生产与运作管理课件

林英军生产与运作管理内容安排第一讲生产运作管理概论第二讲生产过程及生产类型第三讲厂址选择与生产过程空间组织(布局）第四讲

流水线生产组织第五讲生产过程的时间组织及工作研究第六讲企业生产计划第七讲生产作业计划第八讲MRP/MRPII第九讲网络计划技术第十讲精益生产第十一讲

服务与服务质量第十二讲新产品开发第一讲生产运作管理概论一.含义1.什么是生产运作管理*即对生产与运作过程进行规划、设计、组织和控制。*年度季度日常管理*典型的计划组织控制过程

*行业特色很明显的管理2.范围

(1)传统的生产管理一般情况:

生产运作管理是为执行企业经营计划而进行的生产准备、生产计划和作业计划及其控制调度的过程。专指:产品制造过程的计划组织控制

（2）生产运作管理向非制造业的经营运作领域扩展—运作管理生产与运作管理生产与运作的过程投入各种要素转换过程产出解决方案生产与运作管理的实质对增值转换过程的有效管理在技术可行、经济合理基础上的资源高度集成（过程的集约型）满足客户的特定需求运作管理设计的内容无论是制造还是服务，其运作过程均包括以下内容：工艺流程的选择、工作进度安排、员工激励、定购及存货管理、质量管理、客户满意。作业计划过程控制作业统计生产过程组织生产技术准备狭义的生产运作管理的核心是:

效率任务是:协调生产提高效率完成计划任务生产计划编制狭义生产系统的主要环节广义的生产运作管理系统

原材料辅助材料外购件体脑力资金设备信息技术工艺技术信息系统转换T(制造)管理信息系统输出O产品劳务1.系统分析弄清I

OT的内容及关系

2.系统运行给出IT求O

3.系统反馈给出TO求I

4.系统综合或识别给出OI确定T5.系统优化选择IOT使优化

生产要求:数量交货期输出信息反馈技术要求:品种规格产品设计工艺设计工序设计动作设计生产计划作业计划作业分配调度计划作业统计输入

I系统基本问题:生产运作系统分析的可能目标系统(效率优化)物流系统信息流系统软件资金流系统动力生产系统硬

件二、企业组织的内部职能基本职能：生产与运作、营销、财务生产与运作：由与生产产品或提供服务的直接相关活动组成营销：从把握客户需求到满足客户需求的一系列活动中的侧重于外部的活动财务：资金的筹措、分配、使用效果分析、预算、会计记录人力资源活动：辅助运作管理与企业其它职能之间的关系？财务运作营销战略人力资源

企业各项职能之间的关系运作管理与企业竞争力运作是企业创造价值的主要环节企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上企业竞争力的关键要素之一生产与运作管理的两大任务生产运作活动的计划、组织与控制生产运作系统的设计、改造与升级生产与运作管理的目标

在适当的时侯以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。核心是增值过程的管理：1、提高效率、降低成本、能耗2、提升客户的价值主观评价（需求满足得贴切性、及时性、全面性）生产与运作管理的具体环节生产与运作系统的设计：生产能力的确定、设施选择、工作部门及设备的布置等生产与运作系统地组织：生产计划的空间和时间落实生产与运作系统的控制：质量控制、费用控制、时间控制生产运作管理的基本问题（1）产品要素管理质量成本时间服务（2）资源要素管理设备人力物料信息（3）环境要素管理（1）产品要素管理质量(Quality)—保证和提高质量时间(Deliverytime)—适时适量生产成本(Cost)—使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)—提供附加和周边服务（2）资源要素管理设施设备管理：保持足够、完好和灵活的生产运作能力物料管理：以最经济的方法保证及时充足的物料供应人力资源管理：有效、高效地配置和使用人力资源信息管理：及时准确地收集、传递和处理必要的信息（3）环境要素管理

环境（Environment)—考虑对环境的影响问题三、运作战略与企业竞争力运作战略与企业战略之间的关系产品组合和进出策略学习效应和学习曲线产品竞争策略与服务竞争策略纵向集成与虚拟集成什么是生产运作战略？在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导思想和决策原则？生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？（一）、企业竞争力构成要素：价格、差异性、渠道、柔性价格案例我国制造业发展战略与世界工厂WAL—MART的天天平价差异性案例中国家电品牌的广告战海尔的品牌建设之路渠道渠道的管理能力对渠道执行者的激励与控制力渠道的种类案例海尔、格兰士的海外战略比较OEM与品牌成长路径柔性柔性决策柔性组织柔性产品柔性产品交货期柔性案例日本制造汽车上世纪70年代成功挺进美国市场（二）、运作战略的基本概念

什么是战略？对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定

泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划生产与运作战略过程企业使命：经营的根本目的，在社会进步和经济发展中所承担的责任

特点：市场导向性、切实性、感召力、具体明确目标：使命体现，要达到的预期标准战略：基于使命，达到目标的途径策略和运作：战略的具体展开战略结构运作战略与企业经营战略的关系事业部战略企业经营战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略生产运作战略涉及内容多品种小批量、少品种大批量大宝与小护士自制、外包

IBM的PC之路高质量高成本、适度质量适度成本战略制定思路比较分析——比较优势——竞争优势——核心优势——展开战略——落实四.生产运作管理的发展1.传统的生产管理(第一次工业技术革命18世纪中叶~19世纪末)理论研究

1776Adam.Smith劳动分工1789I.惠特尼零件互换原理1832C.Babbge

工作研究生产管理研究大工业

1788英国建立了143座水力棉纺厂，出现5000人的大棉纺厂蒸汽机

1765JamesWatt改装成瓦特蒸汽机，每马力耗煤从80Kg25Kg4.3Kg.效率从1%3%生产管理领域交通运输业机械制造业传统单元工厂制度冶金工业化学工业纺织工业煤炭工业业主凭经验进行管理

