公司中层管理人员绩效考核问题研究

公司中层管理人员绩效考核问题研究摘要：中层管理人员是企业中一个特殊的群体，承担着工作信息传递、指导基层工作和绩效目标的坚实力量，是企业蒸蒸日上不可或缺的重要角色。本文通过对重庆金品电线电缆公司中层管理人员的调查与分析，发现该企业中层管理人员存在不主动、不积极的绩效行为等问题。针对该企业中层管理人员的绩效考核现状，为更加有效且科学的地对企业中层管理人员进行绩效考核，逐渐成为推动企业发展大步发展的关键所在。本文通过对重庆金品电线电缆公司绩效考核的研究，结合相关理论以及文献研究法、访谈法、调查问卷法对该公司绩效考核进行研究并提出改进建议。关键词：中层管理人员；绩效考核；关键绩效指标

一、绪论（一）研究背景及意义1.研究背景绩效考核是在企业战略目标大背景下对考核的主体通过设置与岗位特征相符合的绩效考核标准与指标对企业员工工作行为起到正向激励的作用，所以应根据企业新的战略发展目标进行改进并创造更丰厚的利益。然而当前大多数企业仅局限于表层工作，对管理人员开展合理有效的工作屈指可数，阻碍了企业的转型升级。中层管理人员是企业运营过程中的重要节点，是将企业战略目标分解、设置工作任务和绩效目标的坚实力量，是企业发展的重要角色。有效的绩效考核可以推进中层管理人员增强积极性。中层管理人员发挥有效作用后可以做到落实企业管理、解决企业问题，推进企业发展。中层管理人员上有总监、下有基层员工，处于组织关系的重要节眼上，既要完成上级领导下达的任务，又要指导下属员工完成绩效目标。公司高层管理人员做出的一系列有关企业发展战略目标的举措，就需经过企业中层管理人员之手，做好跨越性的协调以及沟通。本文通过对重庆金品电线电缆公司进行分析研究，发现企业中层管理人员绩效考核的不合理之处并予以改进，使改进后的绩效考核可以有效推进该企业的发展与进步。2.研究意义绩效考核的目的是为了提升工作效率、推动组织发展。绩效考核能够对员工进行激励，激发积极性和主动性。从而实现对好的方面的强化，对不好的方面做出的改进。通过对企业中层管理人员现有绩效考核的改进，有利于中层管理人员加强责任感，增强管理意识、提高工作效率，有助于提升企业竞争力和市场占有率。通过绩效考核指标等方面的改进，使中层管理人员明确工作内容、提升管理工作质量。通过调查研究重庆金品电线电缆公司中层管理人员的绩效考核现状，发现当中存在的问题并提出相关改进建议，可以对该企业中层管理人员的工作能力和管理能力进行改善，为该公司后续一系列的管理工作打下较为夯实的基础，进而提升企业影响力和竞争力。最大程度地调动中层管理人员工作的积极性和主动性，改善中层管理人员的整体素质，进而推进企业的快速发展。（二）研究方法及内容1.研究方法本论文采取的研究方法为：（1）文献研究法：文献法的根本目的是在质疑与借鉴中动态性的发展，通过搜集、借鉴、研究等步骤对研究现状的某些方面进行分析与研究，从而得到准确的、客观的、真实的资料信息。（2）访谈调查法：访谈法所收集到的调查资料具有灵活性与多样性，适用范围较为广泛，可以以一对一的形式进行，也可以进行团体访谈。（3）调查问卷法：问卷可以通过纸质版或电子版等多种形式进行发放，调查者需要按照实际情况来填写答案，从而确保得到调查对象相关结果的真实性，为研究做了充足的准备。2.研究内容本文基于现有的基础理论，再结合重庆金品电线电缆公司的实际情况，对该公司现有的绩效考核进行分析。采用随机访谈法和分发调查问卷的形式，通过对企业的中层管理人员以及其他各级职工进行调查了解，得出该公司职员对中层管理人员现有绩效考核的看法及态度，依据问卷的结果汇总得出现有绩效考核中存在的问题，并根据企业现状分析出存在问题的原因。二、相关理论（一）绩效考核相关概念1.绩效考核的定义绩效考核，指的就是在工作中，评价员工的工作态度、工作能力、工作业绩与服务意识等行为，同时也可以判断员工是否与其岗位相匹配，其最根本的目的是使企业的经营效益和员工工资效率的提高。绩效考核应以各级工作质量高效化为标准，绩效考核是对企业是否达成战略目标、员工是否达到工作标准的检视。2.绩效考核的内容绩效考核分为KPI业绩考核和行为考核两大部分。根据企业部门的企业职工岗位的不同，其考核指标、指标评价、指标权重也都不全相同，各个部门应该根据不同岗位的要求标准进一步去确定不同的指标标准和指标权重。绩效考核作为企业运作的一种机制，贯穿了社会的发展，是促进政治、经济、文化建设进步的重要体现，因此企业必须采取有效的措施去完善考核内容。（二）绩效考核的理论1.成就需求理论成就需要理论主要是由美国的戴维-麦克利兰提出的，企业中成就需要的人员越多，公司的发展就会越好。影响员工成就需要的因素包括个人受教育程度、兴趣和特长、周围的期望、社会环境等。