【S焊接设备公司销售管理的探究9100字（论文）】

S焊接设备公司销售管理的研究摘要：在企业竞争中，销售活动是非常重要的，它是提高企业活力、提高竞争能力的一个重要方面。销售工作包括产品创新、资金分配、市场营销、竞争战略等，公司的生存是赢得客户的关键。一方面，随着顾客改变消费观念，行为方式的变化，如何赢得顾客，保持顾客拥有率，是企业管理的关键，另一方面，企业竞争代表着销售和销售管理方法创新的激烈竞争。本文通过阐述销售管理的相关理论，以上海威特力公司销售管理为例，对上海威特力公司销售管理现状进行了分析，总结得出上海威特力公司销售管理中存在的问题，进而针对这些问题提出相应的对策建议。旨在提升上海威特力公司销售业绩、促进公司销售市场的均衡发展。关键词：销售管理；现状；研究目录一、引言 1二、相关理论概述 1（一）销售管理概念 1（二）销售管理的内容 2三、上海威特力公司概况 2（一）公司简介 2（二）公司销售管理现状 3四、上海威特力公司销售管理存在的问题 4（一）销售渠道发展、管理不力 4（二）物流系统效率不高 5五、对策建议 7（一）优化销售组织架构 7（二）物流改进 7六、结束语 8参考文献 9一、引言随着信息技术的发展，商品、资金和服务的流动更加方便、快捷。信息化也改变了贸易的方式和过程，例如直接购买和无纸化贸易等。由于信息处理和运输的快速发展，公司在当地地区开展业务，不仅在本地城市，甚至可以在其他国家，竞争不再局限于地理区域。无论竞争对手在哪里，公司都可以与竞争对手竞争。无论产品在哪里生产，或在哪里销售，消费者都可以以最低的价格购买最好的产品或服务。因此，公司面临着越来越多的竞争对手和不同类型的竞争，而竞争的广度和深度也在不断增加。当然，这就是为什么企业可能会得到越来越多的消费者。消费者可能对公司提供的产品或服务不满意，但消费者只能接受公司提供的产品或服务。如今，消费者可以根据自己的喜好或需求选择产品或服务。由于客户对产品和服务的需求不断增长，消费者的需求在不断变化，产品的生命周期也越来越短。通过改变销售管理模式，形成强大的网络节点，在销售一线展开有组织的工作实施。促进公司当期业绩的完成，也关系到本公司长期发展的态势，即开拓新市场，拓宽产品线，形成新的业务模式，扎根于市场。通过规范销售团队技术操作流程，提高服务水准。提高市场占有率，同时将世界最优秀的新产品推广到全国，从患者角度出发，尽量减轻病人的痛苦。总结销售策略和销售经验，进行销售经验分享，并完成经验库的搭建，为下一步销售工作做出指引。通过深化客户关系，与客户建立互利互惠的关系，培养客户对企业的依赖感，提升企业的品牌度。二、相关理论概述（一）销售管理概念关于销售管理的定义，以往的观点仅局限于推销活动的管理方面，没有从营销导向的角度去认识。按照市场营销的观念，销售管理是把企业所有的销售活动，看作是系统化的动态管理过程。它是以市场营销为导向，而不是以销售为导向。它具有整体性和全方位性。如果以销售为导向的管理侧重于商品、交付、支付和其他功能的销售，那么销售管理的市场定位就有更多的责任:密切关注市场环境和市场需求、消费者行为、消费者购买动机、时间和地点，并改变政府的相关法律法规，及时了解现有或潜在客户的商品信息，指导消费者采取合理的使用商品的方法，协助客户解决因采购和使用产品而产生的问题，如提供维修服务和接收客户投诉，在销售过程中及时反馈给公司，并密切监控销售活动和其他市场活动，如广告、定价和销售。只有通过将这些责任与营销计划和营销组合策略结合起来，销售人员才能真正获得成功。销售管理的核心是实现销售活动的动态管理，实现企业的营销战略，获得持续的销售利润。因此，销售管理必须注重销售计划，注重与其他营销策略的协调与配合，以循序渐进的方式开展各种销售活动，以达到企业的目标。总之,销售管理是通过一系列的营销销售管理企业销售产品的过程,满足消费者的需求进行生产和生活,实现产品价值和使用价值的一个综合管理,营销管理是加快资金周转,改善财务状况,在企业的必要条件和过程中所必要的一个环节,是促进以销定产,以产促销,产销结合,提高企业竞争能力的重要措施。