(无统一的管理方法)工人凭经验进行操作

(无统一的操作规程)师傅带徒弟的工作培训

(过多的主观因素和人身依赖)靠延长时间增加产量

(机器的效率不变)基本管理形式2.科学的生产管理

(1870~1913第二次工业技术革命)电力应用1882爱迪生世界上第一个发电站1888发明交流电机及变压器1890大容量水电站内燃机应用

20世纪初美国(发电量560亿度)石油产量6仟万吨汽车220万辆生产管理领域电力工业电器设备工业材料工业电加工工艺技术通讯技术控制技术石化工业钢铁工业

科学管理的探索鲍顿与瓦特

苏和铸造厂的科学设计罗伯特.欧文

苏格兰棉纺厂人性化设计亚当.斯密

劳动分工协作查尔斯.巴贝奇多种管理方式方法探索海尔赛

工作奖金制查尔斯.杜平时间一动作研究科学管理所做的工作“科学管理之父”泰勒F.W.TayLor(1856--1915)普通工人出身.历任学徒工.技工.计时工.机械工.工头.领班.助理工程师.总工程师。18岁考入哈佛大学,因眼疾视力不佳辍学.后经函授进修获史蒂文森理工学院机械工程师学位.主要贡献:

时间动作研究任务管理职能分工案例1泰勒的三大实验(1)铁鍬实验（1898）

泰勒设计了四种形状相同容量分别为5、10、17、30kg的铲煤铁鍬同铲一堆煤。结果发现10kg（21磅）的铁鍬效率最高。然后再通过多次试验找出了不同铁鍬形状的最佳设计（为达21磅铲煤应用大鍬，铲矿石应用小鍬）。

铁鍬实验是泰勒制的开端。(2)搬运生铁实验（1898）

泰勒找来大个头,强壮的荷兰移民施米特,给他每天从1.15$增加到1.85$.让他变换各种动作、姿态、位置、行走来测定不同的搬运效率。去掉多余不合理部分，把最经济效率最高的动作和操作集中起来，制订定额。搬运效率：从12.5吨48吨.提高3.8倍(3)金属切削实验

在米德维尔钢铁公司进行了对传动装置、刀具、进刀、材料、切削方法等方面进行了改进试验。实验进行了26年，提出了3万多份实验报告。取得了在车、刨、钻、铣床上切削的丰富资料。

效率提高了400%--1800%。泰勒领导下的生产管理革命工作定额与差别工资制工作（操作）标准化管理职能独立与职能管理培养第一流工人与劳资合作关F.B.Gilbreth

夫妇砌砖作业试验（18个动作：内墙2个，外墙4个。1000块2700块）H.L.Gantt甘特图奖励工资制H.Ford福特流水线生产管理的里程碑---福特流水线1903Ford创建汽车公司1908引进科学管理,18分钟装调一辆汽车从单工序效率到生产系统整体效率1913发明T型车移动式装配流水线3.现代的生产管理

(二战后~今第三次工业技术革命)微电子技术

1946年电子计算机高技术产业群

20世纪后半叶行为科学理论、企业文化各种模型

决策模型库存模型报排队模型

模拟模型资源配置模型

盈亏分析模型

网络计划模型高新技术产业群

微电子技术生物技术新材料技术新能源技术空间技术海洋工程光电技术机电一体化技术4、现代生产运作管理的新特征现代企业所处的环境特征企业全球化市场需求：多样化，快速变化技术进步：日新月异竞争：方式和种类空前增多现代生产运作管理的新趋势生产运作管理范围的扩大多品种小批量生产方式成为主流信息技术给生产运作管理带来的变革生产运作全球化的趋势新型生产经营模式跨企业集成管理—供应链管理1、生产管理柔性化自动化连续化程度空前高个性化小批量多品种形成时尚产品技术设备更新周期短2、竞争全球化生产社会化、全球化阶段：标准—产品—制造—资源反应：生产集中化、协作化3、生产观念及方式重大变革标准化、规模化、流程化…MRP

物料需求计划MRP2

制造资源计划JIT

准时生产制CIMS计算机集成制造系统AM

敏捷制造WCM世界级制造RPM快速成型制造虚拟生产柔性生产精益生产预测生产订货生产人性化生产MRP

MRP2JITCIMSAM

WCMRPM4、产品及生产无形化服务产品无形产品大量涌现:生产产品及过程的无形性生产与消费过程同时进行质量评判主观性及个性化产品的不可储存性人的因素更加重要附加产品培训指导维修咨询安装运送调试形式产品核心产品质量款式品牌包装特色5、生产管理战略化市场环境不确定性(适应性)经营领域的再考虑未来目标化(长远性）各产品线及生产运作的协同性生产能力与核心能力的协调性6、技术创新技术市场变化给产品市场的冲击百货与超市的业态之争门户网站与搜索引擎GE的网络营销7、其他变化员工积极性、主动性环境问题、资源紧张链式竞争第二讲

生产过程及生产类型一.生产过程及基本要求1.生产过程的概念产品生产----从原料投入到成品入库劳务生产----从劳务开始到完工生产准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程附属生产过程生产的五个过程

2.基本生产过程（1）含义是企业整个生产过程的主体代表企业的主要经营方向是企业效益效率的主要形成阶段性是自动化、机械化的主要研究对象（2）构成基本生产过程加工过程非加工过程毛坯准备加工装配检验运输等待及库存3.影响生产过程构成的因素产品特点生产规模设备及工艺方法专业化及协作程度平行性—各作业齐头并进

