项目阶段性付款收入确认与核销收入凭证核销凭证项目收入条件确认项目/收款性质项目业务难满足收入确认条件项目收入确认条件支付委管费用预收委管费定期委管费收入确认合同每月业务发生量：20~30笔立项阶段正式合同拿地阶段建设阶段招商阶段正式开业营运阶段框架协议合作方财务部发展部业务处理业务前提1.主数据维护简单，业务处理灵活方便2.订单状态可手维护跟踪项目阶段信息3.订单灵活分组集团发展项目收款及收入解决方案建议优点缺点1.SAP建立内部订单号与项目号建立对应2.业务根据项目确认收款性质和收入确认条件，财务手工记账预收和收入确认凭证，并与订单号对应3.根据订单号核销预收和应收1.主数据维护简单2.按发展部门灵活组合利润中心组1.可以基于合同条款自动确认科目2.可跟踪发展阶段和转入营运阶段合同条款信息，与账务集成3.发展阶段和营运阶段为一合同。1.无法维护咨询合同条款信息2.收款凭证手工记账；1.利润中心数据冗余，股份公司下大量虚拟利润中心数据2.无法维护咨询合同条款信息1.需要建立项目自然属性和合同条款信息，信息维护复杂2.不同的合同对象需要建立不同的合同号，跨合同统计困难1.SAP建立利润中心与项目与项目对应2.业务根据项目确认收款性质和收入确认条件，财务手工记账预收和收入确认凭证，并与订单号对应；3.根据利润中心核销预收和应收1.建立项目建筑物信息；2.建立合同号与项目号对应；合同建立合作方信息、合同条款、结算信息3.业务确认项目和收款性质，财务手工记账收款凭证，关联合同编号；4.维护合同条款，自动记账收入确认凭证；1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息2.事先知道合作方，需要有人及时跟新合同条款信息1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息建议采用手工在SAP内创建内部订单和录入相关收款凭证1.业务部门确认项目节点信息和付款明细信息说明方案一：内部订单管理方案二：利润中心管理方案三：合同管理项目公司业务解决方案目前红星美凯龙项目公司有以下三种业务模式：工程外包项目公司A发展项目A服务采购订单服务确认发票校验应付凭证业务流程甲供料采购项目公司A发展项目A文本采购订单发票校验应付凭证业务流程费用处理项目公司A发展项目A费用处理申请审批应付凭证业务流程SAPSAPOA+SAP工程建设公司供应商费用报销水电费办公费差旅费工资……..预算管控预算管控预算管控建议在项目公司实施财务共享跨价值链横向协同的家具商场财务业务一体化方案招商管理发展管理物业管理营运管理空间管理缺失缺乏合同全生命周期管理数据口径统计不一致挑战规范空间管理体系明确合同各个环节的管理模式和部门职责统一数据对象和统计规则实现多纬度坪效分析管理透明,实时掌握经营状况应对提升红星美凯龙1000门头名真北二期1020A栋一楼A01FA栋一楼1#区域A0101A栋一楼非标区域A0102标准展位A018001非标展位A017001广告位A016001标准展位A018002标准展位A018003合同1门头名合同2合同3合同4品牌系列1品牌系列2品牌系列3品类1品类2商品商品1商品2商品A栋一楼广告资源A0103建立以合同为抓手的经营管理标准，统一分析口径红星美凯龙1000公司商场经营区域门头名真北二期1020A栋一楼A01FA栋一楼1#区域A0101A栋一楼非标区域A0102标准展位A018001非标展位A017001广告位A016001标准展位A018002标准展位A018003合同1门头名合同2合同3合同4品牌系列1品牌系列2品牌系列3品类1品类2商品商品1商品2统一空间定义

