工业设备安装有限公司QC知识讲座课件

2024年03月06日工业设备安装有限公司分公司QC知识讲座第一章质量管理小组的产生与发展一、国际历史上质量管理经历的三个阶段：质量检验（QE）、统计质量管理（SQC）和全面质量管理阶段（TQC）二、国际质量管理小组活动的新特点：1、注重以人为本；2、注重工具方法的有效应用；3、进一步拓宽活动领域三、我国质量管理小组活动发展的四个阶段1、试点阶段（1978-1979年）；2、推广阶段（1980-1985年）；3、发展阶段（1986-1997年）；4、深化阶段（1998年至今）第二章质量管理小组活动概述

一、QC小组的概念：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来的运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。质量管理小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验与现代科学管理方法相结合的产物。二、质量管理小组的概念包括了以下四层意思1、参加质量管理小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、服务人员，都可以组成质量管理小组。2、质量管理小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。3、质量管理小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量、降低消耗，节能环保，提高经济与社会效益。4、质量管理小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性。三、QC小组活动的三大宗旨：一是提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；二是改进质量、降低消耗，提高经济效益；三是建立文明的、心情舒畅的施工、工作现场。四、QC小组的特点：明显的自主性，广泛的群众性，高度的民主性，严密的科学性。五、工程建设质量管理小组的特点：1、产品质量使用周期长，关键环节多；2、生产人员不稳定；3、安全问题突出；4、产品质量单件性；六、工程建设行业质量管理小组活动特点与其他行业的区别1、活动周期长；2、现状可比性低七、施工企业质量管理主要环节顾客要求（投标承包方要求）→投标及合同管理→设计开发管理→施工组织设计→材料及设备管理→分包管理→施工过程管理→检查与验收→顾客满意监测

八、QC小组活动的作用：一是有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；二是有利于预防质量问题和改进质量；三是有利于实现全员参加管理；四是有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神；五是有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；六是有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；七是有利于提高顾客的满意程度。九、QC小组活动的基本理念：每个人都拥有无限的能力，每个人都希望能够发挥出自己的潜能，每个人都渴望实现自己的价值。因此，在适宜的条件下和环境中，人人都可以发挥出无限的潜能。十、QC小组组建原则：1、自愿参加，上下结合；2、实事求是，灵活多样十一、QC小组组建程序：1、自下而上的组建程序；2、自上而下的组建程序；3、上下结合的组建程序;4、质量管理小组的注册登记；5、质量管理小组的人数与小组名称。第三章活动课题类型及基本程序一、质量管理小组活动管理技术（三个方面）1、运用PDCA的过程方法解决问题；我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。PDCA的过程方法也可描述为PDCA循环，又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始运转的。（一）PDCA循环的内容：P(Plan)——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。

D(Do)——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。

C(Check)——检查，就是要总结执行计划的结果，分清那些对了，那些错了，明确效果，找出问题

A(Action)——处理/处置，对总结检查的结果进行处理。成功的经验加以肯定并适当推广，预以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。（二）PDCA循环图形表达PDCAPDCAPDCA维持改善（三）PDCA循环的特点一是按照顺时针方向不停地旋转；二是每转一个循环，上一个台阶，也就是按PDCA顺序前进，每循环一次，产品、服务、工作质量就提高一步，达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可以达到一个更高的水平；三是大循环套小循环，在不同阶段不同层次中存在各自的PDCA循环，大环推动小环，小环保证大环，互相制约，互相促进，形成综合循环体系。作为全面质量管理体系运转的基本方法，PDCA循环也称为质量管理小组的科学思维理论，是质量管理小组的灵魂。2、以事实为依据，用数据说话

这是小组活动必须遵循的理论基础，在PDCA活动程序中，每一个步骤都相互衔接，强调严密的逻辑性，每一个步骤的终点都必须为下一步骤提供事实依据。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，这些都应从事物所呈现出的表象中，采集确凿的数据加以客观的推导判断，环环相扣。提供的依据均以事实为基础的数据作为支撑，而不是拍脑袋、凭感觉，主观分析判断。3、运用统计的方法进行分析和判断为了取得证据，我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；我们要优选一些参数进行试验验证时，怎样才能做到试验次数最少而得到参数的最佳搭配，这也需要应用统计方法。（一）统计工具的作用及功能：运用QC工具，对数据和资料进行收集、整理和分析，把握客观实际，看清问题并作出正确判断。一是拨开云雾，对于混乱问题能明晰其实质；二是抓住重点，将关键节点凸显出来，明确解决重点；三是集思广益，引导所有成员发挥创造性思维；四是减少遗漏，数据性和文字性资料工具互补，消除现状调查及计划阶段的任何遗漏。（二）QC工具有哪些：分为老七种工具、新七种工具、其它方法。

老七种统计工具：排列图、因果图、直方图、控制图、散步图、调查表、分层法。新七种统计工具：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法A型图解）、PDPC法（过程控制程序图法）、矩阵图法、矩阵数据分析法、失线图。