（提高）

4.合理组织生产过程的要求

节奏性

(均衡生产)在合理的时空组织前提下适应性连续性—时空上的连续

（保证）比例性—资源计划配备

（符合）二.生产工序1.工序的含义工序是加工过程的基本顺序单元一般指一个工作地或一台设备所完成的工作单元(工步:工序中的每一个完整的操作步骤)2.工序的意义生产管理的基本环节质量检验的基本单元核定生产能力的依据制订劳动定额的依据制订生产作业计划的依据制订工艺规程的依据3.工序粗分(一个工序中集中较多的作业，常见于低效通用设备小批量生产时)优点计划易做加工过程工件拆装次数少可发展多功能高效设备缺点对工人技术要求高不利于组织平行生产4.工序细分（每一个工序中的作业，常见于专用高效设备大批大量生产时）优点

设备调整简单对工人要求低可组织平行加工及流水生产缺点工作单调不适应于单件小批生产案例：机械制造业生产过程特点加工—装配式过程

部件1部件2部件3总装机器平行加工生产方式：多种加工工作同时进行零件3零件5零件4零件7零件6零件2零件1结构复杂生产周期长产品设备专门设计专门技术综合应用零部件多工序多设备工装繁杂大型机械厂1000—5000台设备汽车厂每种汽车15000—20000种工装产品类型多不同品种不同系列新品种不同的零件工序劳动量差别很大例：同类C620加工不同的零件其劳动量的差别从3h到0.5min的范围变化给生产组织管理带来很大困难4分共50%的零件的加工时间在5分钟之内零件数%时间210分10203040三.生产类型1.分类按订货分订货型存货型按工作地专业化程度分大量生产成批生产单件生产按连续性分连续型间断型按方法分合成分解调制提取挖掘按品种分多品种小批量少品种大批量

2.三种典型的生产类型特点(1)大批量生产类型产量大重复性高设备效率高成本低生产稳定作业内容少定额准质量易控自动化程度高计划简单严密对操作工人要求低对市场适应性差例汽车厂拖拉机厂轴承厂自行车厂啤酒厂缝纫机厂造纸厂(2)单件小批生产类型品种多产量少重复性及稳定性低通用低效设备多工序作业内容多自动化低成本高定额粗略控制困难质量不易提高计划粗略而不严密对操作工人要求高

对市场适应性好例造船厂大型发电机厂汽轮机厂锅炉厂重型机械厂矿山机械厂建房项目施工管道电缆铺装(3)成批生产类型产品在工作地上成批成批地轮番投入产出.(位于(1)(2)之间).每一批稳定时具有大量生产的特点每一批轮换时具有单件小批的特点

大批(大批大量)批量中批(批量)小批(单件小批)例机床厂电机厂起重机厂机车车辆厂生产类型的提高思路单件批量大量产量效率效益1/工作量成本专业化协作改进产品设计改进工艺设备计划搭配服务行业运作类型划分（客户介入程度）通用型：接触程度低，过程结构化、有前台后台之分——产品标准化专用型：接触程度高，过程非结构化、服务个性化、无明显前台后台之分——产品个性化前者：服务质量控制好、成本低、效率高——产业化、连锁化——满足需求不贴切后者：满足个性化解决方案、忠诚——定制化、作坊式生产、质量控制不好第三讲厂址选择

与生产过程空间组织一.厂址选择厂址选择趋向:国外生产工业园区协同区制造系统设施选址：运营成本服务系统设施选址：

前台：收益因素—客户原因后台：成本—运营成本运营：粗加工、信息处理\配送：运营成本+配送成本厂址选择劳、销、原、生、交、基、地、配等产品型工厂地区市场型工厂流程型工厂一般性工厂方法因素赋值法：∑权重*评分盈亏平衡分析法Q*=F/(P-V)、TC1=TC2重心法：见P28页

二.生产过程的设备布置定义：将组织内各种物质设备在空间上进行合理安排、有效组合，形成一定的空间形式，从而有效地为组织服务，以使组织获得最大效益。原则：为生产经营服务、流向单一、弹性、距离最短三、车间平面布置类型①工艺专业化指按产品生产所经历的某一工艺特性来组织车间（职能相似）两种形式包含某一工艺阶段全部工序（如铸锻机装）仅包含某一种工序（如车铣刨磨钻）优点：品种适应性强可充分利用设备及面积工人技术易提高管理方便缺点：半成品大量交叉运输工艺路线生产周期长在制品多车间间联系协作管理复杂化适应:单件小批及成批生产企业②对象专业化按被加工对象经历的所有工艺阶段来组织车间两种形式

针对单一产品或部件的包含几种产品中同类的零部件的例曲轴加工

粗车半精车表面淬火精磨成品半成品优点：产品加工路线短车间间联系减少运输量仓库面积下降在制品数生产周期下降

生产连续性提高交货期准确计划核算工作简化缺点：品种变化适应性差对单件小批生产不适应适用：大批大量生产类型③综合原则①+②通常做法在工艺原则的车间中使用对象原则例铸工车间（工艺原则中）中划分铸钢铸铁对某些高效大型精密设备（对象原则中）

采用工艺原则

（例某些精度很高昂贵的设备及某些难以封闭的工艺如电镀热处理车间）4固定原则四、工艺专业化的具体布置方法作业相关图法（定性）物料运量图法（平面）从至表法（直线）(1)作业相关图法(关系密切原则)绘相关图确定关系程度算出各部门得分按积分高低进行等面积排列将等面积图化为实际面积按厂区范围进行调整画出逻辑模型例1接受处AOOIUUI=24分AOOAI

