【基于价值链的企业成本管理探究案例-以云南白药为例15000字（论文）】

基于价值链的企业成本管理研究案例-以云南白药为例目录TOC\o"1-2"\h\u19207摘要 13409第一章价值链成本管理概述 2293011.1价值链成本管理的概念及特点 2202071.2基于价值链成本管理的意义 497281.3基于价值链成本管理的方法 427333第二章云南白药集团价值链成本管理分析 5205382.1云南白药公司简介 539632.2云南白药集团内部价值链的成本管理分析 587182.3云南白药集团纵向价值链成本管理分析 10234922.4云南白药集团横向价值链的成本管理分析 1329446第三章云南白药集团价值链成本管理中存在的问题 14220163.1云南白药集团内部价值链成本管理中存在的问题 1443503.2云南白药集团纵向价值链成本管理中存在的问题 15229633.3云南白药集团横向价值链成本管理中存在的问题 1625140第四章云南白药集团基于价值链分析成本管理改进措施 16291224.1云南白药内部环节价值链成本管理优化 1653954.2云南白药供应商、客户环节价值链成本管理优化 1834874.3云南白药集团竞争对手环节价值链成本管理优化 1913106结论 20摘要价值链方法作为一种分析和评价企业成本管理的重要手段，在我国医药领域不断深入改革的现实条件下显得日益重要。中医药企业为了保持强大的市场竞争能力，将经济效益发挥到最大化是至关重要的。所以对中医药企业而言，成本控制的压缩和优化是必不可少管理部标。然而，当前传统的成本管理方法存在一些天然的弊端和缺陷亟待解决，无法实现有效提高企业成本管理效率和盈利能力的目的。本文从价值链的角度入手对云南白药公司进行相对全面的分析，力图通过此种方法对其成本管理进行优化。选取云南白药公司作为研究对象得原因在于该公司集材料采购、产品生产、技术研发、下游销售为一体，运用价值链方法对其各个经营环节进行综合分析，根据企业具体情况提出可行的成本管理策略和对策。本文可分为以下几个部分：首先，对价值链成本管理相关理论进行介绍；其次，简要介绍云南白药集团股份有限公司，并对其内部价值链、纵向价值链和横向价值链对该公司成本管理进行分析；再次，确定该企业在成本管理中出现的问题；最后，基于发现的问题，提出有效的改进建议，增强企业盈利能力和市场竞争力，促进云南白药集团股份有限公司可持续健康发展。同时，本文的研究也为我国其他中医药企业的经营活动，尤其是成本管理活动提供了具有借鉴意义的宝贵经验。关键词：中医药企业；价值链；成本管理第一章价值链成本管理概述1.1价值链成本管理的概念及特点1.1.1价值链理论迈克尔.波特在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链这一理念，其主要观点为企业可以通过其生产经营活动创造价值，不同存在差异和关联性的生产经营活动组成了企业的价值创造链条，这一链条即为“价值链”。在企业的实际经营中，可以使用价值链方法对企业的生产经营活动进行分析，该分析方法可精准识别成本管理薄弱点，并提出针对性的改进措施来帮助企业提升自身成本管理的效率。价值链分析将企业生产经营活动分为基本活动和辅助活动两大类，如下图所示：公司基础设施人力资源管理技术开发采购管理公司基础设施人力资源管理技术开发采购管理辅助活动辅助活动利润利润内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务基础活动基础活动图1-1价值链结构图价值链分析价值链分析外部价值链内部价值链外部价值链内部价值链纵向价值链横向价值链纵向价值链横向价值链竞争对手供应商顾客竞争对手供应商顾客图1-2价值链分析图1.1.2价值链成本管理的概念价值链成本管理利用价值链理论和成本管理理论对企业成本进行管理，通过这种方式来考虑企业的成本投入，进而找到问题所在，对症下药减少无效成本投入、实现成本管理优化，提高企业竞争优势。价值链成本管理以顾客需求为核心，通过对上下游资源连接整合，促使各环节成本合理优化，帮助企业发挥最大价值。价值链成本管理理论将价值链与成本管理相融合，通过对价值链的分析实现各环节成本利用率提升，形成企业长期竞争优势。综上，价值链成本管理是极具战略意义的成本管理方法。1.1.3价值链成本管理的特点系统性传统成本管理方法片面注重单一过程中局部成本的控制，忽略了企业价值增值过程中各环节的有机联系，将企业生产经营过程中技术研发、产品生产、下游分销和售后管理等环节机械地割裂开来，从而无法对企业的成本管理进行系统、有机地分析与处理。