统一空间的编码规则、命名规则、面积定义等

统一结算规则

以合同为抓手，固化账务及业绩考核依据

统一分析口径

集团统一各类指标定义，并依托系统业务流，出具各类维度的统计分析报表空间管理-基于SAP的空间管理与合同管理功能，构建集约化管理平台,满足企业不同维度的管理分析需求楼栋层展位门头名合同品牌品类商品SAP管理招商系统营运系统建立标准的空间管理体系，统一管理口径A栋一楼广告资源A0103空间管理-统一面积定义，规范管理流程，为坪效分析与租金预算提供数据依据建筑面积SAP招商管理平台门店楼栋商铺楼层实测面积出租面积公摊系数适用对象实测面积：三方测量的面积出租面积：实测面积

*公摊系数，

用与商户的租金计算营业面积：（实测面积-商场自用

办公区面积）*公摊系数

+非标展位面积面积定义统一：面积准确性保障：

定期面积复测面积变更申报利用SAP应用功能，依托空间数据，管控各类面积空间管理-统一展位拆分原则展位1展位1展位2展位3展位1面积100起始时间：20120101截止时间：20131231拆分展位1面积100起始时间：20120101截止时间：20130301展位2面积30起始时间：20130302截止时间：20131231展位3面积70起始时间：20130302截止时间：20131231展位1展位2展位1面积100起始时间：20120101截止时间：20120301展位1面积30起始时间：20120302截止时间：20131231展位2面积70起始时间：20130302截止时间：20131231方法一:一变三原展位废弃，重新划分成两个新展位。适用于商场空间重新规划方法二:一变二适用于原展位号不变，但空间面积做调整。分割后的面积可以作为新展位、也可作为公共通道空间管理-统一展位重组原则：只拆不合，按最小单元管理展位2展位1展位2面积30起始时间：20120302截止时间：20131231重组展位1面积100起始时间：20120302截止时间：20131231展位3面积70起始时间：20120302截止时间：20120601展位3面积0起始时间：20120602截止时间：20131231方法一:空间物理重组原展位废弃，重新合并成新展位。适用于商场空间重新规划方法二:展位废弃，面积还原适用于原展位号不变，但空间面积做调整。分割后的面积可以作为新展位、也可作为公共通道展位3展位3面积70起始时间：20120302截止时间：20131231展位2展位3展位2展位2展位3展位2面积30起始时间：20120302截止时间：20120601展位2面积100起始时间：20120602截止时间：20131231方法三:物理位置不重组，合同组合适用于原展位号不变，但合同签署多个展位展位2展位3合同3展位2面积30起始时间：20120302截止时间：20131231展位3面积70起始时间：20120302截止时间：20131231序业务状态说明合同状态展位状态指标1正常经营已签署正式合同，展位经营中√占用2意向撤场已签署正式合同，展位经营中√占用3待续约未签署正式合同，展位经营中√占用待续约4逃场已签署正式合同，展位非经营中√逃场空置5空场展位空置空场空置6意向租赁已交定金，展位空置意向租赁预约、意向示例展位状态空间管理-利用SAP合同状态定义与展位状态定义，实现精细化的经营状态管理合同状态规划管理-展位分级管理的实现方案方案一:仅做记录，不做历史变迁控制

作为属性，可实时查询当前的等级方案二:记录展位的历史变迁

管理不同时间段的展位分级初步方案：按方案二对展位提供时间范围的管理未来品类规划在招商系统中实现，SAP提供品类的追溯和统计招商系统模拟落位SAP合同展位品牌品类SAP历史合同历史品牌历史品类以合同为口径，提供多维度的品类追溯与统计品类规划品类实际落位品类历史追溯规划管理-品类规划与追溯统计的实现方案预算管理-利用空间规划功能，实现展位级别的预算与实际跟踪招商规划价：依据展位等级与位置特性的招商指导价。预算价：依据预算部下达的预算价。基于空间的租金预算与计划基于合同的实际租金合同管理-各类租赁资源纳入系统管控合同类型合同类型名说明编号范围维度Z001展位合同管理标准展位的合同10000000~19999999标准展位Z010非标展位合同管理非标展位的合同30000000~31999999非标展位Z020固定广告资源协议管理广告位的合同32999999~33999999固定广告资源Z030其他广告资源协议管理其他广告资源租赁34999999~35999999其他广告资源Y001物业租赁合同向房东租赁物业的合同10000~19999商场标准展位：即常规的展位，用以对外出租，为红星带来租金收入的空间非标准展位：包括共享大厅、墙面、异形、通道等空间，不含舞台、广告资源，用以对外出租的非标准空间广告资源：分为固定广告资源和其他广告资源合同管理-权责发生制与收付实现制的差异处理方案现金流频率按月设置适用范围