企业可以通过行之有效的教育手段来培养和提高企业员工的成就需要，激励中层管理人员持续奋斗。2.期望理论期望理论中激动力量指调动个人积极性、激发员工内部潜力的强度。其中期望值是企业员工根据自身对企业战略目标的了解，通过对自身各方面的认识，可以得到目标的掌握程度。期望值可以使员工了解更多的相关工作任务、解决绩效考核中可能存在的问题，较为准确的去进行评估。效价是指企业员工经过自身努力达成目标后，公司给予的奖励是否满足个人需求。同样的目标，对于不同的个体，员工需求会有所不同，从而造成的价值目标也就不同。企业可以通过员工面谈，正确引导的方式，使效价达到最大值。3.公平理论公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工作积极性影响的理论。由美国心理学家亚当斯提出。该理论认为：职工对收入的满意程度取决于一个社会比较的过程，员工会多方面比较自己的付出，包括投入的时间、耗费的精力、现有的学历等。比较的结果将较大程度上决定员工工作的积极性。员工的积极性与这种感觉呈正相关，若员工在比较后觉得很公平，则员工会保持目前工作的积极性。如果当员工发现自己的收支比例与过去或他人收入比例不相等时，则会产生不公平感，内心会不满，工作积极性随之降低。所以企业应通过多种渠道营造公平的工作环境，让员工感到公平，并且引导职工形成正确的公平感。三、重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析（一）公司基本概况重庆金品电线电缆公司成立于2021年，位于重庆市大足区龙水镇工业园区。该公司的经营范围包括主要产品分为三大类：塑力电缆、橡胶电缆、特种电缆，八大系列：电力电缆、矿用电缆、橡套电缆、硅氟特种电缆、防火耐火电缆、建筑类专用电缆、焊接专用辐照电缆及焊枪辅具、铝合金软电缆等。该公司借助独特的经营理念、品牌产品的多元化、管理水平和直销模式的创新性，公司完成了跨越式的发展，产品的市场占有率步入领先行列，公司整体的发展逐步提升。重庆金品电线电缆公司拥有8个部门，分别为工程管理部、产品销售部、产品研发部、企业运营部、客户服务部、财务管理部、综合管理部、培训管理部。公司共有人数300人，其中现有中层管理人员32人左右，占据公司总人数的11%。图3.1重庆金品电线电缆公司中层管理人员组织结构（二）中层管理人员绩效考核的现状1.绩效考核的对象重庆金品电线电缆公司现有的绩效考核较为简单，对中层管理人员采用较为单一的关键绩效指标法。在重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核的过程中，主要的考核对象分为两类：一是各个部门的经理，包括正经理、副经理。二是各个部门主管，包括各个部门的主管、副主管。2.绩效考核的指标及权重重庆金品电线电缆公司中层管理人员的指标设计单纯分为管理能力、工作业绩和工作表现，并以工作业绩为主要的标准进行考核。指标设计缺乏科学性、实操性，意味着在指标的设计过程中，选择面过窄，限制因素过多。该公司对中层管理人员的绩效考核指标中，工作业绩权重占比为70%，具有决定性、缺乏灵活性，中层管理人员的其他指标只占30%。其中管理能力占比为20%、工作业绩占比为70%、工作表现占比为10%。重庆金品电线电缆公司中层人员绩效指标及权重如表3.1所示。表3.1重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核指标及权重指标主要考核项权重管理能力指导下属职工工作方向以及调动员工积极性的能力20%工作业绩完成工作任务、为企业带来成绩70%工作表现工作的积极性、出勤率、工作态度10%3.绩效考核的周期重庆金品电线电缆公司对于中层人员的绩效考核频率很低，仅仅进行年度考核。考核周期较长导致缺乏对中层管理人员的约束性。重庆金品电线电缆公司现有的绩效考核以年为周期，对中层管理者进行考核。4.绩效考核的结果应用重庆金品电线电缆公司中层管理人员的考核成绩分为三个等级：优、良、差。对绩效考核结果进行收集记录，并提交至绩效考核小组进行审核查阅，作为衡量中层管理人员发放薪资的依据。该公司中层管理人员的绩效考核结果缺乏相关的反馈环节，也没有进一步的改进措施，绩效考核几乎是一成不变的，起不到激励作用。（三）中层管理人员绩效考核的调查分析1.问卷调查法（1）问卷的设计为了够全面了解重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核中存在的问题，对该企业中层管理人员设计了并且分发调查问卷，具体问卷调查问题见附录1。本次回收的有效调查问卷的样本结构如下表3.2所示。