其它方法：简易图表（柱状图、饼分图、折线图、雷达图等）、正交试验设计法、优选法、水平对比法、流程图、头脑风暴法。常用的QC工具主要功能：排列图――抓重点；散步图――看相关；因果图――追原因；控制图――找异常；直方图――显分布；调查表――集数据；分层法――示差异。二、活动课题的分类活动课题分为两类：问题解决型和创新型1、“问题解决型”课题：针对现状存在某方面问题（与现行标准相比有差距，或与上级下达的指标或要求有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或目标。主要包括现场型、攻关型、管理型、服务型。现场型——由班组或现场的作业人员为主体组成，以稳定工作质量、提高产品质量为目的。攻关型——由领导干部、技术人员和作业工人三结合组成，以解决关键技术难题为目的。管理型——由管理人员为主体组成，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。服务型——由从事服务工作的人员为主体组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量为目的。2、“创新型”课题：由技术人员、业务人员为主体组成，以开发新产品（项目、服务）、研究新工具、研究新方法，实现预期目标为目的。3、“问题解决型”课题与“创新型”课题主要不同点：

（1）是立意不同，“创新型”立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；“问题解决型”是在原有的基础上改进或提高。

（2）是过程不同，“创新型”课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也没有现状可查，而是研究创新的切入点；“问题解决型”则必须对现状数据进行收集调查、并加以分析清楚。

（3）是结果不同，“创新型”课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。“问题解决型”课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。（4）是方法不同，“创新型”课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC法、正交试验等；而“问题解决型”则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散步图。

（5）“问题解决型”课题活动程序通常包含四个阶段、十个步骤，1~6步骤是计划（P），第7步骤是实施（D），第8步骤是检查（C），第9~10步骤是处置（A）。“创新型”课题活动程序主要有四个阶段、八个步骤：P阶段只有四个步骤。问题解决型(自选目标)课题活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果达到目标9、制定巩固措施10、总结和下一步打算否是PDCA问题解决型(指令目标)课题活动程序1、选择课题2、设定目标3、目标可行性分析4、分析原因5、确定主要原因6、制定对策7、按对策实施8、检查效果达到目标9、制定巩固措施10、总结和下一步打算否是PDCA创新型课题活动程序1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制定对策5、按对策实施6、检查效果达到目标7、制定巩固措施8、总结和下一步打算否是PDCA第四章“问题解决型”课题活动程序一、课题的来源（1）指令性课题：即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向小组下达的课题。（2）指导性课题：通常由企业的质管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题。（3）小组自行选择的课题。第一节课题选择二、QC小组在自选课题时从以下五个方面来考虑：1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。2、从加强班组管理方面来寻找问题。3、长期困扰班组的问题。4、从业主反馈、抱怨的意见中找课题。5、从现场文明性方面寻找课题。总之，只要在小组成员的思想上牢固树立质量意识、问题意识、改进意识和参与意识，运用“头脑风暴法”，集思广益，必然能找到许多可供选择的课题。选题常用的方法：调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。三、课题的选择方式：×××○○○⊿⊿⊿选题要做到“小、实、活、新”×××：怎样――指提高还是降低，增大还是缩小，改善还是消除。○○○：要解决的对象――指产品、工序、过程、作业的名称。⊿⊿⊿：要解决什么问题――指质量、效率、成本、消耗等方面的特性。例如：降低下部结构钢筋损耗率，提高钢箱梁焊接合格率，降低复印纸消耗，缩短行包交付时间，提高循环水系统的制冷温差。四、选题应注意的问题1、课题宜小不宜大。例如：降低下部结构钢筋损耗率，提高钢箱梁焊接合格率，提高高强螺栓穿孔率。大课题例如：XX工程争创鲁班奖，低温热水辐射供暖地面施工质量控制，确保线路一次送电成功运行。2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“降低×××不合格率”，“提高×××效率”，简洁明了，针对性强。目前，在课题名称上有两种偏向需要纠正。第一种是为了让大家印象深刻和说明课题的重要程度，把课题名称抽象化并加上一顶“大帽子”。第二种是把所采用的主要对策冠以课题名称。3、要尽可能选择能以特性值表达的课题。选择需要解决的课题应是能弄清现状的：问题严重到什么程度、差距有多大，能以特性值明确表达，这样才能制订明确的目标，有的放矢地进行改进。改进后有没有达到预定的要求，可以进行对比，以明确改进的有效性。4、选择能用特性值来表达的课题，其特性值要有可比性。表达课题的特性值要有可比性，例如：《降低工程不合格率》的课题，现状不合格率是多少，小组设定的目标要降低到多少，通过改进后达到了多少，可以进行对比。五、课题选定的方法：1、用表决法选定由全体成员用简单的举手表决来选定，或用性质与之相同的按重要度评分，统计得分最多的来选定。2、用评议、评价的方法来选定把收集到可供选择的课题，从以下方面进行评议、评价，然后用矩阵图的形式来表达之。这些方面包括：①是否符合上级方针；②重要性；③迫切性；④难易度；⑤可实施性；⑥经济性；⑦预期效果；⑧与小组全员的关系程度；⑨时间性；⑩推广性，等等。但不是说QC小组选择课题时，必须要从上述各这方面进行评价。QC小组应该从实际需要出发来选择评价的方面。例1：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。见表：

