项目九-任务一-采购风险管理

项目九采购风险管理与绩效评估任务一

采购风险管理《采购管理实务》目录1学习目标2思维导图3教学建议4任务引入5知识内容8致谢6任务评价7回顾学习目标了解采购风险的概念理解采购风险的分类了解采购风险管理的流程掌握回避与防范采购风险的措施能帮助企业建立起采购风险管理机制能制定回避与防范采购风险的具体措施培养学生在实践工作中的风险防范意识与创造性的解决问题的能力思维导图1.了解采购风险的概念；2.理解采购风险的分类；3.了解采购风险管理的流程；4.掌握回避与防范采购风险的措施。1.能帮助企业建立起采购风险管理机制；2.能制定回避与防范采购风险的具体措施。培养学生在实践工作中的风险防范意识与创造性的解决问题的能力。教学建议建议课时2课时教学重点、难点重点：采购风险的分类难点：采购风险防范措施教学方法任务驱动教学法；案例教学法；情境教学法教学手段小组讨论、实际模拟训练组织形式全班每4-5人为1组,每组设1名组长，组员合理分工教学过程任务引入-任务训练-任务分析-小组讨论-总结与点评学生活动1.课前查阅采购风险的相关知识2.以小组讨论的形式完成任务训练教师活动学生在完成任务训练的过程中教师巡回指导、个别交流，教师检查与评定任务引入随着全球经济一体化程度越来越深，SD公司采购所面对的供应市场范围也进一步扩大。在一个高度全球化和高度竞争的环境下，企业面临的不确定因素越来越多，采购风险也进一步增加。广东子公司采购部在对此前山地自行车劣质原材料问题的调查中发现，这一次采购质量风险仅仅是采购业务过程中众多风险里的一个缩影，小小的冰山一角，隐藏在冰山下面的还有价格风险、技术风险、合同风险……它们像一个个定时炸弹，一个不注意就会引爆，给公司造成巨大损失。意识到采购风险的危害后，广东子公司决定加强采购的风险管理，采取有效措施防范未发生的采购风险，及时处理已发生的采购风险，确保采购全过程的安全。任务训练1.采购业务过程中的风险可以分为外因型风险和内因型风险，分别包括哪些内容？2.SD公司可以采取哪些措施防范未发生的风险？3.对于已经发生的采购风险，SD公司可以采取哪些措施进行控制？任务分析采购风险是客观存在的，贯穿于采购的全过程，任何事物都有风险，采购风险归根结底，也是可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。研究采购风险的目的在于预防、控制和转移采购风险。本任务以小组为单位，通过上网或者去图书馆查阅获得采购风险的相关知识，小组内成员相互讨论，完成任务训练的操作。实施步骤01课堂内分组讨论完成任务训练02各组展示讨论结果并陈述主要观点03教师总结与点评知识内容一、采购风险及其分类（一）采购风险的概念

风险是指未来的不确定性对目标实现的影响，即在特定时间内和一定条件下，特定事件或目标的预期结果与实际结果之间的变动程度。采购风险是指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准导致物资难以满足生产要求或超出预算，供应商群体产能下降导致供应不及时、货物不符合要求，呆滞物料增加，采购人员工作失误，供应商之间存在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响采购预期目标的实现。（二）采购风险的分类企业物资采购过程中由于自然灾害、突发事件、国家经济政策、价格变动等所形成的风险价格风险采购质量风险一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力意外风险

根据物资采购活动的特点以及风险产生的原因，企业物资采购风险可分为外因型风险和内因型风险。1.物资采购外因型风险（二）采购风险的分类技术进步风险一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下一是以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；二是接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭；三是签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证；四是供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失合同欺诈风险（二）采购风险的分类2.物资采购内因型风险（1）计划风险：采购计划管理不当或不科学造成供应短缺或积压，以及对市场行情掌握不准，盲目进货，形成财产损失的风险。（2）合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。（3）责任风险：许多风险归根至底是一种人为风险，主要体现为责任风险。例如：合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利造成所购物资质次价高。（二）采购风险的分类（5）存量风险：一是采购量不能及时供应生产之需要，致使生产中断给企业造成损失的风险；二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险；三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。（4）验收风险：验收人员不认真履行验收职责，有可能造成物资在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求等。二采购风险管理流程

采购风险管理是指从采购需求提出开始，密切关注采购各个环节，跟踪订单流程，一旦某个环节出现问题，及时提出应对措施，将采购风险带来的损失降至最低。一般将采购风险管理分为以下4个阶段，具体如图9-1所示：二采购风险管理流程