价值链成本管理方法更加注重在各个增值环节的联系，从而进行综合分析和管理，在实现企业成本控制目标的基础上，更能兼顾企业长期可持续健康发展需求、潜力和综合竞争优势的有效储备。全面性各经济部门的统筹协作和密切联系是当代经济活动开展过程中一大重要特点。传统成本管理方法片面着眼于企业自身内部成本控制，企业与外部经济部门，如供应商、消费者以及竞争对手等的经济联系被相对忽略。价值链成本管理可以在着眼企业内部价值过程成本控制的同时，有效兼顾外部经济部门联系，延展了成本管理的覆盖广度，从而对企业内外部成本进行全面综合分析和控制。深入性传统成本管理方法往往简单关注账目数字维度成本，缺乏对价值过程和成本动因的分析，同时非货币成本和产品研发、设计成本被忽视，使得成本管理过程流于表面。价值链成本管理方法更加注重价值链的分析和挖掘，能够进行更加细致化的成本管理，在很大程度上拓展了成本管理深度。有效性价值链成本管理相较于传统成本管理方法片面关注企业成本绝对发生额的弊端，尤其注重对企业成本相对发生额的度量和分析。通过价值链分析成本发生来源，规避了绝对发生额衡量方法对企业成本的度量遗漏和偏差。有利于提高成本分析管理效率。1.2基于价值链成本管理的意义首先，与传统成本管理方法相比较，价值链成本管理方法更关注企业价值增值过程环节间的相互影响和有机联系，使得该成本管理方法能够更加深入地分析企业生产经营过程。同时，也能够更加精准识别成本产生动因和生产经营过程中无法用货币、账目数字简单计量的研发设计成本和非货币成本，从而达到高效成本优化的财务管理目标。其次，价值链成本管理有利于企业在做好内部成本控制的同时，能够兼顾到企业外部例如供应商、竞争对手等外部经济部门的成本分析与控制，拓展了成本管理的覆盖维度。有利于开展上下游企业合作，发挥协作优势的同时，了解对手企业经营状况，占据主动竞争位置。企业内外部成本的综合分析与管理使得企业能够更加适应当前复杂化、竞争化、多样化的市场环境，从而促进企业维持可持续的健康财务状况。最后，对企业成本相对发生额的关注使得价值链成本管理方法能够更加灵活、机动地对企业相关成本进行识别和管理。修正了绝对成本发生额方法中容易产生的成本度量遗漏、。偏差，使得企业成本管理更加精准有效。综上，价值链成本管理的系统性、全面性、深入性和有效性特点使其在企业成本分析管理中具有重要意义，是推动企业成本管理系统化、广泛化、精准化和高效化的重要手段。1.3基于价值链成本管理的方法价值链成本管理方法可以分为战略成本管理和作业成本法。战略成本管理战略性是该成本管理方法的一大重要特点，该特点使得战略成本管理和价值链成本管理具有较强的相似性和联系性。片面追求分割环节中成本的最小化使传统成本管理方法缺乏战略眼光，这不利于企业保持综合竞争优势。对企业发展战略环境的评估是战略成本管理的第一步，战略环境的分析着眼于企业的内外部发展环境，对内包括企业的资源储备、财务状况，对外包括政策条件、企业间合作和竞争环境等，通过内外部综合战略环境分析，对企业经营中所面临的的机遇与挑战进行评估，并结合企业自身状况确定发展路线和经营目标，从而形成合理的经营策略，并辅之以必要的考核评级体系，保障了战略管理目标能够稳步实现。作业成本法以全部作业成本消耗来核算企业总生产成本是该方法的基本思路。资源的使用和消耗伴随企业生产活动开展的始终，而作业成本法的重中之重即是合理有效地在各生产环节中分配各类生产资源。作业成本法依赖于作业链条的系统整合，而各作业来源于特定成本对象的分解。作业成本法通过总结分析产品生产所需关联作业中对成本造成显著影响的部分，探寻成本生成的主要动因。为了精准识别生产环节中价值生成部分和成本产生部分，进而采取有效成本管理措施，企业生产过程中的各个环节都作为需要进行效率评估分析的作业中心。第二章云南白药集团价值链成本管理分析2.1云南白药公司简介云南白药集团股份有限公司成立于1996年，其前身是云南白药厂。该企业经营业务较为广泛，其生产销售业务范围主要包括：化学和中医制药、保健产品、美妆、食品饮料和建材等。该企业产品的最重要组成部分是以云南白药配方为依托的相关药品和以云南特色药材为原材料的药品、保健产品。近年来，依赖于国家保密配方“云南白药”，该企业的产品知名度和市场竞争能力逐步上升，企业已经跻身于国内中成药制药和相关衍生保健品、食品生产销售的优质企业。该企业目前成本管理现状的分析，对以生产销售业务为核心的制药甚至其他行业企业的成本管理具有重要借鉴意义，因此本文以云南白药集团股份有限公司为例，基于价值链成本管理方法分析，具有一定的研究意义。