评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济性评价选择1.缩短成型周期6676732√2.减少开机消耗44543203.减少底托失园5565425注：每项满分为7分。七、选题中易出现的错误：1、课题无甚新意，始终在低水平徘徊，每年选题区别不大。2、课题名称抽象化，课题大而空、口号式。3、虽选择用特性值表达的课题，其特性值无可比性。4、把主要的对策冠以课题名称。5、一个课题包含了两个或多个内容。小组名称课题名称课题类型项目部余热锅炉大修质量控制现场型垣曲项目部古县QC小组水池砼浇筑质量控制土建古县项目部介休QC小组大厂房独立基础预埋螺栓位置偏差控制现场型介休项目部质量也要抓如何控制钢结构安装的偏差总结型山焦项目部安全你我他如何快速安全吊装催化剂创新型山铝项目部现在，大部分QC成果中的课题介绍太啰嗦、太繁杂，文字性的东西太多，图表数据性的东西太少，洋洋洒洒写了一大页，讲了半天，让人家对你的课题情况也不了解，不知其所以然，看不明白。有的成果中的课题介绍太简单，只有简短几句话，缺技术参数，这样效果也不太好。在课题介绍中应将课题现状、工程现状、设备现状、工艺现状、人员现状等，直观地、醒目的、简洁的用图、表数据性的东西表达出来，做到语言、图表精练，一目了然，让大家一看或一听就明白。千万要注意：实事求是，不可夸大其词。第二节课题介绍例如，有一个小组课题是《控制钢架预埋螺栓安装质量》，其课题介绍是这样的：中铝瑞闽高精铝板带项目工程，位于福州市马尾区，建在闽江沿岸，被福建省列为振兴海西经济重大项目之一，省市领导非常关注该项目的建设，多次到工地调研指导，强调必须争创优良工程。卷材立式智能管理系统是全自动化智能控制中枢转运系统，其技术、设备为德国进口，设备基础为钢筋砼结构和预应力管桩相结合的复合基础，砼量约10199.4立方米，纵向全长196.93米，横向宽21.58米，标高为-4.00~-1.60米，设计有三道变形缝将该基础分成了四块。这个小组的课题介绍就显得啰嗦，没有采用图表的形式醒目的将工程概况简要的介绍出来，而是用长篇的文字进行介绍，没有达到醒目、简洁、直观的要求。例如，有一个小组课题是《863”大型盾构超小半径平曲段施工质量控制》，其选题理由是这样介绍的：基础内埋有螺栓2744条及套管和大量的埋设件,技术要求精度高，由于工程量较大,施工场地狭小，交叉工序多,施工难度大，特别是基础螺栓的安装精度要求控制在±1mm，这在国内目前土建施工中是非常难以达到的。有效的控制钢架预埋螺栓安装质量，成为摆在我们QC小组面前的新课题。课题介绍如下：1.1工程概况打浦路隧道复线工程是世博交通的一个重要组成部分。工程的建设对沟通世博园区外围的越江交通联系、改善世博会期间交通的便捷通行能力以及满足世博会后续地块开发建设诱发的越江交通需求具有重要作用。复线隧道盾构段采用Φ11.22m的国内首台“863”大型泥水平衡盾构施工。隧道长1462m，外径11000mm，隧道内径10040mm、环宽1500mm、衬砌厚度480mm。图1打浦路隧道复线工程平面示意图复线隧道自设计里程K1+038.261至K0+595.7为R=380m的左曲小半径段，总长度为442.561m，对应隧道629~925环。目前为止国内外采用大型泥水平衡盾构已建成的隧道中，最小转弯半径为R＝500m（大连路隧道）。采用φ11220mm的大直径泥水平衡盾构进行R=380m超小半径曲线段施工在国内外尚属首次。图2打浦路隧道复线R=380m超小半径平曲段平面位置示意图

1.2地质资料相关地质报告显示：R=380m超小半径平曲段复线隧道主要穿越的土层自上而下为：江中段：⑤31灰色粉质粘土夹粉砂和⑤33灰色粉质粘土；陆上段：④黑色粘土、⑤1灰色粘土和⑤31灰色粉质粘土夹粉砂。图3江中段穿越土层示意图图4陆上段穿越土层示意图各土层类型和主要物理力学指标见表1、表2（表中绿色区域为盾构穿越土层）：表1土层类型层号岩性层厚(m)①1填土3～4②1褐黄色～灰黄色粉质粘土0.5～2③灰色淤泥质粉质粘土3～5④灰色淤泥质粘土7～9⑤1灰色粘土0.5～1.5⑤2灰色砂质粉土3～10⑤31灰色粉质粘土夹粉砂5～10表2物理力学性质层序重度γ(KN/m3)孔隙比e渗透系数（cm/s）含水量w%三轴UU无侧限抗压强度KvKhCuu（kPa）Φuu(°)qu(kPa)St②018.20.92231.7②118.50.9416.95E-089.45E-0833.6②318.10.9603.54E-051.09E-0434.1③17.51.1811.33E-071.75E-0741.7334.0③t18.10.94532.9④17.01.3448.62E-081.09E-0747.627.990.63354.21.3主要障碍物设计里程K0+820至K0+810段（对应780~787环），复线隧道将穿越黄浦江浦西防汛墙，隧道埋深约27.3m，浦西防汛墙桩基距离复线隧道顶10.16m；里程K0+780（对应802环），隧道复线将穿越南污水干线沉井，隧道埋深约26.6m，南污水干线沉井底板距离复线隧道顶10.77m，为钢筋混凝土结构，分上下两层，顶部基本无覆土。图5浦西防汛墙和南污水干线沉井平面位置示意图