表3.2中层管理人员绩效考核调查的样本汇总样本特征选项人数（人）比例所属部门工程管理部621.4%产品销售部310.7%产品研发部517.8%企业运营部310.7%客户服务部27.1%财务管理部27.1%综合管理部414.3%培训管理部310.7%性别男性1864.3%女性1035.7%学历本科1967.8%专科310.7%硕士621.4%年龄35岁以下414.3%36-45岁310.7%46-55岁828.6%56岁以上1139.3%（2）问卷的发放与回收发放调查问卷时，为了直接收集员工的真实想法以及中层管理人员的绩效现状，确保调查问卷的真实性，本次问卷将对公司中层管理人员进行发放，并且对他们阐述了此次调查的目的。本次调查问卷共下放调查问卷32份，回收有效问卷28份。（3）问卷的统计通过调查问卷法对重庆金品电线电缆公司中层管理人员开展调查分析，发现该公司的绩效考核较为简单，绩效考核周期长、权重设计随意、没有运用层次分析法。中层管理人员的其他指标占比小，影响力微小。并且中层管理人员的绩效考核结果缺乏反馈环节，也没有相应的改进措施，绩效考核起不到激励员工的作用。通过调查问卷法对重庆金品电线电缆公司中层管理人员进行调查，再对其结果进行分析，可以得出重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核满意度情况如表3.3所示。表3.3重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核满意度调查题目选项非常满意满意一般不满意非常不满意对绩效考核指标是否满意2.3%10.3%42.5%35.6%9.2%对绩效考核指标标准的制定是否满意4.6%12.6%40.2%39.1%3.4%对绩效考核主体的是否满意2.3%8%36.8%41.4%11.5%对绩效考核的周期是否满意3.4%13.8%46%27.6%9.2%对绩效考核结果的应用是否满意3.4%11.5%47.1%34.5%3.4%对绩效考核结果的反馈是否满意5.7%9.2%37.9%35.6%12.6%2.访谈法（1）访谈调查对象的选择为了能够全方位地了解重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核现状进行了面对面的访谈，主要从指标、权重、反馈等方面进行调查。抽取中层管理人员5人，其中各个部门经理3人，分别为工程管理部经理、产品销售部经理、企业运营部经理。各个部门主管2人，分别为财务部主管和培训部主管。（2）访谈调查的内容访谈过程按照访谈提纲进行，访谈设计的具体内容见附录2。以下为重庆金品电线电缆公司绩效考核现状的访谈问题记录如表3.4所示。表3.4绩效考核访谈记录序号部门职务对当前绩效考核的认知1工程管理部总经理绩效考核侧重考核而不是激励，缺乏绩效指标库。2产品销售部总经理绩效考核周期长，缺乏有效的绩效沟通与反馈。3企业运营部总经理绩效考核形式化，与工资挂钩比例高。4财务管理部主管公司经营战略目标与部门指标关联性弱。5培训管理部主管绩效指标设置单一且不合理，权重设置不合理。（3）访谈调查结果通过对访谈结果分析得出当前员工对现行绩效考核工作的认可度较不高。其他各项数据也表明，大部分员工对当前绩效指标标准、绩效考核参与度、绩效考核周期、绩效考核结果应用及反馈的满意度都较低。并且调查表明，当前重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核指标缺乏弹性，指标多为单向确定，缺乏科学的双向结合，权重设计不科学等问题有待改进。（四）中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析1.存在的问题（1）考核目标与公司战略目标相违背重庆金品电线电缆公司高层根据公司发展现状及内外部因素的影响，确定了企业的发展战略，指引企业的大体发展方向，指导企业中层管理人员的实际工作。但是公司制定的战略目标与公司现有的绩效考核不匹配，没有明确的绩效考核定位，并且绩效考核指标设置不合理，绩效指标的权重缺乏灵活性。只注重形势，难以正确反映中层管理人员的工作现状，与公司制定的战略目标相违背。（2）考核主体与考核方法过于单一重庆金品电线电缆公司在进行绩效考核时，绩效考核仅仅是由上级领导来完成，中层管理人员参与度低，导致中层管理人员简单的将绩效绩效考核与薪酬待遇相挂钩。并且考核中中采取了单一的绩效考核指标法，不够科学、缺乏公平性。而且企业主要把对中层管理人员的绩效考核主要由上级对下级进行考核，主观程度较高，上级偏好间接决定了下级的绩效考核结果。（3）考核指标及权重设置不合理重庆金品电线电缆公司制定的考核指标，评分受到上级的主观影响，造成评价结果的不真实性，导致绩效考核的结果缺乏说服力，难以体现企业中层管理人员的真正能力，也使企业考核主体不能准确认识和评价被考核人员。