（二）销售管理的内容销售管理随着计划经济向市场经济过渡和市场竞争的日趋激烈，·出现了许多新情况新问题，销售管理的理论和方法需要充实和提高。原有销售管理大部分是针对市场，即市场营销。管理者认为把市场营销的工作做好了，“发货—收款”便顺理成章，销售似乎就完成了。然而，市场经济的发展和市场竞争的加剧，使销售管理的体制和销售渠道以及营销手段等发生了很大的变化。销售处变成独立核算的销售公司，销售公司下属若干个遍布各地的独立核算的分片区，销售渠道从单一的“制造厂(销售处)—用户”变为“制造厂(销售公司)—代理商—用户”、“制造厂(销售公司)—销售片区—用户”等多种渠道。广布网点对企业构建可靠回款体系和市场信息网络，对企业搞好市场营销有极大的好处，但是，由于各片区网点实行独立核算，在各自利益的驱动下，形成网点广布、资源遍撒、信息反馈繁杂，管理不严，监督失灵等局面，造成企业销售环节的资金占用大、耗费大、流失大、回款难等困境，销售管理既是“重中之重”，同时也是“难中之难”。三、上海威特力公司概况（一）公司简介上海威特力焊接设备制造股份有限公司成立于1993年，是国内著名的生产逆变式焊接电源和焊接设备的高新技术企业。公司坐落于中国经济热土——上海浦东新区，拥有25000平方米的现代化厂房，员工800余人，硕士以上学历及高级工程师40余人，中级职称40余人，技术人员占员工总数的20%以上。在全体员工十余年的不懈努力下，已发展成为国内逆变焊机最大制造商之一，并下设威特力热管散热器有限公司、威特力精密钣金加工中心、上海人民电焊机厂有限公司、专用焊机设备制造有限公司等全资或控股企业。（二）公司销售管理现状1.公司管理模式上海威特力公司目前的管理模式主要是金字塔型的管理模式与中国传统文化相结合的中国管理模式，类似于科学管理之父一一弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立的“科层制”管理模式。公司各区域销售团队分为区域经理、销售经理和销售代表三个层级，分别进行逐级汇报。销售团队人员整体素质较高，均是焊接专业毕业的本科及以上学历的专业人员，他们在日常的工作中主要负责技术服务、产品推广及应收款管理，在上海威特力公司成长和发展的过程中扮演着极其重要的角色。区域经理负责重点设备厂和大客户的销售管理，销售经理负责中型设备厂和重点客户的销售管理，销售代表则负责小型设备厂和普通客户的销售管理，三个层级做的事情差异不大，并且除了销售工作以外，承担了大量的事务性工作，如产品回库、发票管理等，无法将全部精力投入销售工作。理论上，这种管理模式要求员工严格遵守各种规章制度，使员工可以更精确、更稳定、更有纪律、更可靠的处理问题，但实际上在这种管理模式下，员工养成了机械地按照规章制度办事的习惯，不管是否还有更好的更适合的解决问题的办法，仍然不惜一切代价地固守成规。面对解决问题的最佳时机，员工不是为了结果负责，而是为了流程制度负责，对于没有制度的要靠公司负责人的决策才能做出反馈，失去了很多时间成本，公司也为此买了很多单。在市场竞争如此激烈的时代，竞争地域空间日益加大，技术创新不断加速，客户个性化需求不断发生改变，产品的生命周期不断缩短，这种管理模式难以应对需要特殊问题特殊对待和处理的情况。虽然这种模式是人类设计出来的最有效的组织形式，是认真、精确而有效率的一种行政管理，但是导致行政成本过高、组织效率低下、创造力缺乏、难以适应更快速、更不确定的市场变化等诸多问题。它带来的问题比解决的问题更让人招架不住。公司目前的管理理念和管理手段已经不能满足日益变化的市场经济的需求。在公司内部，各部门之间专注于各自的职能，部门之间缺乏有效沟通，部门间的协作能力差，缝隙无人衔接，公司整体运作效率不高，公司资源不能充分地利用，信息无法共享或滞后，给管理者的决策带来了干扰，无法做出正确的判断。没有科学合理的考核办法，只以销售额为唯一判断的依据有些偏颇，从某种程度上抑制了业务部门的开发新市场新渠道的积极性。销售额的不断增长，应收账款日益增长，造成公司的资金流紧张，使公司的资金状况常常岌岌可危。