6-Sigma一点背景知识

6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案什么是6-Sigma在加入WTO后，中国的电子业将面临日益激烈的竞争。企业必须面对下列各方面的艰巨挑战：改善质量降低成本提高生产力增进客户满意6-Sigma就是在以上各方面取得突破性改善的一个强而有力的方案。6-Sigma概念是由摩托罗拉（Motorola）在80年代首创。众所周知，所有事物都存在着某种程度的变异，就是这些变异造成了我们产品及服务的缺陷。在统计学上，Sigma是标准差，也就是变异的程度。6-Sigma概念是将变异的程度降至最低，最终目标是将变异控制在3.4ppm（百万分之三点四）以下的水平。换句话说，6-Sigma的理念实际上就是企图达成企业在每一项产品、制程和服务方面的质量误差接近“零缺点”的程度。6-Sigma质量管理系统与全面质量管理TQM的区别全面质量管理（TQM），是MalcolmBalridge(美国)和EFQM(欧洲)制定的，比ISO9001:2000标准的要求更深入的管理模式。TQM的两种模式强调更深入的重要因素，例如领导层，以及和顾客、员工、团体、业务有关的战略规划和成果。许多国家的证书的颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。有人认为，6-Sigma管理系统就是全面质量管理（TQM）质量改善活动的最终目标，所谓的6-Sigma战略不过是把基本统计和高级统计方法应用到企业的质量改善活动中，更有甚者，一些顾问机构只是将全面质量管理（TQM）进行重包装，就改名为6-Sigma管理系

统。以上的看法都是对6-Sigma管理系统的片面认识。在早期推行全面质量管理（TQM）的公司中，我们常常会看到公司因为一味的追求高品质，而忽略了其它方面的平衡，最终使公司陷入了困境。6-Sigma管理系统是一种战略性改善手法，在改善质量的同时，增强客户的满意度，并且切实增加企业利润。全面质量管理（TQM）即使对于质量专业人士，概念也是含糊不清的，不提供将响亮的目标转化为实际成果的工具，只是对项目理念的说教，6-Sigma管理系统战略明确，兼以运用多种改善手法，由专业人员实现其项目计划。与全面质量管理（TQM）相比，其特点如下：财务回报明确：根据各项具体指针预见并落实财务效益改善工具完善：使用多种世界上先进的改善工具，例如实验计划法（DOE）,潜在失效模式及效果分析（FMEA）等突破性改善：通过实施6-Sigma策略，可实现10倍甚至是100倍的改善资料/量化：测量系统完善，大量介入工程技术力量及统计方法专业人员：由黑带人员负责项目具体实施6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案实施6-Sigma改善方案给中国电子产品制造商带来的可见效益自九十年代以来，许多一流国际企业如摩托罗拉（Motorola）、通用电气（GE）、德州仪器（TexasInstrument），诺基亚（Nokia）等，为了应付多变的经营环境，确保市场的领先地位，已先后采用了6-Sigma经营策略，并取得了显著的效益。加入WTO以后，中国电子业将面对国际一流企业的竞争。如何改善产品及服务质量、降低成本、大幅提升竞争力将是企业所必须面对的现实。6-Sigma方案的主要目的是使企业在产品质量和生产过程方面取得突破性改善。“工欲善其事，必先利其器”。要想取得突破性改善，只有概念与决心是不够的，6-Sigma方案的最大特点是它为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具，使工程技术人员能在短时间内准确地找到造成产品和制程缺陷的根本原因并加以消除。平均每个6-Sigma改善项目的财务回报大约在5万美元至20万美元之间。6-Sigma工程技术人员若能以100%的时间专职于项目工作，一年内可完成4到6个项目，平均可带来超过一

百万美元的年财务回报。6-Sigma改善方案将一个企业的运作方法和企业文化从“解决问题”模式提升到“不断改善模式。传统的运作模式是通过检测来发现问题，工程技术人员在发现问题后才根据问题的症状采取解决措施。在这种情况下，工程师是在“等待”问题发生然后才加以“解决”。令人头痛的是，检测本身往往就是造成质量问题的元凶，特别是在电子制造业。受过6-Sigma训练的工程师会将运作模式从“等待”与“解决”转换为“主动”与“改善”，把焦点从问题的症状转移到通过统计资料而找到的问题根源。当质量得到突破性改善而达到一定水平后，大量的检测就变的没有必要，检测工作就会集中在几个关键参数上。总体来讲，成功实施6-Sigma改善方案的企业可取得以下效益：--减少不良品--降低作业周期--降低成本--提高生产力--培养忠诚客户--增加市场分额--提高企业利润6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案6-Sigma改善方案的实施过程6-Sigma改善方案主要是在以下两个方面取得突破：·产品设计·产品生产制造过程产品设计的改善是按照“6-Sigma设计”（DFSS—DesignforSixSigma）方法进行。产品生产制造过程的改善是按照DMAIC五个阶段进行，这五个阶段分别为：—Define定义M—Measure测量A—Analyze分析I—Improve改善C—Control控制对于6-Sigma方案的整体实施，可采用“综合计分卡”（BSC-BalancedScorecard）进行管理。综合计分卡的主要功能是将企业的战略转换成每个员工都可以理解和执行的具体运作目标，它通过对关键指针的测量，对6-Sigma改善方案从关键绩效指针的制定到每个改善项目的财务回报的各个环节都进行监控和管理。6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案开展6-Sigma改善方案的重要阶段评估与策划阶段·评估现状·举办高层管理工作坊·委任6-Sigma·制定推行计划策·制定企业战略·检讨企业战略及关键领导划·制定关键绩效指针绩效指针与准开展阶段备·高层管理培训·甄选黑带·黑带培训·6-Sigma项目确认·6-Sigma领导培训·绿带培训测量阶段·制作·制作·测量系统·项目财务·制作·测量系统·识别潜在的关流程图因果图计量回报预估柏拉图分析键过程输入因素·关键过程输出因素分析阶段突·进行·进行·确定主要·评估变异因素间·进行·进行破多变异分析假设检定变异因素的相互作用回归分析ANOVA性改善项改善阶段目实·选择试验计划·规划DOE·执行DOE·根据DOE结果·可采用效应曲面施法（DOE）的改良设计、制程法（RSM）进行因子与试级与评估结果优化控制阶段·制定·执行关键输入·可采用其它适当的控·对制程控制计划因素的控制图制图和控制方法进行防错6-Sigma：一个强而有力的突破性质量改善方案实施6-Sigma管理系统的必要资源6-Sigma管理系统的实施需要适当的人选去落实，才能取得积极的成果。一些公司在实施6-Sigma管理系统的过程中相当成功，主要是因为能够指派专人全职负责推行6-Sigma管理系统，成立项目小组。项目小组成员包括项目领导人、黑带导师、黑带、小组组员、流程负责人。规模较小的公司，由于资源条件的限制，或许必须合并其中若干角色，但是对于主题范围较广的项目，则必须配备额外的资源（角色）。为保证项目小组的成果具有意义和价值，小组