小组成员3-9人为宜，不宜过多。设计一个直观、醒目的图表将小组概况介绍中应包含的内容简要表示出来即可。即：小组成员姓名、学历、职务、组内职务、受QC教育时间、小组成立时间、小组注册号、活动时间、活动次数、课题类型、小组成员出勤率、小组业绩等。小组成员表上成员的年龄、性别、政治面貌与开展QC活动无多大关系，可写可不写，不作硬性规定。第三节小组概况小组名称山西一建集团有限公司李美涛QC小组组长李美涛课题类型攻关型小组人员10人成立时间2012年3月1日登记时间2012年3月5日注册号Q/YJ-2012-06注册时间2012年6月TQC教育学习平均48小时活动时间2012.3.5.---2012.12.20小组成员组成序号姓名性别年龄文化程度职务小组职务小组分工1李美涛男29本科项目经理组长全面负责2王跃立男54中专主任工程师顾问活动指导3吴鹏男26本科项目工程师副组长策划组织4王景阳男58中专工长组员施工协调5马辉山男53中专工长组员施工协调6李瑛女23大专质量员组员监督验收7王勤勤男26大专质量员组员监督验收8柴晓雷男25大专安全员组员对策实施9谢星全男55高中班组长组员对策实施10高家钦男40高中班组长组员对策实施易出现错误的地方：1、小组成员太多。有的达10几人，有总经理、副总经理、党委书记、总工、总会、总经等，领导层人员太多。因为领导工作都比较繁忙，不可能直接参与你小组的活动，只要他从人、财、物上予以充分支持就可以了。2、“课题类型”误写成“小组类型”。小组所选择的课题类型是经常可以变换的，但每一个具体课题的类型是固定的，所以在介绍小组活动时，应说明课题的类型是什么，写成小组类型是错误的。3、小组内容介绍不全、有漏项。4、介绍的内容重复。有的小组已经将应该介绍的内容用图表表述非常清楚了，而不放心，怕人看不明白，又用文字介绍了一遍，画蛇添足，多此一举。质量管理小组注册登记表小组名称××质量管理小组登记注册号2012越安-1小组类型现场型登记日期2012年5月1日组长姓名张××年龄38学历本科职务分公司副经理小组成员姓名年龄职务和职称组员分工情况张××38分公司副经理组长，组织策划王××54分公司经理副组长，技术指导李××30技术股长活动指导赵××24施工员组员，过程实施陈××25施工员组员，过程实施刘××24施工员组员，过程实施选题理由，就是小组要把为什么选择这个课题最直接、最充分、最真实的理由，用图、表、数据的表现形式简要的介绍出来，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景、目的、意义。阐述理由应直接，能说明问题即可，做到简洁、清晰。目前，有些质量管理小组的选题理由空洞、虚假，与选题无直接关系，并且图表性的东西少，文字性的东西多，客观的东西少，主观判断多，直接的少，间接的多。第四节选题理由选题理由做的不太好的举例：例如，有一个小组的选题理由为：总公司质量方针→总公司目标→分公司目标→项目部目标→小组目标，所以QC小组就选择了本课题。例如，有一个小组的活动课题为《栅栏板漏浆控制》，其选题理由为：1、方针目标――科学管理、创新节能、服务生产、确保安全，2、职工态度――热切盼望、攻关革新、节约成本、提高效率。3、有一个小组的活动课题为《解决砼外观质量问题》，其选题理由为：全球经济一体化发展的需要，形势严峻，公司领导重视。这些理由牵强附会，大而空，不切实际，没有将选择课题的理由，直接而具体的说出来。选题理由做的较好的举例：例如，有一个小组所选课题为《提高E系列窗式空调器一次装机合格率》。其选题理由为：生产日期生产台数返修总数一次装机合格率2010.3.1～30892450394.4%2010.4.1～301552481194.8%合计24448131494.6%一次装机合格率仅为94.6%，与上级考核指标有差距。