I

U

U2.成品库AOOAUUI=26分OOUU

I3.工具车间OOAAUUI=26分AAUUIAUIEUUEIUO4.修理车间OOAAUUI=26分5.主要车间IAAAEUE=34分6.中间库UUUUEUI=19分7.食堂UUUUOUU=15分8.办公室IIIIEIO=28分4作业相关程度1：A2,I58,O34,U672:A15,I8,O34,U673:A45,I8,O12,U674:A35,I8,O12,U675:A234,E68,I1,U76:E5,I8,U123477:O8,U1234568:E5,I12346,O7根据相关关系的具体布置25461387352184671.材料库IOOAIUI=26分IOOAA

I

U

I2.成品库IUOAUUI=23分UOUU

I3.工具车间OUEAIUI=26分EAIUIAIIEUOIOUU4.修理车间OOEAIUI=27分5.主要车间AAAAEOI=36分6.配电室IUIIEUO=24分7.食堂UUUUOUU=15分8.办公室IIIIIOU=15分4按等面积排布按实际面积展开按厂区范围进行调整126分223分427分624分536分825分326分715分5341672875243168（2）物料流向图法考虑原则企业物流的总方向各生产单位之间的运输量（搬运量）布置要求运量大的靠近、小的远离总搬运量、非相邻搬运量、交叉搬运量最小例某厂有6个车间，各车间的实际搬运量整理得从—至表如下0102030405060153455021210372042213051160611相关运量的布置216345416325例某厂有6个车间，各车间的实际搬运量整理得从—至表如下123456总计23546总计162241446413156364612344201127016131112至从546123342312124483264364215481231234234264（3）从至表-试验法

借助从至表，寻求设备单行布置优化方案的方法，步骤如下：

①画出生产线加工的各零件工艺路线图，统计各设备间的物流量，据此画出物料从至表(例见表)。

从至表的意义如下：各方格内的数字表示从对应行设备运往对应列设备的物流量；设物流正方向为从左至右，则对角线左下方的数字为反向物流，对角线右上方数字为正向物流；01020304050607某生产线物料运输关系表至从毛坯库铣床车床钻床镗床磨床压床内圆磨锯床检验台运距毛坯库28142铣床12119车床241138钻床112157镗床16磨床115压床264内圆磨13锯床212检验台1运距987654321

设相邻位置设备间为一个单位距离，则紧靠对角线的方格对应行的设备和列设备的距离为“1”，离开对角线第二格的对应行设备和列设备之间的距离为“2”，以此类推，离对角线越远的格，其对应行和对应列设备之间的距离则越大。计算原布置方案物流运输工作量：

WI=1(2+1+4+1+2+1)+2(8+2+1+1+1)+3(2+6+2+1)+4(1+1+1)+5(1+1)+6(4+1+5+2)+7(3)+8(2+1)=209

设备布置优化目标：1）总物流运输工作量最小化；2）反向物流运输工作最小化；3）相邻位置设备间的物流运输工作量最大化；根据上述目标，从至表优化调整原则为：1）从至表中有数字的方格尽量地靠近对角线；2）使从至表中数字大的方格，尽量靠近布置；3）尽量减少从至表对角线左下方的数字；借助从至表行和列之间调整，可实现设备单行布置的优化。通过行和列位置调整，使大的数字方格尽量靠近对角线，得到优化后的从至表如下：至从毛坯库车床钻床压床铣床锯床检验台镗床磨床内圆磨运出量毛坯库8422117车床4121311钻床2151110压床268铣床12115锯床213检验台镗床1磨床112内圆磨111运入量11108531712158计算优化后的总运输工作量：W0=1(8+4+2+2+1)+2(1+1+1+2+1)+3(4+2+6+1+1+1)+4(2+1+5+2)+5(2+3+1+1)+6(1)+7(1)+8(1)=170优化布置后，总运输工作量减少：△W=WI-WO=209-170=39五、车间设备布置要求及程序①要求加工线路短运输方便主次分明利于管理为生产经营服务、物流流向、弹性、立体等②程序形成骨架辅助面积设置划出主要通道初步布置（所有车间班组）划出次要通道设备详细布置车间设备的布置方法①草图法（用于预备性布置）

纵向排列横向排列倾斜排列②样板及模型布置

按比例制作出对排列对象的样品然后在平面图上拼摆出各种方案直到满意板及模型布置六角车床六角车床六角车床钻床专用车床立式钻床清洗装置工作台辊道？办公室布局与制造业布局的差异加工对象不同办公室制造业六、其他部门布置：办公室布局（Officelayout）

办公室布局

？办公室布局与制造业布局的差异设备与工作速度的关联度与产品的关联度外界交流（Officelayout）

办公室布局

？办公室布局主要关注的问题信息交流行为科学及人群关系成本美观（Officelayout）

工作效率办公室布局

封闭式布局（Officelayout）

办公室布局

开放式布局（Officelayout）

办公室布局

组合式？办公室布局选择的影响因素资源与成本文化的差异临窗座位工作的性质OfficeLayoutFloorPlanAccountingManagerBrandXFinanceFin.Acct.RelationshipChart1PresidentO2CostingUAA3EngineeringIO4President’sSecretary123Ordinarycloseness:President(1)&Costing(2)Absolutelynecessary:President(1)&Secretary(4)