2.2云南白药集团内部价值链的成本管理分析2.2.1采购环节采购环节的主要内容是原材料、相关生产设备的购进，该环节是生产经营活动的开端。云南白药作为一家大型的中医药企业，对原材料具有较大的需求，而中成药生产受原材料价格约束。就当前的市场状况来看，原材料成本价格的波动大。一些中药材生长周期较长，受自然灾害、地域环境、培育方法、政府政策影响较大，无法在短期对其价格进行有效观测。例如，云南白药喷雾的主要药材重楼生长周期在四到五年左右，其种植成本较高，价格在2017年突破900元/公斤。云南白药集团自有种植园无法满足其由于其产品种类多样化导致的繁杂原材料品种需求，需要在国内外对原材料进行招标采购来弥补原材料需求缺口。所以野生药材的价格、供应稳定性等因素对产品的生产将产生较大影响。提高对供应商和供应链条的重视程度，保证原材料的供给质量和数量，并做好原材料的入库保存和储备工作以避免不必要的原材料浪费和折损，有利于减轻对生产环节的影响。云南白药对原材料的数量、质量的需求近年来不断提高，下表是云南白药集团2017-2019年采购成本占主营业务成本比重表，从表2-1中可得，云南白药集团采购成本占主营业务成本的79%左右。可见减少采购成本是有效优化主营业务成本支出的核心手段。近三年，云南白药采购成本持续上升。从2017年到2019年，云南白药集团的采购成本增长率为27.31%，主营业务收入的同比增长率为22.00%。两组增长率对比得出主营业务收入增长率低于采购成本增长率，说明云南白药公司的原材料采购成本偏高。表2-1云南白药集团2017-1019年采购成本分析表（单位：亿元）项目2017年2018年2019年采购成本132.42146.35168.59主营业务收入243.15267.08296.65主营业务成本167.32185.49211.91采购成本占主营业务成本比例79.14%78.90%79.56%资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算云南白药公司采用永续盘存制对存货进行管理，对原材料、半成品和包装物的核算方法采用计划成本法，月末分配材料成本差异，期末对计划成本和实际成本的差异进行调整。对包装物和低值易耗品这类大量采购的存货，使用一次性摊销对其计提。2017-2019年，云南白药存货跌价准备计提政策未变，但原材料净值波动较大。2018年计提总额随着原材料的减少有所下降。2019年原材料计提金额大于转销金额，存货跌价准备较2018年增长幅度较大，计提比例从0.15%上升至8.79%。主要原因是积压的优质原材料发生变质，无法使用。中药材的腐烂变质、价格波动等因素都会引起每年存货跌价准备的变动，所以，原材料的储存也是应该被重视的隐形成本。表2-22017-2019年云南白药集团存货跌价准备情况表（单位：亿元）项目2017年2018年2019年原材料20.6913.2614.61存货跌价准备0.140.021.18原材料净值20.5513.2413.43资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算2.2.2生产环节云南白药作为一家生产主导型企业，产品制造成为企业价值链环节中的核心与重点。为了实现成本的综合管理目标，对生产、安全和品控等方面构成的生产活动进行成本分析的各环节精细化管理是十分必要的。作为一家以云南特色药材为材料生产中成药、保健品和食品为主要业务的企业，需要多样的生产原料和生产步骤如筛选、清洁、萃取、炮制等，同时会产生较多的半成品。因此复杂生产过程中成本的控制就显得尤其重要。受制于药材处理的范式流程，难以对生产流程进行大的改变，生产能力和资源利用率的提高成为提高生产效率和缩减生产成本的重要手段。生产所需要的人工培养难度大的云南特色野生药材，通常生长在高山等高海拔地带，采摘效率低。同时药材作物的种植还会受到季节和气候的影响，加之用电、机器损耗等成本，生产环节的成本变动率较大。因此，云南白药应当通过对政策和市场环境的综合把控，提高研发投入，着眼于生产效率的提高和产能的扩大。对云南白药集团的生产成本构成及占比变化展开具体分析。自2017到2019年来，云南白药集团生产成本逐步上升，2019年生产成本总额达到43.53亿元，较2017年涨幅达到27.02%，这反映出云南白药集团成产成本面临一定的控制压力。直接材料一直是云南白药生产成本构成的最主要部分，其占比达到80%以上，体现出云南白药依赖原材料的生产导向型经营特点。因此，直接成本的控制是云南白药生产环节成本控制的重中之重。