所以小组选题：提高E系列窗式空调器一次装机合格率。例如，有一个小组所选课题为《降低阴床碱耗子》，其选题理由为：例如，有一个小组所选课题为《降低甲零件D工序不合格品损失》，其选题理由为：现状调查，就是小组成员针对课题需要解决的问题，深入现场，深入实际，通过调查研究，实测实量，整理、分析、计算，找出问题，摸清现状的过程课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标、分析原因等，一步一步进行下去。现状调查做的好，就给解决课题打下一个扎实的基础。因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。第五节现状调查一、现状调查的作用：如果课题目标是小组自定的，现状调查的作用就是寻找问题的症结，为原因分析奠定基础，为目标值确定提供依据，一般现状调查在前，目标值设定在后。如果课题是指令性的，可以没有现状调查这一环节，直接设定目标，然后进行目标可行性分析。二、现状调查应注意的四个问题1、用数据说话现状调查的重点是用数据说话，通过数据分析，把问题的症结（四个以上）找出来，就能明确问题，进一步了解现状。收集数据也要注意以下三点：一是收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。二是收集的数据要有可比性。不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。三是收集的数据时间要有约束。2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。现状调查的数据来源主要有三个：一是从企业统计报表、工程质量记录中取得；二是到施工现场进行实在调查取得；三是从有可比性的其它企业或其他工程中取得。通过分析某一个方面的数据所找出的症结可能是影响课题的主要因素，但不一定是最终影响因素，所以可以在此基础上，到现场作进一步的分层调查，得到数据后再进行分析，直至找到问题的最终症结所在，这样才能抓住问题的实质。应按操作人员、设备、作业方法、材料、时间、环境等进行分层分析，直至找到问题的具体症结。3、不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观测、去测量、去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题实质。4、以下两种情况可不作现状调查一是指令性目标。因为质量管理小组是直接按照上级指令要求设定目标，活动目标明确，因此不需要进行现状调查，而只是需要进行“目标可行性分析”。二是创新型课题。因为质量管理小组是以全新的思维，立足于研制原来没有产品、项目、软件、方法以及材料等，因此此类课题小组从未做过，无现状可以调查，故创新型课题可以没有现状调查这一步骤。三、为什么要找出问题的症结所在？我们所要解决的问题，往往是一个带有综合性的问题。如，要解决某工程的不合格品率高的问题，而该工程从原材料投入到工程竣工要经过N道工序，每一道工序都有可能产生不合格项，但并不是每道工序产生的不合格项一样多，有的工序可能产生较多的不合格项，有的工序则几乎不产生不合格项，而每道工序所产生不合格项的原因也是各不相同的，如果笼统的针对“某工程不合格品率高”来分析原因，不但针对性差，而且往往会无从着手。为此，要解决该问题，就应首先找出它的主要矛盾。就要对每道工序所产生的不合格项进行统计，找出其中产生不合格项多的工序，把产生不合格项多的工序的问题解决了，则整个工程的不合格品率就会大幅度下降。因此，不合格项多的工序存在的问题，就是某工程不合格率高的主要问题，也就是我们所说的是问题的症结所在。例：某塑料制品厂生产塑料制品，不合格品率较高，达到7.8％，于是成立QC小组，要解决不合格品率高的问题。