2.营销管理寻求建立与主流商业的长期战略合作，梳理商业领军人，与其建立合作伙伴关系，不是传统的供应商与代理商的关系，以点带面打造系统的运营平台。从“技术主导型公司”向“市场主导型公司”，再向“服务主导型公司”转变。共同搭建信息平台，共享资源，实现双方的共赢。公司的目标是练内功，得人助，合作共赢，稳定市场，保有序，借助平台资源，拓展市场，创新营销模式。上海威特力公司始终利用信息化手段实现实时、安全、有效的资金管理，减少应收款项金额及资金占用率，公司预算控制能力较强，财务部门的审计监督功能也比较完善，具有较强的风险预测及防范能力，公司财务指标不断地改善，以更好地降低费用率及资产负债率，利用多种方法进行融资，在完成融资目标的同时保持良好的再融资能力。目前，上海威特力公司的组织机构中没有设置单独的营销部门，也没有设置专职的营销岗位，有关营销方面的事务性工作则由办公室和财务部人员兼任，即由办公室负责钢材生产原辅料的采购，财务部负责焊接辅料的进口、焊接产品的出口、内销。这样的机构设置在一定程度上节约了人力，减少了管理环节，但是在实际运行过程中，还是出现了人员数量、质量满足不了工作需求、人员职责不清、工作量不均衡、人员工作效率下降等现象，而且随着公司的发展、业务量逐步增大，这样的机构设置就会愈发显得不尽科学，部门、人员间没有明确的分工，管理起来会比较混乱，也无法有效实施对销售的监控管理，对营销工作的正常开展将会是非常不利的。3.信息化管理上海威特力公司对信息化管理十分重视，并于2012年成立了公司IT部，其工作主要是管理、协调、规划公司的信息化工作，构建具有针对性的信息化框架:建立健全了公司的信息化管理制度，实现了公司IT管理的有序性，整合了公司的业务管理信息系统，强化了公司网络的搭建工作，保证了公司IT系统的运行安全，为公司管理层决策提供了必要的信息资料。在日常工作中。结算清单发票的开立和结算业务的账务处理以及与客户核对往来账目是销售结算工作中最基础且耗费人力最多的工作，系统采用先进的定时批次处理理念，自动在约定的时间启动批次作业，实现算清单开立作业的批次处理、结算业务抛账批次处理和客户合同超缴货款的自动批次转出，并适时归集各类交易资料，使资讯与实务保持同步，便于对货款、结算情况的及时掌握及监控，电脑系统自动稽核交易资料，以确保交易资料的准确无误，达到货款收付、销售结算交易资料就源收集，结算、对账、退款、抛账处理的及时、自动化。由于结算程序的规范、严谨，无论是价格还是数量，都有严格的程序控制，结算出票完全实行系统化作业，减少了人工干预的机会，杜绝了人为差错，实现了结算环节出票“零”的差错，大大提高了结算准确率。四、上海威特力公司销售管理存在的问题（一）销售渠道发展、管理不力上海威特力公司两条产品线的销售渠道，完全采用代理商渠道进行销售。对代理商的发展、考核、管理标准雷同，并没有因为AC/DC产品的特点进行特意的区分，提出不一样的要求或一些特殊的支持。按照技术支持能力对代理商进行分类，可分为创超需求类及走货型。创超需求类代理商是指在传统代理的基础上，帮公司进行设计导入，替客户选择性价比高的方案，开辟新的市场的代理商；走货型代理商是指单纯地帮公司销售产品的代理商。实际的销售过程中走货型代理商技术含量较轻，主要靠公司的技术支持，但这部分代理商拥有一些客户资源，有较强的商务能力，产品销售采取的方式是直接替代，对公司来说没有更多的市场增值，但能给予公司提供财务、备货及仓储方面的支持。另一类创超需求的代理商，可帮公司进行设计导入工作，替客户选择性价比高的方案，开辟新的市场，对已有的市场起到维护和深入渗透作用。在发展过程中，这部分代理商给予公司强有力的财务支持、对客户的帐期支持，与客户的良好沟通，以及若干小型终端的集中管理问题，同时利用其本身优势，以产品直接替代的方式，获得了大量的市场份额。但随着公司的发展，市场的快速变化，这种销售渠道模式已出现了很大的弊端，存在很大的问题:一是限制了能给公司带来创超需求的代理商的发展。