自2017年来直接材料金额和比重都大幅上升，到2019年达到直接材料成本38.8亿元，占生产成本的89.12%。如果直接材料成本不能得到进一步降低，该成本将显著制约云南白药盈利能力的提升。自2017年来，直接人工、制造费用和其他直接支出逐年下降，这得益于云南白药自2017年开始推进智能化制造计划，建成落实云南白药健康产业园智慧工厂项目，提高了生产过程的智能化、工业化和集约化，这在一定程度上降低了生产成本。表2-32017-2019年云南白药生产成本构成项目及占比变化（金额单位:亿元）项目201720182019金额比重金额比重金额比重直接材料28.9384.42%33.7486.01%38.889.13%直接人工1.584.61%1.523.87%1.252.87%制造费用3.6410.62%3.869.84%3.417.83%其他直接支出0.120.35%0.110.28%0.070.16%合计34.27100.00%39.23100.00%43.53100.00%资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算2.2.3研发环节云南白药是国内占据较大市场份额的大型中成药制造企业，研发必须作为企业发展的重中之重。作为高新技术企业，云南白药一直重视新产品和新技术的研发工作，设立了专门的新产品开发实验室。目前云南白药拥有云南白药研究院、云南省药物研究所及多个实验室专业从事新技术及新药的研发，应用现代科技手段对已有的云南白药、宫血宁胶囊等传统产品进行了深入研究，先后开发出了云南白药胶囊、云南白药气雾剂、云南白药创可贴、云南白药酊、云南白药膏、云南白药痔疮膏、云南白药牙膏、云南白药急救包等多个系列产品，持续的研发投入和技术创新为云南白药产品系列的不断丰富和优化提供了有力支撑。云南白药集团购入国内外的先进设备用于新药品的研发活动，此类高风险、高投入、周期长的研发项目一旦落地成功，将为企业带来巨大的收益。目前云南白药企业不断落实“破局、重构、创未来”的发展战略，并且进一步增加对新产品进行研发投入，例如加快云南白药系列的改进和创新。云南白药集团现有专利以外观设计型为主，实用型专利较少，家喻户晓的云南白药成分为企业保密药方，是国家秘密技术，虽未申请专利，但具备专利性质。项目2017年2018年2019年研发支出0.841.121.74主营业务收入243.15267.08295.65研发支出占主营业务收入比重0.35%0.42%0.59%研发人员数量（人）701729748研发人员数量占比8.45%8.75%9.21%表2-42017-2019年云南白药集团研发支出情况表（单位：亿元）资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算2017-2019年云南白药集团研发支出情况如表所示，2017-2019年云南白药集团的研发支出逐渐上升，2018年、2019年增长率分别为：0.06%和0.18%，增长速度较慢。2019云南白药研发投入金额净值达1.74亿元，研发支出占主营业务收入比例仅0.59%，低于国家对高新技术企业3%的研发投入标准。所以在研发环节还需要进一步改进落实。从表内已看出云南白药集团注重高技术人才的引进，目前，研发人员占集团总人数比例达到9.21%，虽然集团研发人员数量较多，但在实际研发开展过程中的分工不明确导致了一定的成本浪费。2.2.4销售环节云南白药公司销售模式分为“先款后货”、“先货后款”和“现款现货”。工业自制产品方面，主要采用的是“先款后货”的原则，与经销商签订年度协议，约定付款期限等事项。公司渠道管理直达重要终端，对终端把控能力较强。商业产品以批发为主，兼有零售业务。批发业务主要面向医疗机构、商业公司等采购量较大、长期稳定的客户，采用“先货后款”的原则；零售业务板块，采用“现款现货”的原则，概不赊销。根据表2-5可得云南白药集团的销售费用在逐年增长，2018和2019年增长率分别为6.46%和4.62%。根据图2-1可以看出，市场维护费逐年上升，在销售费用中占比达到40%，说明云南白药集团对当前市场和客户关系维护活动的重视。市场维护费是云南白药集团在药品、健康品板块，客户维护、促销活动、兑付渠道、兑付终端等项目的支出，虽然该支出对销售活动的开展十分重要，但基于成本管理而言，还需要进一步控制该项目费用的支出。2019年云南白药集团销售费用的增长主要是员工薪酬的上涨，销售人员集团总员工数量的64%，销售人员薪酬上涨促使员工积极性的提高，使得云南白药集团营业收入同比增加9.8%。广告宣传费从18.73%减少到12.97%，证明广告宣传费用还有进一步减少的空间。