考核指标只有管理能力、个人业绩、工作表现上，且权重分配比例不科学，考核指标存在片面性、局限性。（4）考核周期设置不合理重庆金品电线电缆公司的绩效考核周期以年度考核为主，按照员工业绩进行年度考核，缺乏长期性、动态化的评价。员工关注短期任务短期任务，忽略长期目标，与有效结合企业战略目标相违背。不利于公司的长久发展，阻碍企业的发展与进步。2.存在问题的原因分析（1）对绩效考核的了解不够全面由调查分析收集到的数据分析，绩效考核的作用被单一的作为企业中层管理人员工资奖金的发放标准，体现出该企业对绩效考核的了解过于传统和浮于表面。绩效考核不仅是制定薪酬的标准，也应作为员工职位调动的依据，员工工作能力的表现，以及管理人员进行决策的参考意见，考核对于员工的正面促进作用也会被大大削弱，这也就是最终导致绩效考核无法体现其激励性的原因所在。（2）缺乏一套科学、完善的绩效考核设计绩效考核并不是简单的进行数据考核就可以放手不管，应该是从计划到反馈一系列环节组成的完整设计，环节的缺失会降低绩效考核的作用。该公司在中层管理人员进行绩效考核的过程中，对其他环节的关注度并不高，考核过程弱化了其他类型指标，尽管从短期来看，员工为了获得一个好的评价完成工作任务，但对企业的长远发展来看却会产生一定的消极影响，不利于个人学习与成长的全面发展。（3）指标权重分配不合理，缺乏绩效考核结果的反馈企业绩效考核指标的设置没有以企业战略目标为前提，只是单纯片面的搞形式化考核。该公司缺乏合理的战略目标，并且缺乏一套科学合理的绩效指标标准与指标权重分配，只是错将工作效率、管理能力、工作态度等指标设为决定考核结果的决定性因素，没有体现出指标设置的全方位性和动态性。并且对管理能力的权重分配设置超过一半，几乎起了决定性作用，导致企业中层管理人员在工作行为当中展现出倾向性，忽视指标占比小的工作行为。并且该公司缺乏对绩效考核的结果反馈，使绩效考核停留在较浅的层面，从而起不到激励员工工作行为的作用。四、重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核改进建议（一）中层管理人员绩效考核的指标改进1.明确公司战略目标根据电缆上市公司的产业链布局情况,目前重庆金品电缆公司主要有四大战略发展方向,分别为技术扎根、市场扎根、技术与市场并重发展战略。向上游技术扎根。主攻特种电缆,抢占技术制高点,是部分电缆公司战路方向。例如,通光电缆提出将采取优越型开发战路,保持技术上的持续优势和市场竞争中的优越地位。市场扎根。向下游市场扎根，走进客户价值链，成为系统解决方案服务供应商。提出发展集设计、研究、生产、销售、施工建设和技术服务于一体的专业化电缆系统集成供应商；坚持以特种电缆为核心,以技术为支撑,关注行业前沿技术,持续加大研发投入,抢占技术制高点。打造成为国内规模大、实力强的特种电缆行业服务提供商。因此我们可以从重庆金品电线电缆公司的战略目标中分解到经营业绩和客户服务保障两个目标。从财务、运营、客户、学习等四个维度将这些目标进行分类统计，从而得到明确的企业战略目标。2.绘制战略地图企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个自上而下的过程，这也要求了高层管理者具备相关的能力及素养。战略地图是在平衡积分卡的基础上发展来的，分别从以下四个维度对企业战略目标进行分解。重庆金品电线电缆公司详细战略地图如下表4.1所示。表4.1重庆金品电线电缆公司战略地图战略目标提高企业效益以及知名度财务层面降低财务比率客户层面以客户为核心内部流程层面优化内部控制管理学习成长层面建立健全的管理考核制度3.中层管理人员关键绩效指标分解（1）各个部门关键绩效指标分解根据绘制出的战略地图我们可以分解提取出中层管理人员的绩效考核指标，在进行指标提取的过程中我们需要借助岗位说明书来进行分析。由于重庆金品电线电缆公司的中层管理人员分布在八个部门，所以应根据不同部门的岗位特点对部门关键绩效指标进行分析。各部门中层管理人员具体关键绩效指标分解如下表4.2所示。