跨期的合同条款（租金类、管理费）每月：定期过账(总账维度)Dr：应收账款-统驭100Cr:主营收入-租金100报表查询(管理维度)应收租金（合同期）300应收租金（月度）100合同收租方式合同期到期日月度到期日租金AXXXX季收2013020120130201100AXXXX季收2013020120130301100AXXXX季收2013020120130401100AXXXX季收2013050120130501100AXXXX季收2013050120130601100AXXXX季收2013050120130701100BXXXX月收2013010120130101100BXXXX月收2013020120130201100BXXXX月收2013030120130301100BXXXX月收2013040120130401100BXXXX月收2013050120130501100收付实现制权责发生制合同频率按合同要求设置优惠管理-通过合同条款，区分活动优惠与审批优惠，实现优惠的追踪和分析优惠类别审批优惠活动优惠优惠前优惠额度按优惠类别进行条款维护，按备注说明优惠原因系统集成-构建招商系统与SAP的集成，实现信息的共享及维护口径的统一系统集成-通过合同对象组，实现SAP合同与招商系统的集成对象组1对象组2租赁空间租赁空间租赁空间租赁空间招商合同SAPRSSAPRS展位1展位2招商系统1:11:1前提：

一个SAPRS只能对应一个招商系统展位系统集成-通过过商品主数据，实现销售与SAP集成，满足多维度的租售比分析需求日租金月租金年租金POS销售电子商务销售订单呼叫系统空间信息品牌信息品类信息商户信息SAP招商合同权责制租金实收租金收付制租金销售金额价签1价签2价签3SAP营运系统阶段一：按收银码设置，价签管理在营运系统阶段二：未来发展百货超市业务，可拓展到单品商品主数据销售与价签管理在营运系统完善，SAP只对接销售合计数计算规则按先进先出法，按到期日计算应收租金，按过账日期，取得实收（预收）租金。合同到期日到期日应收金额20130101201301011002013010120130202802013010120130301100201304012013040110020130401201305011002013040120130601100过账日期实收(预收)金额2013011410020130211602013030280收付实现制：按合同到期日作为欠租时点如：20130101，欠租：120权责发生制：按天计算欠租和欠租时点统计分析-欠租统计计算方法决策事项一：品类管理策略常规：层级管理建议：平行管理优点缺点层级管理简单灵活，适用于对品类结构非常熟悉和规则明确品类固定，调整难度大平行管理灵活，可按多维度统计自定义开发，录入麻烦决策事项一：品类管理策略(续)集团经营性质功能材质风格统一品类管理集团分析招商规划商场运营财务品类核算企划营销业务系统家具建材软装异业软床类沙发类鱼缸类鞋柜类。。。实木皮布艺。。。现代简欧欧式新古典。。。营运系统颜色型号规格等级基础数据业务数据决策事项二：商户与经销商的集成关系品牌授权人合同主体=结算方营业执照招商维度合同维度营运维度案例一:等于等于案例二:不等于等于案例三:等于不等于案例四:不等于不等于品牌授权人合同主体=结算方营业执照决策啥？决策事项三：合同管理时点招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案一：意向协议作为管控时点招商洽谈确定招商意向签订业务洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案三：租赁合同作为管控时点招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方案二：业务洽谈表作为管控时点决策事项三：合同管理时点方案对比方案一以意向协议为控制时点展位状态非常