小组在选定课题之后，就对问题的现状进行了详细的调查。他们对三月份共产生的128件不合格品，逐件统计造成不合格的缺陷的种类及数量，得出产生缺陷的总数为180个，并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图，见调查表、排列图。

从排列图就可明显看出“顶部充不满”是造成塑料制品不合格的症结所在，该项缺陷占缺陷总数的60%,如果把该问题解决，则不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解决问题的着手点。累计频率四、现状调查常用的方法：调查表、排列图、简易图表、直方图、控制图、散布图、分层法等。五、常见问题1、现状调查缺乏客观依据2、统计工具应用不科学；3、统计工具应用单调；4、现状调查中缺少支持性文件；5、找问题症结大多浅尝辄止；6、把调查的影响因素当成了原因。（举例11分公司）设定目标，就是明确通过小组活动，把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。一是针对课题设定目标，一是针对症结点设定目标。一、目标设定的原则1、目标要有一定的挑战性。2、目标应是通过小组的努力可以达到的。二、设定目标应注意的问题1、小组自选目标，需作依据性说明，无需作目标可行性论证。在说明目标设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：第六节设定目标在说明目标设定依据时，可根据课题的具体情况，从以下内容中选取：（1）上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）顾客提出的需求，必须预以满足。（3）通过水平对比，在工程规模、施工工艺、设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标。（4）历史上曾经达到过的最好水平。（5）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。例：某制药厂生产骨通贴膏，进入夏季后，废片率猛增，平均达到了9.8‰，大大超过部门考核指标≤3.5‰的要求，为此，小组选择了《降低骨通贴膏废片率》的课题。通过现状调查，找出了造成废片率高的症结是“膏面色泽不均匀”由它造成的废片占整个废片率的87.6%，于是小组设定目标为：把废片率由目前的9.8‰降低到3‰。设定目标值的依据是：（1）部门考核的废片率指标≤3.5‰必须达到，而3‰低于部门考核指标。（2）过去生产中废片率曾有低于3‰的记录，从现状调查中可看出就是进入夏季后，仍有两批产品的废片率小于3‰。（3）调查表明，膏面色泽不均匀占废片率的87.6%，如果完全解决废片率可下降9.8‰×87.6‰=8.6‰，即使仅解决其80%，废片率也可下降9.8‰×87.6‰×80‰=6.87‰，也就是降低到2.93‰，因此3‰的目标值是可以达到的。2、指令性目标，需做可行性分析，无需作目标依据性说明对于指令性目标，可以没有“现状调查”程序，因为目标值是上级指令下达的，小组要对目标能否实现进行可行分析，说明现实情况与指令性目标之间的差距如何、差距的症结所在，围绕症结所在收集数据，进行深入的分层分析，来分析论证目标完成的可行性。3、目标应与课题、问题的症结相对应。4、目标要量化。5、目标可以测量。6、目标通常为1个。（最多不要超过2个）。三、常见问题(1)目标设定太多。(2)目标没有量化。(3)目标制定无依据，定的过高或过低。例如：一次成孔合格率由33%提高到90%。质量问题出现的频率由13％降为5％。(4)指令性课题，没有对目标进行可行性分析。自选性目标，没有说明目标的设定依据。(5)小组目标与公司、项目部、施工队目标相混淆。(6)制定的目标无法进行测量检查。 例：某装配QC小组为提高产品的装配一次合格率，设定目标为：装配一次合格率从原来的78%提高到90%，然后对设定的目标进行了可行性论证。（1）我们搞这个课题得到领导的大力支持，需用资金可以得到保证。（2）本QC小组是三结合的小组，老工人有二十多年工龄，经验丰富，技术人员专业水平高，有三个高工，因此有能力实现这个目标。（3）小组成员均受到48小时QC理论的教育培训，熟悉QC的各种方法，同时已完成了三个课题，并取得好成绩，因此有解决问题的经验。（4）企业通过了IS9O001的认证，有实现目标的外部环境。因此，我们的目标是完全可以达到的。例：某小组课题为：控制混凝土裂缝自选活动目标为：通过控制混凝土添加料（聚丙烯纤维）及施工技术措施，实现减少混凝土构件裂缝的目标。可行性分析：（1）公司参建的先于本项目施工的中央电视台部分构件使用的混凝土返回了聚丙烯纤维，有一定的数据积累和施工经验。质量管理小组大部分成员参建过多个项目，对混凝土特性非常了解；此外成员由土建专业本科生和从事多年土建施工的工程师组成，即具备丰富的实践经验，又有扎实的理论知识。（2）质量管理小组成员大多数有过参评结构“长城杯”的经历，对于结构“长城杯”在混凝土裂缝方面的要求很熟悉。、（3）本工程质量控制虽然对管理及操作人员要求较高，但通过方案优化、科学管理、严格要求，是可以提高施工质量、保证施工合格率的。一、分析原因应把握的四个问题：1、要针对所存在的问题分析原因。2、分析原因要展示问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因否找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“5M1E”即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）、测量（Measure）几个角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。第七节原因分析