4I=ImportantU=Unimportant总裁工程顾问工程师区秘书办公室人员构成关系图关系图总裁工程顾问工程师区秘书办公室入口中心文件柜影印设备设备间办公室人员构成字母AEIOUX接近程度绝对需要临近临近特别重要临近重要一般接近临近不重要不能临近储存室关系图办公室人员设备关系图1、总裁2、工程顾问3、工程师区4、秘书5、办公室入口6、中心文件柜7、设备间8、影印设备OUAIIUOUAIIIOUOOIIEEOAAEAIXUUXOOAUEE字母AEIOUX接近程度绝对需要临近临近特别重要临近重要一般接近临近不重要不能临近9、储存室关系图1、总裁2、顾问3、工程师4、秘书5、入口A－4I－56O－289U－76、文件柜7、设备间8影印设备A－4I－123U－8X－69A－49I－123U－78X－5A－0E－349O－268U－15A－4I－39O－16U－2579、储存室A－4I－56O－289U－7A－3I－456O－7U－89A－2I－56O－49U－1E－78A－1568E－7I－29O－3A－6E－78I－4O－13U—2X—5入口设备间工程师区总裁顾问秘书储存室影印设备RepetitiveLayout13245WorkOfficeBeltConveyorWorkStationNote:5tasksoroperations;3workstationsWorkStationStation其他：医院的布置工艺导向的布局化验室挂号室内科手术室外科药房X光室注射室物料的传递工作的相关关系？面临的主要问题成本最小工艺导向布局优化技术5化验室1挂号室2内科6手术室3外科7药房4X光室8注射室目标：物料传送成本最小100100000000502000030300002000202001030001234567812345678单位时间的运送量运送距离物料运送难易40英尺1010假设物料运送成本（元/单位）：非相邻部门间20元相邻部门间10元非相邻房间间30元工艺导向布局优化技术100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假设物料运送成本（元/单位）：非相邻部门间20元12356748相邻部门间10元非相邻房间间30元201001005030302030201020原始布局总移动成本＝6700元

工艺导向布局优化技术100100000000502000030300002000202001030001234567812345678假设物料运送成本（元/单位）：非相邻部门间20元12534768相邻部门间10元非相邻房间间30元改善后的布局总移动成本＝4800元

100202030100503010302020工艺导向布局优化技术ij部门间每单位对象移动的成本ij部门间移动量ij部门间单位距离的移动成本ij部门间的距离*移动次数1km1kmSchool50StudentsSchool1Student49Student50km计算机技术：CRAFTFactoryFlow其他：仓库的布局(Warehouselayout)

货区通道出口单位时间内物品的搬运次数物品占用货区的面积相关物品、ABC库存法计算机仓储信息管理系统WarehouseLayoutFloorPlanZonesConveyorTruckOrderPicker零售业布局?零售业布局考虑的主要因素：单位面积的展示率1、行走路线与店堂布局2、商品管理与相关商品布置3、POP告示（现场广告）4、货架陈列目标：销售量和利润率货用电梯安全楼梯面包区熟食区净菜区蔬菜瓜果区鲜活食品区干杂食品区饮品区收银区电梯调料电梯家乐福（三楼）其他：零售业布局(Retail/servicelayout)Retail/ServiceLayout-

GridDesignOfficeCartsCheck-

outGroceryStoreMeatBreadMilkProduceFrozenFoodsRetail/ServiceLayout-

Free-FlowDesignFeatureDisplayTableTrans.

CounterApparelStore零售业布局店堂的布局与行走路线的设计如：沃尔玛的陈列商品的品项管理有限空间如何尽量陈列商品美观提高商品的吸引力激发购买欲望入口与通道末端的利用互补品一揽子销售零售业布局货架陈列货架陈列的排面Facing货架高度货架整体丰满黄金段现场POP指示：着重介绍、防止迷路RetailStoreShelfSpacePlanograComputerizedtoolforshelf-spacemanagementGeneratedfromstore’sscannerdataonsalesOftensuppliedbymanufacturer2ft.facingsVO-5VO-5VO-5SUAVESUAVEVO-5PERTPERTPERTPERTPERTVO-5第四章流水线生产组织按产品生产的工艺顺序排列工作地，使产品按一定速度、连续、有节奏地经过各个工作的依次加工，直到生产出成品。第四讲.流水生产组织(FlowProduction)1.流水生产的特点和条件生产组织上的特点其它特点生产周期效率效益自动化

缺点及改进对象专业化的空间组织按节拍进行的生产+平行移动的时间组织+单调枯燥小批多品种及市场适应性差改进自动化半自动化生产混合线成组技术流水线的特征工作地专业化程度高工艺过程封闭每道工序加工时间与其工作地的数量比例一致（一般而言，每一工序的加工时间等于节拍）整个工序按节拍生产流水生产条件产品结构要先进（模块化、标准化）加工工艺要稳定、能适应加工质量要求需求量大稳定长期能满足工序同期化要求流水线分类按对象分移动性固定（生产对象）移动（对象）

数目多少

单一品种多品种

加工轮换性

不变可变混合按流水线工作状态分

连续性连续间断

节奏性强制节拍自由节拍粗略节拍

机械化手工操作机械化自动化2.流水线设计概况1.设计内容组织设计(软件)节拍及速度设备需量及负荷量工序同期化人员制度配置平面布置运送装置设计标准计划指示图表技术设计(硬件)工艺路线专用设备设备改装工装夹具传送装置信号装置工艺规程2.准备工作零部件分类改进结构改进工艺规程收集资料改进工艺组织设计采用分解组合式的结构并要求通用化结构及工艺相似性分类编制零件明细表改变劳动量选择合理结构形状加工次序形式公差配合封闭性？加工装配顺序？设备工装是否先进？加工装配基准同否？机械化程度？劳动定额？现在设备明细表厂房建筑资料车间平面布置工时定额及完成记录技术组织措施计划3.单一品种流水线的组织设计(1)节拍及节奏

r=Fe/

Q例：某产品日计划量Q=150件，实行2班生产。每班规定有12分钟停歇，计划废品率为4%。求节拍解r=8×2×60－(12×2)/150/(1-4%)

=6(分／件)

节奏(分／批)

=r×n

n为运输批量（2）工序同期化（流水线的平衡）同期化：使ti

=nr

(n=1,2,3……)