强，能及时反映展位状态方案二以招商洽谈表为控制时点方案三以签约合同为控制时点比较强，能及时反映展位状态强，能及时反映展位状态信息稳定性非常差，意向信息随意，造成信息频繁更改强，基本与收款要求一致，但也存在变动非常强，与实际收款要求一致业务复杂度非常复杂，业务部门需根据每次的意向情况进行信息更新复杂，需审批并更正信息一般，依据洽谈表，签署合同有无审批过程无需商总审批财务审核并多方签字建议本阶段实现可行性高功能实现可行性商场体量大，推行难度高商场体量大，推行难度较高可行性高本阶段实现有一定难度建议后期以此为优化方向更新频率/维护成本非常高高低决策事项三：方案二的流程控制方法招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方法一：以结果为导向的系统处理招商洽谈创建意向协议确定招商意向签订业务洽谈表协议转合同合同激活生效签订租赁合同财务收款方法二：通过系统管控业务流向业务洽谈审核打印格式合同过多的业务动作，需要引入前端业务作为终端维护窗口未来优化方向系统审批,统一合同线下审批，合同不统一干啥？决策事项三：方案三的流程控制方法招商洽谈确定招商意向签订业务洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方法一：以纸质合同为主，侧重于经营数据的分析招商洽谈确定招商意向签订业务洽谈表创建租赁合同合同激活生效业务洽谈表审核签订租赁合同财务收款方法二：统一格式合同，以系统合同为主打印租赁合同采用方法二的前提：能否统一展位、非标展位、广告资源的合同？线下审批，合同不统一线下审批,统一合同干啥？决策事项四：新签合同的岗位分工建议合同类型格式合同/协议签署人审批人员合同维护人员合同检查人员展位合同招商部商场财务部商场招商录入商场财务非标展位合同招商部商场财务部商场招商录入商场财务固定广告资源合同招商部商场财务部商场营运部录入商场财务其他广告资源合同招商部商场财务部商场营运部录入商场财务物业租赁合同发展部财务部财务部财务部合同类型格式合同/协议签署人审批人员合同维护人员合同检查人员展位合同招商无专人，以业务洽谈表为依据商场招商（营运）录入商场财务非标展位合同招商无专人，以业务洽谈表为依据商场招商（营运）录入商场财务固定广告资源合同无明确人员-无商场财务其他广告资源合同无明确人员-无商场财务物业租赁合同--商场财务商场财务现状未来决策事项四：续签合同的岗位分工建议合同类型格式合同/协议签署人审批人员合同维护人员合同检查人员展位合同招商部商场财务部商场招商录入商场财务非标展位合同招商部商场财务部商场招商录入商场财务固定广告资源合同招商部商场财务部商场营运部录入商场财务其他广告资源合同招商部商场财务部商场营运部录入商场财务物业租赁合同发展部财务部财务部财务部合同类型格式合同/协议签署人审批人员合同维护人员合同检查人员展位合同-无专人，以业务洽谈表为依据商场营运部录入商场财务非标展位合同-无专人，以业务洽谈表为依据商场营运部录入商场财务固定广告资源合同无明确人员-无商场财务其他广告资源合同无明确人员-无商场财务物业租赁合同--商场财务商场财务现状未来决策事项五：合同与品牌、展位、执照关系招商合同展位1展位2展位3品牌1系列1品牌面积品类起始时间:20130101截止时间:20130601品牌1系列2品牌面积品类品牌2系列2品牌面积品类起始时间:20130602截止时间:20131231品牌1系列1品牌面积品类品牌2系列2品牌面积品类1、格式合同签署时，能否一个合同签多个品牌？目前是一个合同一个品牌2、格式合同签署时，能否一个合同签多个展位？目前是一个展位一个合同3、格式合同签署时，一个合同允许签多个展位，能否按合同办营业执照，一个合同一个执照？营业执照决策事项六：租金减免在SAP上的实现方法POS销售计算租金减免额JDE总账账务处理POS销售计算租金减免额SAPFI总账账务处理SAP合同创建活动减免条款