“人”是工程质量中起决定因素的，质量取决于管理者的工作质量、操作者的技能水平；“机”是指操作的工具或设备；“料”是指工程中采用的各种各样的材料、成品或半成品，材料对质量的影响是直接的；“法”是指施工中采用的工艺、规程和方法，依据的工艺不同，施工出来的质量也是不一样的；“环”是指环境对施工质量的影响，如雨季、天气、气候对操作者、材料产生影响，从而影响工程质量；“测”是指测量设备、试验手段和测试方法，测量、测试设备的精度、测试方法、技术熟悉程度等，都会对工程质量产生影响。3、分析原因要彻底。即要分析到未端因素。什么是未端因素呢？即非常具体的、不可抽象的、可以确认的、直接可采取对策的因素。不能直接采取对策的因素不是未端因素。但无法避免的、无法解决的、不可抗力的也属于未端因素。4、要正确、恰当地应用统计方法。分析原因时常用的方法有因果图、系统图与关联图。各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起二、常见问题：1、分析原因不彻底。展开分析时，没有找到末端因素就停止分析，找出的只是中间因素，根本无法直接采取对策。2、原因分析与现状调查相脱节，直接针对课题进行原因分析。3、原因分析时，人、机、料、法、环区分不开。4、上下层因果关系颠倒。5、分析问题不全面，有漏项。6、末端因素找不准。7、关联图应不用完善，因素之间缺少关联或关联度低，即使联系上的也很牵强附会。8、不科学合理地用工具，没有发挥统计工具的最大效能。一、要因确认的目的：就是把确定影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。二、确定要因可按以下四个步骤进行：1、收集所有的末端因素。2、排除不可抗拒的末端因素（需作专门说明）。3、列出要因确认计划表。要因确认计划表的列表项目4、逐条确认末端因素。第八节确定主要原因编号末端因素确认内容确认方法确认标准责任人完成时间三、确认要因常用的方法：1、现场验证：现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。2、现场测试、测量：现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。3、现场调查、分析：有的末端原因是属于人的原因类别，不能从现场用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。四、要因确认常用的工具：确定主要原因常用的工具有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。五、常见问题1、凭主观断定其是否是要因。采用少数服从多数、0-1打分法、举手表决法或小组成员开会讨论的方法确认要因，都是不正确的。。2、采用分析论证的方法确认要因。3、以“是否容易解决”为原则确认要因。4、确认的要因太多。要因多了，说明没有很好地抓住主要矛盾，最好是2～3个，一般不超过4个。5、要因确认过程简陋、表层化，分析不彻底，不深入。有一个小组要因确认情况见下表：要因确认表：末端原因确认情况是否要因面漆质量差与材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需用10分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺现象只要加在经济责任制的考核力度就能解决。否主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。一、制定对策的三个步骤：1、提出对策。2、研究、确定所采取的对策。针对每一条要因，充分提出各种对策之后，要对提出的对策进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策。综合评价应考虑对策的有效性、实施性、经济性、时间性、避免采用临时性的应急对策、尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。列出对策评价表第九节制定对策3、制定对策表。对策表必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。为此，需按“5WIH”来制定。即对策、目标、负责人、地点、时间、措施（HOW）。二、常见问题1、提出的对策不全面。2、对策没有进行综合评估。3、5W1H表有漏项或都顺序颠倒。4、针对每一项措施，没有明确具体的完成时间。5、将“对策”和“措施”概念混淆。6、措施缺少可操作性。7、“目标”栏中没有定量或可检查的目标值。8、在对策表中使用抽象的词语，如“加强、提高、减少、争取、尽量、随时”等，使用这些扫地清的词语，根本无法进行具体的对策与措施。序号要因对策目标措施地点负责人完成日期1电源控制阀易损坏进行改进避免损坏（1）加装套接零（地）保护；（2）加装塑胶套管；（3）把电源电缆线固定现场王××苏××4月2未按标准作业进行质量管理与技能的培训工作提高职工的素质和处理故障的能力有计划的进行培训，加强故障排查练习，加强岗位考核力度班组苏××9月3设计有缺陷对设计有缺陷的部分进行改进使设备达到稳定可靠，减少故障检修率对液压铆钉机进行改造：（1）制作导轨；（2）铆钉头改制；（3）升降油缸缸盖导向改制。现场王××张××王××9月对策表一、怎样实施对策1、按“对策表”的要求逐一实施。实施过程中的实施一、实施二、实施三、………，必须与对策表中的对策一、对策二、对策三、………，一一对应。2、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。每条对策的实施过程，就是这些具体措施的落实过程。3、每条对策在实施完成后要进行效果验证。每条对策实施完成后，应立即收集改进后的数据，与对策表中的每条对策应达到的目标进行比较，以明确对策的有效性。如果确认没有达到对策表中所定的目标时，说明制定的措施不得力，就必须重新检查每条措施是否已彻底落实，必要时要修正所采取的措施。第十节实施对策4、每条对策实施后，除确认该条对策目标是否完成外，还需对是否影响安全、环境、相关处的质量、是否影响管理、是否影响费用及成本等进行检查确认。5、对策实施过程要多图表、多数据、少文字、图文并茂，切忌长篇文字描述。在成果发布时，可以采用动漫或PPT的形式将实施过程客观真实地表现出来，效果会更好。二、对策实施常用的工具：调查表、直方图、控制图、散步图、过程决策程序图、箭条图、正交试验设计法等。例：精密测量站QC小组对“精测误差大”的问题分析原因，并确定主要原因之一是“精测站温差大”。为此，小组成员制订了对策表见表：序号要因对策目标措施地点负责人完成日期1精测站温差大恒温处理20º±2℃安装柜式空调机1台精测站××2000.6.30小组按对策表要求实施完毕，空调机运行后，即刻收集精测站室内温度数据，当时正值夏季高温季节，测得数据见表：时间午夜0点上午6点上午10点下午2点下午6点实测温度20℃21℃23℃25.5℃24.5℃