由于走货型代理商为公司取得了极大销售额的增长，公司也给予了大量的优惠政策倾斜，并出现过分依赖。创超需求的代理商，目前上海威特力公司数量偏少，公司给予的生存环境缺失。由于上海威特力公司走货型代理商最大的特点是替代能力强，经常发生设计导入公司花费了很长时间导入，等产品上量后，会由走货型代理商直接抢入供货，公司在这方面解决能力偏弱，再加上公司更多关注的代理商的直接销售结果，导致了以方案设计为主代理商信心的缺乏，合作越来越少，形成了恶性循环。二是渠道间存在竞争、客户冲突，导致产品价格下跌。由于一些产品的流向不明晰，也无客户区域划分，直接导致抢夺客户现象的发生，而无系统的信息管理，在现有的情况下无法解决，内部竞争直接导致产品价格在市场的下跌。（二）物流系统效率不高1.企业对物流重视程度不够长期以来，在上海威特力公司内部，市场准入、新产品开发、产品销售、售后服务、客户关系管理，原材料价格、人力资源成本、产品质量控制等，这些问题都曾在企业内部提出并下大力气解决过，然而，物流问题却一直没有成为一个问题。这是因为，在上海威特力公司建设的初期，公司处于高速发展时期，加之公司客户比较单一，分公司之间也不存在客户关系问题，物流工作相对简单。因此，对公司利益影响较大的一些问题都得到过相对的重视。然而，随着公司在外的分公司和储备基地的增多，不同运输方式对效益的影响日益明显，能否处理好物流问题成为企业能否盈利的关键问题之一。2.缓冲区内库存不合理，从而导致物料在各个供需之间流通不顺利在生产流程的各个环节，各个工艺流程包括进料、初选、运输、堆放等诸多环节，它们之间的良好运行需要紧密地配合。然而，上海威特力公司内部还存在着这样的情况：前后两个工序的节奏不能紧密联系，在上道路程完成的半制品进入到下道流程时，在缓冲区内等待的时间过长，导致半成品的库存较大。此外，另一种与之相反现象也普遍存在:由于上道工序人员配备和人机配合等各种原因，下道流程在加工过程中物料流动不稳定，间隔期不均匀。两种现象导致了缓冲区内半成品较多，物料在各个环节流通不顺利，或者企业生产能力没有得到有效利用，最终都导致了生产效率不高。3.人工操作过程中的半成品破损率较高在生产企业内部不同工艺阶段有大量的装卸、搬运、包装等物流活动，虽然可以使用机械设备，但还是离不开人的操作。而人工操作过程往往是整个生产物流过程发生时间延误和物品破损的阶段。其主要原因总结为：由于高强度和高重复度的工作性质，员工在操作过程中难免会产生心理和生理上的双重疲劳，从而引起操作不当，致使物品损坏率提高。例如：上海威特力公司的焊接产品包装工作，工人们从正面生产线上抓取产品，然后转身90度将手中的产品码放在包装线上去封装。假如企业实施两班制，12小时一个班次，且封装机正常运作，每个岗位由两个工人平均半小时轮换休息，那么在一个班次之内每一个员工要重复进行6小时的转身90度动作，其工作强度、重复性都是很高的，员工极易产生疲倦感，身体极易疲劳。如果遇到封装机出现故障的情况，员工还需要把生产线上的产品码放在临时准备的缓冲容器内，如托盘，当托盘被装满，工人需要把托盘放入托盘架，再换上新托盘，其中涉及到的举升、弯腰动作无疑加强了工人的工作量。员工在劳动过程中产生的心理与生理疲劳致使员工进行不当操作，最终导致物品破损或工时延误。4.重视物流运作结果，而忽视生产物流过程目前我国大多数的生产制造企业管理特点如下：生产结束后对数据的采集及分析非常的重视，为了了解与控制工艺过程进行整体或局部流程，很多生产制造企业把整个生产过程分成若干阶段，分别对每阶段运行状况进行监控，深入了解各阶段的技术标准信息、经济指标、质量指标等，但其最终结果却只能控制整体或局部的物流操作结果，而忽视了对各工艺流程的实时监控。例如，为了控制生产浪费，上海威特力采取的是以下做法：要求每一个班次在结束每一次生产后及时上报此次生产的各类生产数据，如生产量、包装材料用量、废弃包材量、废弃物料量等。根据充足的历史数据记录，制定出一定的报废率额度。监测人员据此报废率额度分析上报的生产数据，如果发现数据出现异常情况，就会仔细调查报废率过高的原因，并要求生产线进行更正改善。