策划服务费和综合管理相对比较平稳，对销售费用影响较小。表2-5云南白药集团销售费用构成表（单位：亿元）市场维护费14.5515.5516.53职工薪酬8.488.469.95广告宣传费6.96.895.39运输装卸费2.72.562.98策划服务费0.880.880.96综合管理0.250.851.39销售费用36.8439.2241.56资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算图2-1云南白药集团销售费用占比图2.3云南白药集团纵向价值链成本管理分析纵向价值链分为上游供应商和下游客户的价值链，云南白药集团位于二者之间，联系着供应商和客户，具体形式如图所示：原材料供应商设备、零件供应商上游原材料供应商设备、零件供应商上游中游云南白药集团中游云南白药集团药店、医院和普通顾客分销商下游药店、医院和普通顾客分销商下游图2-2纵向价值链构成图2.3.1上游供应商价值链分析云南白药集团原材料、零部件、设备等都需要从上游供应商处采购，作为中医药生产企业，原材料直接影响后续生产经营活动，所以云南白药集团对原材料的品质、供应量的要求极高。由于中药材生长的地域相对集中，所以云南白药集团采购成本也间接受供应商间竞争影响。云南白药集团前五名供应商如下表所示:表3-1云南白药集团前五名供应商情况（单位：亿元）项目2017年2018年2019年供应商A4.105.216.56供应商B3.204.174.68供应商C3.083.684.13供应商D2.782.743.79供应商E2.502.563.37资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算图2-3云南白药集团供应商采购金额占比图根据上文分析，云南白药采购金额2017-2019年的采购金额分别为132.43亿元、146.35亿元和168.59亿元，但前五名供应商采购金额比例分别只占采购总额的8.38%、9.94%和9.92%，说明云南白药集团采购相对分散，对供应商的分类不够明确，缺乏能够长期、稳定的供应商合作伙伴。2.3.2下游客户价值链分析目前，云南白药集团采用直销和分销两种模式，直销是将产品直接通过线上、线下市场直接销售，；分销是先把产品卖给分销商，分销售在向医院、药店进行销售。下表为云南白药集团前五名客户情况表：表3-1云南白药集团前五名客户情况（单位：亿元）项目2017年2018年2019年客户A10.1512.2715.63客户B4.867.967.64客户C3.95.216.72客户D3.75.715.43客户E2.134.585.3资料来源：《云南白药集团2017-2019年企业财务报表》整理计算 图2-1云南白药集团客户销售金额占比图2017-2018年云南白药集团前五名客户销售金额占销售总额的20.17%、13.38%和13.72%，2018、2019年增长率分别为31.56%和2.54%。近三年内占比逐渐提升，但前五名客户仅占13%左右，占销售总额比例较低，且第二名以下的四家客户占销售总额比例较低且相对平均，对销售金额影响十分有限。以上数据反映出云南白药与客户间关系的紧密性依然有较大提升空间，这不利与建立长期稳定的战略合作伙伴关系，形成合作竞争优势。并在一定程度上也反映出云南白药未能与常驻客户、大客户形成良好的合作关系。下游销售情况直接决定了企业的盈利能力和持续发展能力，分散化的零售显著降低了客户维护和管理效率，客户更换的频繁性使得难以建立起可靠的客户粘性，进而导致了下游销售的不稳定，加剧了企业经营风险和不确定性。除此之外，频繁更换的客户也使得销售人员盲目、片面地追求拓展客户以完成短期销售业绩目标，与客户的长期合作关系的建立和维护被忽略。不利于企业在较长的时间维度中维护稳定的客户关系，进而阻碍了公司的销售活动的高效率开展，导致企业长期可持续发展能力和核心竞争力受损。2.4云南白药集团横向价值链的成本管理分析将云南白药集团与其竞争对手进行横向的竞争力分析比较，有利于发现云南白药集团在价值链成本控制中的问题，完善其经营战略，提高企业在同行业竞争中的比较优势。本文选取了与云南白药集团有相似模式的同行业企业中有良好市场竞争能力的代表性竞争对手进行横向比较。材料采购、产品营销、技术研发是本部分横向比较的三个方面，以发现云南白药集团的企业成本价值链管理中的不足，结合当前的市场竞争环境进行改进，确定适合云南白药集团的经营策略，优化云南白药集团价值链成本管理，提高企业的市场竞争能力。