表4.2重庆金品电线电缆部门中层管理人员关键绩效指标分解分析所在部门财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面项目工程部1项目成本控制2管理费用控制3销售增长率1工程质量满意度2工程交付控制3新客户占比1项目计划完成率2质量建议通过率3采购按期交货率1任职资格提升率2部门员工流失率3培训完结率产品销售部1销售回款2销售费用控制3管理费用控制1工程质量满意度2销售达成率3采购及时率4存货周转率1质量达标率2销量完成率3利润总额1招聘及时率2员工离职率产品研发部1研发支出控制2生产资料运营率3劳动效率4原材料质量控制1检验及时率2检验准确率3产品质量1产品合格率2产量达成率3质量达标率1人才引进2员工流失率3员工流动率企业运营部1总资产周转率2固定资产周转率1主营业务利润率2主营业务利润率1劳动效率2采购按期交货率1员工流失率2人才引进客户服务部1劳动效率2社会贡献率3流动比率1工程质量满意度2劳动效率1管理费用比率2营业费用比率1任职资格提升率2员工流失率财务管理部1存货周转率2营业收入增长率3总资产增长率4资产负债率1价格管理合格率2财务费用比率3工程质量满意度1利润总额2总资产周转率3营业费用比率1任职资格提升率2部门员工流失率综合管理部1.总资产增长率2管理费用控制率3营业收入增长率1劳动效率2工程质量满意度1固定资产周转率2质量检验通过率1项目计划完结率2部门员工流失率培训管理部1营业收入增长率2管理费用控制率3总资产收益率4固定资产周转率1工程质量满意度2项目交付率1设计变更率2规划培训进度1任职资格提升率2部门员工流失率3培训完成率（2）中层管理人员关键绩效指标分解本文以项目工程部中层管理人员为例，详细分析关键绩效指标，具体如下：财务类层面，要实现企业利润最大化，从而达到公司在财务维度的战略目标，所以项目成本控制率、管理费用控制率纳入到关键指标的选取中。客户类层面，部门经理需要为企业扩大市场，开发优质新客户资源，保证服务质量并满足客户要求。因此我们可以提取出工程质量满意度及工程交付控制指标。内部流程层面，注重经营指标任务的完成情况。所以我们提取了项目计划完工率、质量检验通过率、采购按期交货率纳入到关键指标的选取中。学习与成长层面，企业的发展离不开稳定的人才储备，部门经理也需要配合企业的战略来关注下属员工的成长与发展，所以提取了任职资格提升率、部门员工流失率、培训完结率纳入到关键指标的选取中。重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员关键绩效指标分解如下表4.3所示。表4.3项目工程部中层管理人员关键绩效指标分解项目工程部中层管理人员绩效指标名称指标财务层面项目成本控制率管理费用控制率销售增长率客户层面工程质量满意度工程交付控制新客户占比内部流程层面项目计划完工率质量检验通过率采购按期交货率学习与成长层面任职资格提升率部门员工流失率培训完结率4.指标标准的改进绩效考核标准指的是企业在每项考核指标上需要达成的水平，明确考核标准也能对员工达成绩效目标起到积极作用，因此为了更好的改进绩效考核标准，我们以较为常用的等级评价法来确定绩效考核标准。即将指标划成A、B、C、D,A（85-100分）为优秀，B（70-85分）为良好，C（55-70分）为一般，D（55分以下）为需改进。针对重庆金品电线电缆公司现状改进后的绩效指标评价标准改进如下表4.4所示。表4.4绩效指标评价标准改进等级分数说明A优秀85-100绩效指标完成情况优秀，工作数量及质量超越了本职位标准B良好70-85绩效指标完成情况良好，指标大部分超出了本职位的标准C一般55-70绩效指标完成情况是称职水平，基本实现了本职位应具的标准D需改进55以下绩效指标完成情况需改进，基本徘徊在标准边缘重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员绩效考核标准如下表4.5所示。表4.5项目工程部中层管理人员绩效考核指标标准一级指标二级指标ABCD财务层面项目成本控制率管理费用控制率销售增长率节省10%节省20%100%及以上节省5%-10%节省10%-20%85%-100%节省0-5%节省0-10%70%-85%高出1%以上高出1%以上70%以下客户层面工程质量满意度工程交付控制新客户占比95%以上比预期快1520%以上90%-95%比预期快7-1410%-20%85%-90%比预期快1-75%-10%85%以下5%以下内部流程层面采购按期交货率98%-100%100%100%96%-98%98%-100%98%-100%94%-96%95%-98%95%-98%低于低于低于95%学习与成长维度层面任职资格提升率部门员工流失率培训完结率25%及以上0-5%100%20%-25%5%-10%95%-100%15%-20%10%-15%90%-95%低于20%低于85%5.指标权重分配的改进在进行绩效指标权重确定之前，邀请了本公司管理层高级领导征询意见，并对各级指标进行打分，最终通过处理得出判断矩阵。重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员矩阵如表4.6、4.7、4.8、4.9、4.10所示。