工序单件时间节拍相等或成简单倍数关系。这是流水生产组织的必要条件。第一步：粗略同期化ti

/r=0.85~1第二步：调试过程

ti

/r1方法：①工序分解组合，②工序协作，③工艺改进，④工具改进，⑤加工操作方法改进，⑥工装改进，⑦增添设备人员，⑧加工对象设计结构改变组织工序同期化的方法例：某产品的生产节拍为10分钟，其装配工作可分为12个工步，各工步的时间定额和工步顺序如下图示，试进行工序同期化：152639481171243252626151047工序同期化确保工作地数量最少Smin=[t/r]=[47/10]=5列举所有组合，条件是不能破坏前后关系新工序单件加工时间约为（0.8---1）r调整：考虑Smin、工艺要求、生产效率等其他指标验证1、2、3、4/5、9/6/7/8/10、11、121、2、4/5、9/3、6、7、8/10、11、12例2：某产品的生产节拍为10分钟，其装配工作可分为11个工步，各工步的时间定额和工步顺序如下图示：作业时间/min紧前作业16——221351471511622762833，4，5956，710581149，10例2：某产品的生产节拍为10分钟，其装配工作可分为11个工步，各工步的时间定额和工步顺序如下图示：221234567810911657163545重组工序原则：1）组合工序的工时不大于节拍；2）组合工序内的工步符合工步顺序原则；步骤：1）列出所有可能作为第i工序的工步组合方案；2）求出各编组方案后剩余时间可能组成的最少工作地数；Ski=第i工序，第K编组方案的可能最少工作地数；T=

工步时间总和；ti

=第一组合工序时间；[]=取整号；3）当工序编组方案有多个时，取min{Ski}方案为分支节点；4）当min{Ski}有多个时，取组合工序时间最大的方案，作为分枝节点；5）从剩余工步中列出可作为下道工序的所有工步编组方案，并计算最小可能工序数值：6）以上过程重复进行,直到所有工步组合完。

从最后一个节点向前回溯，寻求且可能工序数更小的未分支的节点，进行分支。直至找到所有节点的可能最小工序数均等于或大于现有最小工序数。对上例进行工步重组如下：理想的最少工作地数：Smin=[46/10]=5第一组合工序方案1：1、2、5；S11＝[1＋(46-9)/10]=5；方案2：1、2、6；S12＝[1＋(46-10)/10]=5；

最小工作地数相同，选组合工时最大的方案，即(1、2、6)为第一组合工序，从该方案进行节点分枝，列出第二组合工序的所有方案：第二组合工序方案1：3、5；S21＝[2＋(46-10-6)/10]=5;方案2：4、5；S22＝[2＋(46-10-8)/10]=5方案3：5、7；S23＝[2＋(46-10-7)/10]=5最小可能工作地数相等，取组合工序工时最大方案：4、5；以其为分枝节点，进入第三工序组合。第三组合工序：方案1：3、8；S31＝[3＋(46-10-8-8)/10]=5;方案2：7；S32＝[3＋(46-10-8-6)/10]=6;取方案：3、8分枝：第四组合工序：方案1：7：S41＝[4＋(46-10-8-8-6)/10]=6;方案2：10：S42＝[4＋(46-10-8-8-5)/10]=6;第五组合工序：S51＝[5＋(46-10-8-8-6-10)/10]=6第六组合工序：11至此全部工步一组合完，得到共6道工序组合方案。（不理想）回溯，寻找未被分枝、可能工作地数小于6的节点进行分枝；当满足条件的分枝有多个时，取组合时间最大的节点：按上述条件，取节点：进行分枝：最后得到最小可能工序数为5个，结果如图示。；5、7全部工步1、2、51、2、63、54、55、73、877109、10113、944、810、1159510568557586651051059766661064651234567810911657163545作业时间/min紧前作业16——221351471511622762833，4，5956，710581149，1022（3）设备数及负荷量

设备数

Si计划

=

ti

/r

设备负荷系数

Ki=Si计划/Si实际整条流水线设备负荷系数

K=∑Si计划/∑Si实际

当K<0.75不宜采用流水线当K=0.75~0.85采用间断流水线当K>0.85采用连续流水线(4)操作工人P的配备手工流水线P=∑Pi=∑Singwii－

i

工序上同时工作人数机械化流水线P=(1+b/100)∑Sing/fi

i－

i

工序上看管设备定额（5）确定节拍性质及运送工具①强制节拍流水线②自由节拍流水线传送带运输无在制品分配式（小件，大量生产）连续式（大件，大量生产）间歇式

（产量不大，精度高）有一定在制品连续式运输带运输箱（车）滚道（辊道）管道③由由节拍流水线④传送带的长度和速度（工序间在制品储量）Z=b/L（当b=L，Z

=0）

传送带的速度

v=L/b

传送带的总长度L总=2(∑L1+∑L2

)+2L3滚道（辊道）重力滑车各种吊车手推车bL1L2L3Lb6.平面布置

P.211

按场地、运输、工序、清除废料、安全要求而定7．制订工作计划指示图表规定期量标准、工作制度、工作程序

连续线—规定整条线的工作间断线—规定每一工作地的工作

8．经济效果估算可从产量、劳动生产率、成本、流动资金占用、投资回收期等方面考虑年度综合节约额

△CD=(CY0+EII0)－(CY1+EII1）（元/年）4、可变流水线的节拍确定代表产品法：

N1、N2、N3，T1、T2、T3

令：∑1=T2/T1;∑2=T3/T1

则：N=N1+N2*∑1+N3*∑2

可得：r1=t/N;r2=r1*∑1;r3=r1*∑2

例：P51（123）5、混合流水线的连锁确定生产倒比法：

N1=300;N2=200;N3=100

则：生产倒比为1/3：1/2：1连锁排序规则：最小者先行、最小者中最后者先行、不能连续出现同一制品例：P54（125）第五讲生产与运作管理工作研究泰勒的研究焦碳铁矿石煤粉铲掘作业最佳载荷21磅5个效率动作17个120块350吉尔.布雷斯