事后调查与监控固然重要，但此时的物料浪费已经发生。并且，由于对具体物流运作的忽视，在装卸搬运以及暂存过程中产生的破损、丢失等，其源头很难在事后被发现，因此，即使事后有了修正意见的提出，也很难进行合理科学的改善，其最终结果便是物料浪费依然继续发生，生产物流的成本依然在加大。5.物流的创新不足，物流人才的供给也严重不足与成熟国家物流业比较，我国的制造业物流发展速度还处于较低的状态，特别地，许多制造业物流的运作模式与技术都是从发达国家同类型企业借鉴而来，有时甚至不做任何改变就直接照办，对于企业一些独特的问题缺乏相应的解决办法。从实践角度，制造企业需要和物流业一起进行物流运作模式的探讨，在具体的技术创新上一起合作，实行制造业与物流业的紧密联系，提升制造业物流能力，不让物流成为企业发展的限制甚至成为企业的优势。缺乏物流模式与技术的创新，关键还是缺乏专业的物流人才，现在具备物流管理知识和技术人才严重缺乏，远不能满足企业物流现代化的需要。五、对策建议（一）优化销售组织架构销售组织模式的选择受企业的产品特性、市场阶段、渠道策略、人力资源、财务状况、消费者和竞争对手等因素影响。企业需要根据发展规则及自身实力在企业发展的不同阶段进行不同的设计，来支撑企业战略和销售策略的展开、实施，用最小的管理成本来获取最大的收益，保证整个组织能在变化的外部环境中，自我完善、自我发展。针对现有的组织机构，在管理上做如下调整：1.建立良好的沟通体系，特别是客户资源共享。采用激励的方式，由于消费类产品线渗透市场时间较长，可接触的客户面更广，对消费类产品线销售人员在推广过程中发现AC/DC产品线的客户资源，共享至AC/DC产品线，至最后成交结果时，给予一定比例的奖励。2.为使市场研究中心能尽快有成效的开展工作，销售人员提供现有的客户信息，由市场研究中心人员进行分析研究。对客户加以拜访，更直接地接触市场前端。3.以产品线为规划，形成矩阵式结构。由产品线总监领导市场研究中心贯穿产品从立项到产出及市场反馈的全过程。提高公司对市场状况变化的应对能力。（二）物流改进对于上海威特力公司物流系统方面的问题，结合实际情况决定借鉴精益生产的实现，通过在制造企业应用精益生产的思想，采用拉式生产方式解决物料流动不畅的问题，减少生产过程中遇到的问题以提升生产效率，具体措施包括如下几个方面：1.必须改变现有的经营观点，第一是把物流服务由之前的功能性活动改变为客户创造价值和增加客户满意度的重要途径，第二将现有的以库存驱动的采购模式改为以订单驱动，降低库存成本并提升库存周转率，第三是学习联合库存管理，多级库存优化等先进等库存控制方法，第四是在现有组织框架下成立专门的物流部，统筹负责公司的采购，生产和销售过程所有的物流问题。2.上海威特力公司内部需要增强对物流系统的重视程度，不论一线操作员工还是部门负责人都要认真思考目前生产物流流程存在哪些问题，有哪些工序可以改进，日积月累提升生产效率，除此之外，还需要引进熟悉现代物流管理的专业人才提升公司整体的物流管理水平，派员工到行业内物流管理较强的公司视察学习，既可以了解行业物流管理发展现状，也可以学习先进公司物流管理的先进经验。3.合理设置仓库区域，保证生产顺利进行，具体如下:来料卸货区:供方到货时，停靠卸货区域，欠产、调产物料存放区:当作业因物料损耗无法及时补料，或因其他异常原因导致无法继续生产时，剩余物料存放于该区域内待生产或待退货，物料配套、分装区:供方到货后的入库待检、配套、分装区，该区域内物料按作业线体安排布局，将物料暂存区按线体固定，对应线体的物料暂存区内只允许存放该线体的作业物料，该区域同时完成物料到货后的配套、分装工作，物料存储量不超过双班作业物料需求量，分装后物料由专人配送至对应生产线体。4.根据数据和经验在生产开始前对可能出现各种问题进行预测和分析，提前思考准备各种突发情况的解决方案，各工序员工和管理人员应该对生产物流的整个过程进行实时监控，一旦出现问题，可以立即采用合适的方案进行处理，将损失降到最低，每周开例会对上周数据和出现的问题进行总结，避免出现同样的问题。5.再生产过程中注重对