表4.6项目工程部中层管理人员一级指标打分矩阵及权重指标财务维度客户维度内部流程维度学习与成长维度权重财务维度12330.4457客户维度1/21230.2847内部流程维度1/31/2120.1644学习与成长维度1/31/31/210.1052通过计算得出最大特征值λmax=4.0708，CI=0.0236,CR=0.0262＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。同理可得出其他二级指标的权重。表4.7项目工程部中层管理人员二级财务指标打分矩阵及权重指标项目成本控制率管理费用控制率销售增长率权重项目成本控制率1340.6250管理费用控制率1/3120.2385销售增长率1/41/210.1365通过计算得出最大特征值λmax=3.0183，CI=0.0091,CR=0.016＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。表4.8项目工程部中层管理人员二级客户指标打分矩阵及权重指标工程质量满意度工程交付控制新客户占比权重工程质量满意度1230.5119工程交付控制1/2140.3601新客户占比1/31/410.1276通过计算得出最大特征值λmax=3.1088，CI=0.0544,CR=0.0937＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。表4.9项目工程部中层管理人员二级内部流程指标打分矩阵及权重指标项目计划完工率质量检验通过率采购按期交货率权重项目计划完工率11/230.3325质量检验通过率2130.5278采购按期交货率1/31/310.1397通过计算得出最大特征值λmax=3.0536，CI=0.0268,CR=0.0462＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。表4.10项目工程部中层管理人员二级学习与成长指标打分矩阵及权重指标任职资格提升率部门员工流失率培训完结率权重任职资格提升率1230.5396部门员工流失率1/2130.2969培训完结率1/31/210.1635通过计算得出最大特征值λmax=3.009，CI=0.004,CR=0.007＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。以上计算结果均表明每一项指标的设计都通过了一致性检验，符合该公司进行绩效考核的实际情况。重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员具体绩效考核指标矩阵及权重如下表4.11所示。表4.11项目工程部中层管理人员绩效考核指标权重考核对象考核指标指标分解指标权重项目工程部中层管理人员财务维度（45%）项目成本控制率63%管理费用控制率23%销售增长率14%客户维度（28%）工程质量满意度51%工程交付控制36%新客户占比13%内部流程维度（16%）项目计划完工率33%质量检验通过率53%采购按期交货率14%学习与成长维度（11%）任职资格提升率54%部门员工流失率30%培训完结率16%（二）中层管理人员绩效考核表的绘制根据前文设计好的四个维度的指标权重与标准的改进与研究，本文设计出一套符合重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员现状的新的绩效考核表进行考核。本考核表的标准使用满分制，打分标准将指标划成A、B、C、D,A（85-100分）为优秀，B（70-85分）为良好，C（55-70分）为一般，D（55分以下）为需改进。该企业中层管理人员原本的绩效考核表进行改进。评分主体由三部分组成：自我评价、上级评价、小组互评，最终取平均分与对应指标权重相乘，再将各指标成绩相加得到最终成绩。改进后的绩效考核表如下表4.12所示。表4.12重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员绩效考核表被考核人考核时间一级指标二级指标自我评价上级评价小组互评最终成绩权重财务层面项目成本控制率28.35%管理费用控制率10.35%销售增长率6.3%客户层面工程质量满意度14.28%工程交付控制10.08%新客户占比3.64%内部流程层面项目计划完工率5.28%质量检验通过率8.48%采购按期交货率2.24%学习与成长层面任职资格提升率5.94%部门员工流失率3.3%培训完结率1.76%合计100%注意事项：注：重庆金品电线电缆公司其他部门中层管理人员绩效考核表见附录3。（三）中层管理人员绩效考核周期的改进绩效考核成果的达成决定绩效考核的周期，所以不同职系、不同层级的员工考核周期都不尽相同。