2.4.1材料采购管理方面华北制药的竞争力特点表现为建设集约化采购中心，明确精细化管理方法，科学控制采购成本：明确材料采购管理标准流程和管理框架； 通过信息技术手段，建立数字化管理体系；材料采购集中化管理；简历综合物流协调管理模式。而云南白药集团的材料采管理不科学，采购周期混乱，管理粗放，加剧了企业成本管理不确定性。2.4.2产品营销模式方面扬子江药业的竞争力特点表现为将销售人员的责任和利益相连接，销售任务分配到个人头上，以多劳多得来激发销售人员的积极性。其特点如下：从组织框架、人力资源、奖惩机制三个角度完善产品营销管理；推行内部承包，促进营销资源优化配置，推动政府、学术宣传，多层次开展营销活动；着力满足客制化需求，针对目标群体：医生、员工和社会，提出“三满意”原则。与之相比，云南白药的产品营销主要采取机械单一的直销和代理商分销，在销售人员管理上没有明确的奖励机制，不利于调动销售积极性，客户管理和维护混乱，尤其转换频繁，缺乏长期客户。2.4.3技术研发方面资金投入方面的“研发费用比营业收入”项目进行比较，与华海药业(8.89%);恒瑞医药(10.68%);信立泰(7.83%)的占比相比较，云南白药仅为0.59%，该项目资金投入明显处于劣势。就用人成本角度的“研发人员比总员工”进行对比，与华海药业(8.89%);恒瑞医药(10.68%);信立泰(7.83%)；恒瑞医药(16.93%);华海药业（20.23%);以岭药业(13.4%)相比，云南白药研发人员比总员工值为9.21%，处于中下水平。通过上述与优势企业核心竞争力的横向对比，云南白药集团依然存在提升空间。云南白药的技术研发和产品设计投入和能力有待提升，其材料采购环节效率低下产品营销管理粗放问题亟待解决。云南白药应当针对这些问题，采取必要的改进措施，才能在市场竞争中赢得比较优势，是企业在激烈的市场竞争中赢得先机。第三章云南白药集团价值链成本管理中存在的问题3.1云南白药集团内部价值链成本管理中存在的问题3.1.1药品采购、生产环节直接材料价格偏高第二章对云南白药采购、生产环节的分析得出，原材料采购价格直接影响着企业生产经营活动的畅通，原材料的价格和质量对后续产品的生产成本、产品品质有着重要的影响。由于云南白药集团对原材料的需求量大，部分中药材大幅度的价格变动会导致采购价格的不稳定和盈利能力的波动。云南白药集团是一家依托于原材料开展生产经营活动的生产导向型企业，生产活动对直接材料的巨大需求导致了其直接材料占生产成本的89%左右，过高的原材料价格是产品的生产成本增高的最主要来源。其次，对生产环节的成本分析得出，云南白药集团2017-2019年内重点对直接人工和制造费用支出进行控制，并未对占生产成本比重较高的直接材料成本进行管控，没有抓住直接材料成本在生产环节成本中占比大的特点，不能对直接材料成本进行针对性的重点管理和控制。因此云南白药集团应该重视直接材料的分析，对其进行针对性的管理和控制，以此来提高直接材料的利用率，避免不必要浪费，合理优化生产成本。最后，云南白药集团对原材料的库存管理不当导致隐性成本增加。根据中药材的市场价格处于不断地变动之中，为了达到以较低的市场价格获得直接生产材料的目的，企业往往会选择在中药材市场价格价格处于低迷状态时，适量加购生产所需的直接生产材料，并利用仓储手段对加购的药材进行储备以降低单位产出对应的原材料费用支出。但如果库存和存货管理不当将会导致储备的原材料有效药物成分减少、过期变质，造成原料损耗，带来无谓成本。同时，如果中药材无限期地在冷库储存，高昂的仓储费用也会加剧企业的相关成本。3.1.2研发效率低下云南白药集团作为一家高新技术企业，2019年云南白药集团研发费用仅占主营业务收入0.59%，相较于国家对于高新技术企业研发费用占主营业务收入3%的要求仍然存在较大差距，无法达到国家对国新技术企业的认定标准。同时，在价值链成本管理活动中，云南白药片面重视生产制造过程中产生的支出，相对忽略了研发活动的投入，其对研发支出的重视程度还远远不够。增强研发投入，不仅可以研发出新产品，以丰富的产品线满足多元化的市场需求以扩大云南白药在国内外中药材产品市场中的占有份额和竞争实力，增强企业长期发展优势；更能通过革新生产、萃取提纯技术，建设新型数字化、智能化流水线生产设施，提高直接材料利用效率，在维持产出的基础上，缩小直接材料使用需求，降低单位产出对应的生产成本。因此，云南白药集团加大对研发环节的投入，提高研发效率迫在眉睫。3.2云南白药集团纵向价值链成本管理中存在的问题3.2.1采购渠道过于单一、采购人员素质低下2019年云南白药集团前五名供应商只占到采购总额的9.92%,分散的原材料供应给虽然在一定程度上可以缓解中药材价格浮动较大所带来的风险，提高议价空间和谈判余地。