工作研究定义：运用系统分析方法，在现有的设备条件下，详尽的分析某一特定过程、作业或操作，排除不合理、不经济、混乱因素，寻求更好、更经济、更简捷的工作方法。实质：以内涵方式提高效率，即指通过重新组合生产要素，优化作业过程，改进操作方法，整顿现场秩序等方法，消除一切浪费。一、工作研究的概念及其发展WorkStudy

作业研究有效工作方法合理工作时间二、工作研究的基本内容方法研究MethodStudy标准作业方法时间研究WorkMeasurements标准作业时间与劳动定额工作是如何进行的？完成工作的代价？Worksmart，nothard！方法研究MethodStudy标准作业方法工作是如何进行的？选择研究的工作（关键、薄弱、容易开展、见效快）2.

详细记录全部的现行方法3.

严格分析每一操作

4.拟定改进的新方法5.

贯彻执行的新方法

作业（过程）程序图流程程序表流程图人机程序表5W1H分析法这项工作的目的何在？Why为什么为什么这项工作是必不可少的？What这项工作如何能更好完成？为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行？How何人为这项工作的恰当人选？为什么这项工作制定这些标准？Who何处开展这项工作更为恰当？为什么完成这项工作需要这些投入？Where何时开展这项工作更为恰当？为什么这项工作需要这种人员素质？WhenERCS（四巧）技术的内容Elimination 取消Combination 合并Rearrangement 重排Simplification 简化取消不必要的动作减少工作的不规则性取消怠工和闲置动作的合并工具的合并控制的合并时间研究WorkMeasurements标准作业时间与劳动定额完成工作的代价？1.选择研究项目2.确定采用研究的方法3.衡量每一操作时间

4.制定宽放时间5.制定作业标准方法研究三、工程分析与操作分析方法研究工程分析操作分析（生产过程分析〕过程程序图流程程序表流程图人机程序表动作分析过程程序图（见71页）操作运送检验存储1.面条置于储物架2.将面条拿到厨房3.煮熟4.放到大碗里5.送到水池边6.过水7.送到操作台8.分装入盘9.加肉末和番茄酱10.盘子送到加热器11.保温12.送到出售台需要搬运重物6个重复动作6个重复动作6个重复动作需要搬运重物流程程序图1.面条置于储物架2.将面条拿到厨房3.煮熟4.放到大碗里5.在锅台过水6.加肉末和番茄酱7.保温8.分装入盘9.送到出售台6个重复动作增加紧临锅台的水龙头6个重复动作流程程序图部门零用金申请图操作移动检查存储部门领导开出申请放入文件筐到会计部门报账、签字确认会计批准量出纳计算量封入信封送到部门对比申请额签收存入保险柜流程程序图方法研究流程图FlowDiagram锻压机机1机2机3机4存储箱焊接(a)老方法油漆某汽车配件厂轴承生产线锻压机机1机2机3机4存储箱焊接油漆(b)新方法方法研究人机程序表Man-MachineCharts(a)老方法(b)新方法四、动作分析1.概念核心动作（最小的单位〕动素四、动作分析2.常用方法目视动作分析影片分析既定时间分析(PTS)

3、动作分析的基本符号4、动作经济的原则关于身体使用的原则关于场地布置的原则关于设备设计的原则搬运放开组合分解可以避免的延迟无法避免的延迟WorkStudy五、时间研究1、工时消耗分类

工时消耗分类是将工人在一个工作班内的全部时间按一定的标准分类。以发现工时消耗的漏洞，提高工时消耗的合理性。为制定合理的定额提供依据。工人在一个工作班的时间消耗，一般可分为定额时间和非定额时间。工时消耗的构成定额时间包括：作业时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间、准备与结束时间；1）、其中作业时间包括：基本时间、辅助时间；基本时间包括：机动、手动、机手并动时间手动时间与机动时间有交叉和不交叉两种；2）、布置工作地时间：即工人用于照看工作地，使生产现场保持正常所需要的良好状态所必需的时间，又分为技术性和组织性两种。技术性如：换刀、调整机床、清理切屑等。组织性如：生产组织的需要而消耗在布置工作地的时间，如班前准备和交接班工作。3）、休息和生理需要时间：是指为了消除疲劳、保持工人体力及生理需要所消耗的时间。如：工间休息、喝水、上洗手间。这部分时间与劳动强度、工作环境、工作内容有关。4）、准备与结束时间职工人接受某项任务后做准备工作和做结束工作所消耗的时间。前者包括：领取技术图纸资料和工具、调试机器、安装工夹具；后者包括：交验产品、退料、交还工具、图纸等，这类事件的特点是每批产品只发生一次，这类时间消耗之与工作内容极其复杂性有关，而与批产品的数量无关。