对与中层管理人员来说，绩效考核周期应设为一个季度，因为他们的考核通常是运营指标，通常跟随项目指标的完成周期而定，最后将四个季度的平均得分作为全年综合绩效得分。（四）中层管理人员绩效考核改进结果的实施与反馈绩效考核反馈是绩效考核工作的最后一环，绩效考核反馈的目的是发现问题，并与被考核人员达成一定的共识，并且对被考核人员提出有关绩效改进的建议。绩效面谈中，需要掌握一些技巧和方法，营造良好的沟通氛围，帮助员工发现绩效的问题，提出解决的措施，与员工共同提升。该公司中层管理人员绩效考核使用的面谈表如下表4.13所示。表4.13重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核面谈表面谈人面谈时间面谈地点面谈对象部门职务目前的绩效情况（可多选）1.服从上级安排，按时完成本职工作2.合理安排工作计划，主动性和执行力较强3.在第一时间解决，回复员工提出的问题存在的问题1.2.3.改进事项及具体措施1.4.2.5.3.6.下年度工作计划目标1.2.3.4.面谈人签字面谈对象签字注：面谈结束后，请将此表交至人力资源部，谢谢！注：面谈结束后，请将此表交至人力资源部，谢谢！五、研究结论不论是企业经营战略目标的达成，还是企业绩效考核现状的改善，与员工积极的工作行为息息相关。本文通过对绩效考核相关理论和国内外研究现状的阅读了解，结合公司运行的现状，应用平衡计分卡和层次分析法构建企业绩效评价指标体系，在评价企业过去绩效的同时，也能对企业未来的发展潜力进行综合性考核。通过绩效考核结果的实施，发现问题并不断研究和改进，促使员工工作能力的提升。参考文献[1]叶春,王昶翔,邓茂英,屈伟.公立医院中层管理人员对绩效管理的满意度实证研究[J].卫生经济研究,2020,37(04):60-63.[2]许亚宁.基于不确定信息的企业中层管理人员绩效考评[J].统计与决策,2016(12):177-179.[3]江轶.中层管理人员绩效考核实践[J].企业管理,2014(06):73-75.[4]张新润,温晓慧.国有煤炭企业中层管理人员绩效评价机制研究[J].煤炭技术,2010,29(12):230-231.[5]范征.企业中层管理人员绩效考核方法初探[J].现代财经(天津财经大学学报),2010,30(05):51-56.[6]张荃香.科学构建高校中层管理人员绩效考核机制[J].继续教育研究,2010(04):141-142.[7]张湖清.谈国有宾馆中层管理人员绩效考核[J].经济师,2003(01):291-292.[8]高志斌.BSC+KPI下施工企业财务人员绩效考核体系研究——以A企业为例[J].会计之友,2021(09):71-76.[9]秦江梅,王芳,林春梅,张艳春,张丽芳.我国基层医疗卫生机构绩效考核政策进展及实践[J].中国全科医学,2021,24(16):1989-1994.[10]王虎峰,沈慧,石若燃.基于公立医院改革发展目标的驱动型绩效管理新模式[J].中国医院管理,2021,41(04):1-5.[11]陈允龙,崔玉平.高校科研绩效考核的内生驱动转向——行为经济学的视角[J].现代大学教育,2021,37(02):87-94+113.[12]胡书孝,张妍欣,刘庆,储婷,程华林,张高菲,陈昌芙.医院绩效考核综合当量法及绩效工资分配实证研究[J].中国医院管理,2021,41(03):63-67.[13]谢明磊,刘德胜.发展型绩效考核与科技型中小企业开放式创新——一个有调节的中介效应模型[J].管理评论,2021,33(02):142-152.[14]高晶磊,赵锐,刘春平,赵琨.城市医疗联合体绩效考核指标体系的构建研究[J].中国医院管理,2021,41(02):5-8.[15]杜雨轩,王薇,刘佳丽,张志新,何法霖,袁帅,王治国.三级公立医院绩效考核第13项指标室间质量评价的解读[J].中华检验医学杂志,2021,44(01):79-82.[16]韩传恩.公立医院绩效管理的实践与DRG应用探索[J].中国医院管理,2021,41(01):74-76.[17]周庆,唐东,袁芳,王云云,倪狄荣.三级公立医院绩效考核中人才培养考核指标的思考[J].中华医院管理杂志,2021,37(01):2-5.