(1)风险识别阶段采购风险的发生，必然是诸多风险因素共同作用的结果。识别风险来源及其驱动因素是有效控制企业采购风险的关键。风险识别是在对采购管理中各环节潜在风险归类分析的基础上，辨识和确定可能对采购实施产生影响和后果的因素。它是一个循环往复的过程，伴随着采购环节的整个流程，具体包括风险来源和产生环节的确定以及风险特征的描述。现阶段风险识别方法很多，如环境分析法、流程图分析法、层次分析法、专家讨论法、德尔菲法、组织图分析法和定性仿真法等。二采购风险管理流程

(2)风险分析阶段风险分析是通过比较分析已识别的风险可能带来的后果及影响的过程。风险分析运用定性分析方法，进一步确定已识别的风险对企业的影响，并在此基础上确定关键风险项，制定风险评价体系。风险评价体系是一个有效的风险分析模型，主要用于表征企业采购的风险触发点。在实际采购过程中，由于供应商管理体制不完善而采购者偏向于按照个人偏好选择供应商，使得企业采购过程面临较多潜在风险。在详细分析企业釆购流程后，准确找到风险触发点对提高采购风险管理水平具有重要意义。

二采购风险管理流程

根据釆购风险识别中的内因风险和外因风险，按风险涉及的对象不同可将其分为企业内部职员操作失误、供应商操作失误以及外界因素3类触发点，具体分析如下：①企业内部职员操作失误此类采购风险与企业采购管理体制和员工工作素质有关，可通过一定的措施和手段来避免。常见的采购风险有：采购需求部门订单未及时送达，导致供应商无法保证在项目要求的时间内交货；纸质版需求内容描述模糊，有错填、漏填事项，导致订单出错；负责采购的职员对采购的产品型号和状态不了解，导致订单中产品型号出错；工作人员缺乏团队意识和责任意识，导致经常出现漏单、丢单等情况或者由于频繁换岗导致工作交接出现问题；还有一部分风险是来自于项目负责人审批不及时或者需求提出者未能按规定的流程进行采购等。

二采购风险管理流程②供应商的操作失误此类风险的发生，可通过供应商奖惩机制有效地杜绝。常见的采购风险有：供应商发错货物、寄错地址或是货物有瑕统，还有一部分是供应商由于自身原因未能在合同约定的时间内完成货物的生产，无法在规定时间内提交货物。③外界因素此类风险因素属于突发状况，是人力所不能控制的。当突发状况出现时，提出积极的应对措施，尽量将风险带来的损失控制在企业可以承受的范围之内，并将风险损失降至最低。常见的风险有：恶劣天气或者交通管制等导致的运输阻碍，不能按时运到货物。二采购风险管理流程

(3)风险评价阶段风险评价是指在风险事件发生后，量化评估采购实施过程中风险触发点给企业在需求变化、供应商选择、合同签订和执行等各个环节造成影响和损失的可能性。即风险评价是对已识别出的风险触发点，在风险评价体系构建的基础上，制定可量化的测评指标，根据风险评价结果排序，对比分析找出采购风险易发环节。其目的是对风险发生可能性大小做出定量的估计，为风险管理和风险应对措施的制定提供依据。风险评价中常用的评价方法有：层次分析法、模糊综合评价法、专家打分法、模糊网络分析法、BP神经网络方法等。二采购风险管理流程

(4)风险控制阶段风险控制是指对采购过程中可能出现的风险制定应对计划，并组织必要的资源着手实施。风险应对计划包括风险来源及相应的控制措施，可从所需资源、改进方向等角度，细化每个措施的具体操作流程。采购风险控制是在风险评价的基础上，结合风险评价结果，对风险发生率高且对企业造成损失大的釆购环节着重分析。一方面从企业内部职员、供应商以及外界环境影响因素着手，通过制定相对应的风险控制措施，降低风险发生概率，使风险产生的损失降至最少；另一方面通过采购风险评价反馈结果，指导采购方案的制定，降低相同风险出现的概率。拓展知识防止被供应商控制的几种方法（一）全球采购