但从侧面反映出云南白药集团并没有建立一套较为完整的供应商管理体系，供应商数量较多但缺乏能够长期稳定的供应关系，使得原材料的采购价格会波动较大，由此造成采购价格的增加。同时，相比长期稳定的大客户合作，与繁杂分散的小供应商开展谈判和协商往往消耗巨大的资金、时间成本，极大地降低了采购效率。云南白药采购业务团队管理松散，采购人员的专业素质不足。具体表现为对采购业务员工缺乏明确的奖惩机制和管理措施。一方面，由于缺乏激励，采购人员开展采购业务时缺乏积极性，消极怠工现象普遍存在。另一方面，目前由于云南白药的产品生产以中草药材为主，采购业务的开展是密切针对多样的中草药材的采购来展开的，采购人员需要对各类中草药材的生长种植、性状和质量有明确的认识才能准确筛选优质的中草药材料，采购员工的专业知识不过关会导致采购的中草药材残次品数量较多，造成资金和时间成本的浪费。3.2.2销售渠道繁杂，客户管理分散通过上一章节的分析可以看出，云南白药集团前五名客户的销售金额仅占年度销售总额比重的13%左右，说明云南白药集团的客户集中度不高。其主要原因是没有注重大客户的维护和管理，难以形成规模化的销售优势。由于长期客户的稳定需求、已有达成的销售方案共识，以及企业间信任度和默契随商业活动增多的逐渐提升，其销售活动的开展的效率往往高于重新拓展新客户。由于目前对于销售团队的奖惩机制缺乏科学性，对销售人员的教育和管理工作不到位等因素，一线的销售人员往往为了达成销售业绩目标，盲目片面地拓展新客户而忽略了长期客户联络和关系维护。虽然在一定程度上增加了公司的客户数量和销售覆盖范围，但大量的新客户拓展离不开围绕销售活动展开的谈判、协商以及接待活动，极大地提高了开展销售活动所需的物力、人力以及时间成本。此外，在销售管理中，云南白药未能对销售客户的信用状况、企业体量和资金充足程度进行详细评级，进而无法根据客户企业的具体情况开展针对性的销售业务。3.3云南白药集团横向价值链成本管理中存在的问题3.3.1市场信息的获取和利用能力不足、竞争意识较差目前，云南白药集团在未来的发展规划中，对竞争对手的信息获取和利用的注重程度有待提高。通过将企业自身与与行业标杆企业进行横向对比分析，可以清晰地找出企业自身的优势和不足。在前文的分析中，云南白药自身的提升空间还很大。通过了解竞争对手的优劣势，竞争对手学习，取长补短，以此来增强云南白药的市场竞争力，占据主动竞争的有利位置，能够帮助云南白药实现可持续发展。就目前企业的发展我竞争策略来看，云南白药片面地关注自身经营状况，市场其他竞争对手尤其是潜在的竞争对手被相对忽略，危机意识和竞争意识不足。第四章云南白药集团基于价值链分析成本管理改进措施通过以上对云南白药公司成本构成中问题的分析和价值链视角下成本管理研究，云南白药公司在成本管理尤其是企业价值链各个环节，存在较大的提升空间，本部分将结合当前云南白药企业实际发展情况，从内部、纵向和横向三个角度提出具体建议4.1云南白药内部环节价值链成本管理优化药材采购、产品生产、技术研发和下游销售是云南白药企业内部价值链的重要环节，而药材采购和下游销售和云南白药公司的纵向价值链联系十分紧密，本节将从云南白药公司产品生产和技术研发环节和内部价值链的可改进之处为着眼点，给出相关的建设性意见。4.1.1降低药品采购、生产环节直接材料成本在云南白药的生产中，直接材料是生产费用中的占比高达80%以上，自2017年来，直接材料成本不断提高，在2019年甚至达到了38.8亿元，占生产费用的89.13%，该成本上涨的主要原因是近年来企业开展制药活动所需的药材价格不断上涨，作为以中药材为依托的生产导向型企业，药材市场价格的不良波动将威胁企业的可持续健康发展。结合市场价格变动进行适时的药材库存储备是必要的，在市场价格较低时适当采购储备保存时间长、储存成本低的药材。对于保存时间短、储存成本高的药材可以通过开发自主药材种植园的方式开展自主生产，降低材料成本。其次，通过加大研发投入，提高生产技术革新力度，投产多样新型产品，开发新型智能化生产线，提高直接材料利用率和生产效率，在保持原有产量的基础上进一步降低直接材料消耗。同时，加强仓储管理，避免由于仓储管理低效带来的原料损失和无谓成本的增加。具体到措施，企业可以引入数字化仓储管理系统，对原料的储存时间和入库安排进行数字化备案编号，并利用数据统计和分析进行仓储的综合管理确保仓储药材在最佳使用时期内得到有效利用。4.1.2提高研发力度和效率研发角度来看，结合第二章节的分析，云南白药作为一家高新技术企业，其研发投远低于高新技术应有的标准。