[18]MPERJ.AGRELL,PETERBOGETOFT,JORENTIND.Incentiveplaneforproductiveefficiency,innovationandlearning[D].2002[19]DESHONRP,KOZLOWSKISWJ,SCHMIDTAM,Amultiple-goal,multilevelmodeloffeedbackeffectsontheregulationofindividualandteamperformance[D].2004[20]ELBERG,PerformanceManagement:OvercomingtheBigDataChallenge[J].POWERGRIDInternational.2017:9-10附录附录1：重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核调查问卷内容绩效考核情况调查问卷非常感谢您在百忙之中抽空参与此次的调查问卷,本次调查问卷采用匿名填写方式，请您根据实际情况选择下列项目，填写内容,感谢您的支持与配合!一、基本情况1、您的年龄()A、30以内B、30-39C、40-49D、50及以上2、您的学历()A、本科及以上B、大专C、高中、中专或职高D、初中及以下3、您的职位()A、部长B、副部长C、部长助理D、主任4、您的工龄()A、1年以内B、1~3年C、3~5年D、5年以上二、对绩效考核体系的评价与看法5、您对现行的绩效考核体系了解程度如何?()A、非常了解B、比较了解C、一般D、不了解6、您了解的绩效考核是从哪些方面对您进行考核?[多选，最多三项]()A、工作目标完成率B、管理水平C、专业知识和技能D、关键行为E其他_7、您是否清楚现行绩效考核过程?()A、非常清楚B、比较清楚C、一般，如___D、不清楚，如___8、您对现行绩效考核的满意程度如何?()A、非常满意B、比较满意C、不太满意D、不满意9、您认为目前的绩效考核体系存在的最大问题是什么[多选，最多三项]()A、考核内容不全面B、反馈信息较少C、考核流于形式D、不公正E、内容不合理F、项目过多G、未结合部门情况制定目标H、考核标准较笼统，不易考核J、其他三、绩效考核制度及配套措施10、您对公司绩效考核管理制度了解程度如何?()A、非常了解B、基本了解，但不全面C、一般，填写考核分数，简单评价下工作D、不了解，如11、您认为公司绩效考核管理制度的执行过程中，哪方面需要加强?A、考核结果公正性B、制度培训C、绩效面谈(上下级信息沟通渠道、绩效面谈技巧、绩效辅导)D、反馈申诉E表彰奖励12、您认为公司绩效考核配套要从哪些方面入手?()A、培训B、制度C、薪酬管理D、物质激励和精神奖励配合13、您对公司目前薪酬管理制度科学性的评价是()A、非常科学合理B、非常科学合理C、不太科学合理D、不科学合理四、绩效考核内容14、您认为公司对您所在部门制定的绩效考核指标及标准是否合理?A、非常合理B、比较合理C、一般，如D、完全不合理，如_15、您是否赞成公司制定的绩效目标具有明确、可以量化的特点?()A、非常赞成B、比较赞成C、一般，如___D、不赞成，如_____16、您清楚公司现行的绩效考核指标是如何制定的吗?()A、非常清楚B、比较清楚C、不太清楚D、完全不清楚17、现行的绩效考核指标与您的工作内容是否相符?()A、非常符合B、比较符合C、不太符合D、完全不符合18、您认为考核者在对您评价时是否客观公正?()A、非常客观公正B、比较客观公正C、一般，如___D、非常主观，不符合实际情况19、考核者对您进行绩效考核时是否按照绩效数据如实考核?()A、按照绩效数据如实考核B、偶尔按照绩效数据考核C、从不按绩效数据考核，随意考考20、您认为在绩效实施过程中,考核者与您之间的沟通渠道是否通畅?()A、经常沟通，清楚我的工作情况B、偶尔沟通，但沟通效果较好C、偶尔沟通，例行公事，走走形式D、不沟通21、在一个考核周期结束后，考核者会与您进行绩效面谈，提出绩效改进要求，以提升工作绩效吗?()A、会认真讨论问题，并制定绩效改进计划B、会沟通，但基本是例行公事，无改进要求C、会沟通，敷衍了事D、不沟通五、考核者22、您认为考核者对您提出的意见或者异议是否重视?()A、非常重视，采纳合理的建议，对不合理的部分进行解释B、一般，解释是公司的决定C、不重视，没有回应23、您是否赞成考核者向您反馈考核结果和问题时比较及时和有效?()A、非常赞成B、比较赞成C、一般，如D、不赞成，如_24、您认为您的工作绩效应由谁来评价(多选，最多三项)?()A、直接领导B、同级人员C、本部门下属D、密切合作的员工E、本人六、考核方法及考核周期25、您对公司绩效考核方法的满意程度如何?()A、非常满意B、比较满意C、不太满意D、不满意，如___26、您认为现行的绩效考核周期是否合理?()A、非常合理B、比较合理C、不太合理D、不合理，如_七、绩效考核结果27、您认为公司实施的绩效考核对您工作绩效、能力和发展是否有作用?()A、作用很大，能激励我努力工作B、有些作用，让我了解自己做的如何C、作用不大，对我没什么影响D、完全没有作用28、您认为考核结果是否公正?()A、非常公正B、比较公正C、一般，如___D、不公正，如___29