当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。（二）另找一家供应商除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险,保持供应商之间的良性竞争。（三）注意业务经营的总成本1、送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数,可以降低仓储和货运成本。2、延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。3、付款条件：只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。（四）一次性采购。如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。（五）利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司,虽然它在世界上占据着垄断地位,但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时,即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。（六）增强相互依赖性。多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。（七）更好地掌握信息。要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。（八）协商长期合同。长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。（九）与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购,由一方代表所有用户采购会惠及各方。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。（十）让最终客户参与。（十一）未雨绸缪，化解控制。三回避与防范采购风险的措施1.应建立与完善企业内控制度

应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。

2.加强对物资采购过程与签约监督

（1）加强采购过程检查（2）加强签约监督三回避与防范采购风险的措施3.加强对物资采购全过程、全方位的监督

全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

三回避与防范采购风险的措施（1）加强对物料需求计划，物资采购计划的审计审查企业采购部门物料需求计划，物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

（2）做好合同鉴证审计①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

三回避与防范采购风险的措施（3）做好对合同台帐、合同汇总及信息反馈的审计当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，建立合同台帐、做好合同汇总，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。

（4）加强对物资采购合同执行中的审计①审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行验收控制。③对不合格品控制执行情况审计，发现不合格应及时记录，并采取措施。④重视对合同履行违约纠纷的处理。合同履行过程中违约纠纷客观存在，若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。

三回避与防范采购风险的措施（5）加强对物资采购绩效考核的审计建立合同执行管理的各个环节的考核制度，并加强检查与考核，把合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标和责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。请扫描右侧二维码，观看《立行立改见实效》视频并讨论以下问题：（1）政府采购风险防控系统设立后有什么好处？（2）对于采购风险的防控你还有哪些好方法？（视频来源：土豆视频）案例分析惠普的采购风险管理随着PC和服务器业务不断成熟，其利润已非常微薄。而存储器这类元器件价格在一两个月内就可能翻2～3倍，这使得惠普公司面临传统采购流程难以应付的风险。面对剧烈波动的价格、不稳定的供需以及日趋复杂的产品组合，惠普公司提出了“采购风险管理框架”，旨在建设性地管理定价和可供货水平，降低采购风险和减少利润风险。一、一次采购危机2000年惠普公司面临了一次采购危机。由于迅猛发展的移动电话制造商大量使用闪存，原来适用于打印机里面的闪存数量就明显不够，惠普公司无法获得充足供应来满足利润颇丰的打印机生产需求。公司无法按计划生产出大约250000台打印机，这意味着高达几千万美元的收入将受到损失。为了确保闪存的供应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期3年的合同，合同中规定了固定供应数量和恒定价格。而闪存市场又是一个高度动荡的市场，价格差异很大，这使得惠普面临着巨大的风险。二、采购风险管理框架这次危机促使惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，称之为采购风险管理框架，即PRM，为此还成立一个研究小组进行框架的研究。供应链风险导致了许多厂商收入损失和股东价值下滑。惠普公司是许多电脑零部件的大型购买商，购买量巨大，这意味着本公司的采购实力，也意味着巨大的风险。就成本和可获得性而言，高科技产品一直处于动态变动之中，价格随时间波动的趋势明显；同时，高科技产品的生命周期非常短，特别是计算机市场需求变化迅速，难以捉摸。这两者综合起来产生了巨大的风险。小组对许多失败的案例进行了仔细研究和归纳，问题主要分成以下三种情况：价格风险、需求风险和可获得性风险。研究小组也正是从以上三种风险着手工作的。案例分析1.建立预测模型在惠普采购的多种元件中，存储器由于在产品中使用广泛而被选为框架的试点。传统上，存储器的采购通过预测和采购订单进行，但到底是在现货市场购买还是签订短期的3个月或是6个月的合同使这一流程变得复杂。然而实际需求可能会或高或低相差很多，供应商在数量和价格方面没有具备约束力的承诺。为解决价格不稳定带来的风险问题，研究小组研发了一种全新的软件HPHorizon用于评估和分析3种不确定性。2.评估、管理一旦三种风险都经过了精确的评估和计算，就可以建立PRM，如今的问题就成了如何用PRM进行决策。目前惠普公司在采购方面实施的战略是和供应商共担风险。此外，对于那些数量很大的项目，供应商们也能随时调整生产线以降低成本；对于那些不确定性很高的需求量，公司则通过案例分析“灵活数量协议”的方式实现了双赢的目的；对于那些高度不确定性的需求，惠普本身和供应商都不做出承诺，而是通过公开和现货市场来满足需求，如果这些市场无货可供，那么公司就寻求二级采购市场。这些方法同时意味着较高的价格，但公司认为这