非定额时间:是指完成某项工作不是必需的时间消耗。而是由于管理工作的事物或工人违反劳动纪律等原因造成的时间损失。包括：非生产工作时间：工人做了本职工作以外的工作所消耗的时间。如领料、运输、停机从事社会工作；非工人造成的时间损失。是指由于管理不善是生产中断所损失的时间。如停工待料、停水停电、等待分配工作、等图纸、设备故障等。工人造成的时间损失。是指工人违反操作规程造成的责任事故、或违反劳动纪律造成的时间损失。如：迟到早退、上班串岗、做私事等。2、时间定额的组成从上述分析可知，非定额时间不能纳入定额中，同时，定额时间的各部分在不同的生产类型中也不同。一般定额时间可表示如下：单件工时定额=作业时间(T作)+布置工作地时间(T布)+休息和生理需要时间(T休)+准备与结束时间(T准)①单件生产形式：T=T作+T布+T休+T准②成批生产形式：T=T作+T布+T休+T准/n③大量生产形式：T=T作+T布+T休忽略准备与结束时间是由于大量生产的批量足够大，T准/n小到可以忽略。3、工作测定和工作抽样前者是制定劳动定额的依据，包括动作分解、测时、确定样本、调整等环节；后者主要解决工作时间中各部分的比重。见p78—86页业务流程再造六、业务流程再造（BPR）一）、什么是BPR？重新设计Process非增值内容最小化BusinessProcessReengineering流程消除浪费信息、知识共享反应迅速控制到位执行力专家系统柔性业务流程再造二）、为什么要BPR？有效性、高效性（内部）与适应性（外部）effective有效性efficient高效性适应性adaptable组织追求业务流程再造三）、BPR的内涵与特点1、关注焦点研究与开发生产销售顾客研究与开发生产销售顾客Process重要的是……做事的方式业务流程再造三）、BPR的内涵与特点2、以顾客为中心3、实质工作研究、价值工程在流程中的应用业务流程再造三）、BPR的内涵与特点4、目标非增值内容的最小化、迅速、及时、执行、共享增值活动(Value-adding)非增值活动(non-Value-adding)①过量生产和过度供应Over-Production②等待时间Waiting-Time③运输与移动Transportation④库存与文件Inventory&Paper-work⑤

缺陷、故障Defects&Failures⑥重复任务Duplication业务流程再造500多名采购定单供应商货物入库文件采购部采购定单副本发票货款Ford北美货款支付处员工货款支付处Mazda员工5名业务流程再造电子手段发出定单供应商货物采购部采购定单副本电子支付中央数据库应付帐户Ford北美货款支付处员工120多名业务流程再造三）、BPR的内涵与特点4、目标非增殖内容的最小化传递与等待活动填写采购申请单申请送上级经理签字1天经理签署申请单送到财务部1天财务做支出登记并签署申请单申请单送采购部1天采购部审查购货申请采购部向供应商发出购货申请1天10分钟1分钟3分钟5分钟活动时间购货申请合计19分钟4天业务流程再造三）、BPR的内涵与特点4、目标非增殖内容的最小化通流效率=工作占用时间系统总时间×100％通流效率=19分钟4×8×60×100％=19分钟1920分钟×100％=1％三）、BPR的内涵与特点5、BPR的其他目标

知识、信息共享迅速反应控制（执行力）

业务流程再造三）、BPR的内涵与特点6、step-by-stepORradical?逐步激变重要的是改之有进improvement而非为变而变change业务流程再造四）、BPR的方法全新设计系统化改造清除简化整合自动化具体的技巧案例：某交通建设监理公司的业务流程重构三大难题：纪律、标书、信息交流（知识共享）公司组织结构调整公司MIS数据库专家库第六讲

企业生产计划一.生产计划概念1.什么是生产计划是事先对企业的生产任务作出的统筹安排长期计划3-5年生产战略计划中期计划1年年度生产计划短期计划季、月、周计划（生产作业计划）2.生产计划的任务和作用任务：提出满意、完整、经全面平衡的、步骤清楚的可行性方案，组织及指导全企业职工完成所担负的计划。作用：组织指导作用综合平衡作用激励控制作用3.生产计划体系主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划短期作业计划年度经营计划年度生产计划生产能力计划4.生产计划指标体系(1)产量(2)品种同一产品不同系列不同产品(3)质量合格率废品率等级率返修率(4)产值

商品产值（当年可变为收入的产值：自有原料收入、来料加工价值、劳务收入）

总产值（衡量生产规模，商品产值+在制品增量+来料价值）

净产值（当年新增加值，总产值-转移的物化价值）(5)生产能力分配决策二.生产指标的确定1.产量的确定例:用盈亏平衡图确定产量线性平衡图当Q>QE

QE=FC/(P-VC)如某车间

FC=10000元单位变动成本VC=0.5元/件售价P=2元/件则QE=10000/（2-0.5）=6667/件QQEESCFCVC金额非线性平衡图金额Pfds/dQ=0ds/dQ=0dC/dQ=0dC/dQ=0Q*Q*Q*２.质量指标的确定从市场销售角度确定质量当q<q1

质量差难销亏本当q<q2

质量太高难销亏本所以质量指标应定

q1～q2之间而且在q*上最好金额质量水平qq*dc/dq=0ds/dq=0亏盈亏q1q2从工作质量角度确定质量（合格率P）的高低费根堡模型当P>P*

预防费用过高使成本上升当P<P*

故障费用过高使成本上升所以产品合格率应定在P*附近故障费预防费总成本P%P*

问题业务高增长率低市场份额

转为明星或淘汰

可能需要现金满足需要

明星业务

高市场份额

高增长率

需要大量资金投入以支持其增长

现金牛业务

低增长高份额

已经建立的、成功的战略业务单位产生大量现金

瘦狗类业务

低增长低份额

低利润潜量

相对市场份额

高低市场增长率低高波士顿（BCG）（增长率—市场占有率）矩阵?3.品种的确定销售收入与利润分析法对角线上利润次序=销售次序(DF)平衡对角线下方利润次序>销售次序(AC)可考虑发展对角线上方利润次序>销售次序(BE)利小量大品种利润次序A18260B721805.535302044.54CDEF3-13656456万元销售次序万元ABFDEC利润次序76543211234567销售次序产品寿命周期法

投入成长成熟衰退4、生产能力分配决策：制定综合计划的优化方法

图表法：1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系原则：满足生产能力限制追求生产成本最低前期能力可调配给后期；反之则不行。

？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？事例:

TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外。现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1

需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表