研发力度不足将直接导致公司难以开发多样的产品线，从而不利于企业盈利能力的稳步提高。又加之云南白药从事的是传统的中医药及其制品生产，尽快开展新型技术研发，让传统药材和现代技术相结合，更好地提升产品的市场竞争力迫在眉睫。首先，云南白药应当加强产品研发力度，除了对企业内部的研发制度进行改革以提高其效率，例如明确研发奖惩机制以规避研发动力不足和盲目开展短期研发等弊端，更应该加强与科研结构的密切合作。与科研机构甚至知名高校的合作为企业提供了科学可靠的研发方向，在很大程度上降低了研发活动的失败可能和开展风险，更能提高研发的科学性和针对性，精准开展研发活动，降低无谓成本。同时，研发活动的开展不能闭门造车，要加强与国内外优秀医疗科研企业的合作、交流，取长补短，学习优秀的科研经验和理念。其次，研发部门应该与材料采购、产品生产和下游销售等部门相联动，利用其它部门反馈的信息及时修正研发计划，生产成本低廉、定价合理、产销对路的强市场竞争力产品。同时，更应该多加听取上下游供应商和客户的意见、建议；优质的供应商可以更加明确把握市场动向，帮助研发部门调整研发方向，进而降低市场的不确定性和风险；客户可以从市场需求角度向研发部门提出意见，提高产品对市场的满足程度和竞争能力。最后，云南白药应当提高专利意识，推动专利申请并提高专利质量。提高科研人才待遇，大力引进高新技术人才，提高技术人员的员工比重。培养一批科研能力强的研发团队作为研发部门的核心力量，同时更加注重产品研发的可落地能力和产业化能力，为企业的可持续健康发展做好充足的科研成果储备。4.2云南白药供应商、客户环节价值链成本管理优化分别以供应商和客户为代表的上、下游价值链组成了云南白药的纵向价值链体系。上游价值链具体体现为于供应商采购活动的对接，下游价值链具体表现为销售部门与买方客户之间的对接。本部分将从这两方面对云南白药的纵向价值链成本管理提出建设性意见。4.2.1健全采购渠道，提升人员业务素养与材料供应商的对接对于云南白药这样一家生产导向型企业来说尤为重要。从纵向价值链角度对材料采购环节进行分析，云南白药应该和供应商建立良好的合作关系。片面盲目追求供应商的数量只会带来逢高的协商难度和管理成本。应当更加注重供应商的质量，对其信用、供应材料等综合能力进行评级，寻找优质的供应商集中资源开展高质量的商业合作，从而以较低的资金、时间成本来寻求高质量的原材料供应。此外，云南白药应当培养一支业务素养过硬的采购业务团队，对业绩考核标准和人员管理制度进行有效的革新。云南白药当前采购部门尾大不掉，管理松散，业务积极性有限。简历科学的考核制度和奖惩标准有利于充分调动员工的工作积极性，提升部门工作效率。建立一支高素质的团队更应该从人员招聘环节开始严格不过关，对采购业务应聘人员的综合能力和相关资质进行综合评定和重点考察。对中医药知名院校的应届生重点开展招聘活动有利于提高人力资源获取效率，招收到一些对中药材的特征和药理特性有基本认识的专业人才。此外，由于药材采购活动的特殊性，对员工定期开展业务培训和专业知识教学以便采购人员能够准确识别中药草质量。最后，为了提高采购效率，云南白药的采购流程和环节的革新问题亟待解决。传统的采购流程过于繁杂，缺乏科学性和高效性。企业可以通过进一步简化采购流程来提高业务效率，抓住人员、类型和时间等关键要素。一方面通过简化、加速采购环节审批来提高采购工作开展效率，另一方面，通过引入数字化管理系统，提高采购环节中的信息化程度，例如对采购单据的数字化备份，线上审批等途径是采购活动突破时间、空间维度限制，大幅提高业务效率和业务成本。4.2.2改进销售渠道，加强客户维护销售环节的顺利进行和客户关系的有效维护直接决定了企业产品的市场销售和盈利实现。首先，云南白药应当继续深耕客户关系。相比与拓展新客户，维护好老客户有利于降低谈判和协商成本。对已有客户进行信用、企业体量和现金能力的综合评级有利于开展客户的针对化管理。优化客户质量，提高应收账款回收比率，有利于降低企业的经营风险。同时，提高与客户的交流沟通有利于及时获得市场对企业产品的有效反馈，以便企业根据市场需求对产品进行针对性研发和革新，以提高其市场竞争能力。其次，对销售渠道的精简改革势在必行。这有利于降低销售成本，对不同的细分渠道要提出针对性的销售模式。对于基础设施完备的大中型城市，得益于其完备的交通物流设施，可以采用一级经销商分销的方式；对于基础设施建设有限的地区甚至经济欠发达的偏远落后地区应当视其盈利空间进行相机决策；对于盈利空间较大的地区可以进一步根据实际情况扩展到而是、三级经销商，对于盈利空间有限的地区，甚至可以直接放弃，以缩减无谓的