数据表明有一定效果，但仍没有达到20º±2℃的目标要求。于是小组调整了对策计划表，增加了安装“双层玻璃窗”和“室内套间密封门”两条措施，修正后的对策表见表：序号要因对策目标措施地点负责人完成日期1精测站温差大恒温处理20º±2℃（1）安装柜式空调机1台；（2）安装双层玻璃窗；（3）室内套间装密封门。精测站××2000年7月15日实施后，再收集数据见表：时间午夜0点0上午6点上午10点下午2点下午6点实测温度19.5℃20℃21℃22℃21.5℃数据表明，增加了两项措施后，达到了目标要求，从而使该因素处于受控状态。三、常见的问题1、实施过程文字多，图表少。2、实施一、实施二、…没有与对策表中的对策一、对策二、…做到一一对应。3、将作业规程、操作规程的部分内容翻版化处理。4、每一条对策实施完成后，没有收集数据进行效果验证。5、效果验证缺少支持性文件说明，只是简单化、主观性的说明，缺少客观的有依据性的数据支撑。6、实施完成后，没有对相关处的安全、环境、质量、成本等方面进行检查确认。对策表中所有对策全部实施完成后，就要检查活动的效果。检查效果的主要内容就是与小组设定的课题目标进行对比，看是否达到了预定的目标。1、把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。这个环节要有数据汇总表、简单实用的统计工具，可用一幅柱状图展现最终效果与课题目标及实施前现状的对比。2、计算经济效益。解决了问题，取得了成果，就可以计算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般来说QC小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可以了。质量管理小组活动实际效益=产生的效益-投入的费用第十一节效果检查3、社会效益：有的小组创造了很大的经济效益，有的小组却创造不出多大的效益，甚至为负数，但这些投入大于产出的经济效益，有时往往会产生出巨大的社会效益。例如托儿所、敬老院、学校及一些绿化、环保项目，投入的是金钱，提供的是服务，得到的是诚信和造福人类、造福社会。要客观事实、数据说明，必要时附相关证明材料。4、效果检查中常用的统计工具：柱状图、折线图、排列图、直方图以及调查表等。5、常见问题(1)对策实施后的数据没有与实施前的现状及小组制定的目标对应相查。(2)无限夸大效果：安全、降成本、提效益、节省工期、提高素质等等。(3)缺有关单位及部门证明。(4)无巩固期。巩固期到底需要多长时间，没有统一规定，只要达到稳定状态就可以了，不需要固定时间。(5)无检查过程，缺检查图表、数据等。1、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准。如变更的工艺方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等，报经有关主管部门认可、批准后执行。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。2、小组成员要在巩固期及其以后的时间内经常到现场进行检查、确认，以确认修订过的新标准是否已被正确执行。3、巩固期内要及时收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。在巩固期内，能正确执行已经纳入了有效措施的新标准，并能把效果维持在良好水准，才能认为该课题已彻底得到解决。第十二节巩固措施4、常见问题（1）巩固措施没有与对策表中采取的有效措施相对应。（2）没有形成标准化文件。有的小组没有将经过实践验证了的行之有效的措施纳入标准化，即标准化为企业的企业标准、施工工法、质体文件、操作规程、规章制度等。即使纳入了，也缺少批准人、受控号、发布日期；有的小组洋洋洒洒写了好多体会，空喊了几句口号，没有形成标准化文件。（3）未到现场确认巩固措施是否得到有效落实。（4）未确认巩固期内是否维持在稳定水平。小组成员未到现场进行数据调查、统计分析，以判断质量是否稳定在一定水平或工序能力是否处于稳定状态。一、总结的内容1、通过此次活动，除解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。2、检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，方法、工具的应用及专业技术方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识、问题意识、改进意识、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生效益，但却是非常宝贵的精神财富。用雷达图表示第十三节总结及下一步打算4、在做到以上几点的基础上，提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地地开展下去。二、常见问题1、遗留的问题及今后的打算与课题脱节。2、小组定位不清、站队错误。3、雷达图的应用存在误区。如果QC小组活动课题的目标值不是由QC小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在QC小组的活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序有所不同。其主要区别在于不需要“现状调查”这一步骤，增加了“目标值的可行性分析”一步。这样一来，对于活动课题是指令性目标值的QC小组而言，其具体活动程序即：①选择课题→②设定目标→

③可行性分析→④分析原因→

⑤确定主要原因→⑥制订对策→

⑦实施对策→⑧检查效果→

⑨制订巩固措施→

⑩总结和下一步打算指令性目标值的课题活动程序1、成果总结时应注意的问题：一是严格按PDCA循环程序进行总结。有的小组根本就没有开展QC活动，或者开展活动了而记录不完整，活动没有按照PDCA循环程序进行，这样的成果就很难总结。二是成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果清晰、醒目。三是语言要通顺，逻辑性强，语言要简练，标点符号要使用正确。有的QC成果语言不通顺，语法有毛病，上下句之间不连贯。成果的总结及发表四是不要用专业技术性太强的名词术语，在不可避免时，要用通俗易懂的语言进行必要的解释。五是把在活动中所下的功夫、努力克服的困难、进行科学判断的情况总结到报告中去。六是注意循环时间。有的小组循环时间不对，有的最短11天，根本没法循环，这么短的时间很难完成一个完整的PDCA循环，对策、实施、效果检查必须有一个过程，毛病不能让人家看的那么明显。七是要站在评委的角度去写成果。2、成果的发布：一是成果资料打印要清晰，校对要认真，避免漏字、错字、白字、标点符号使用不正确现象的发生。二是成果发布：（1）上台后要自我介绍，是否是小组成员，演讲时面向观众。（2）如同讲故事，声音宏亮，吐字清楚，语言要有节奏感。（3）仪态要大方自然，不要紧张。（4）提问答疑时，态度要谦虚，有礼貌，回答提问简洁明了。QC工具介绍QC工具介绍1、调查表1.1调查表(Data-collectionForm)又叫检查表、核对表、统计分析表。它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。它能够促使我们按统一的方式收集资料，便于分析；一般在质量管理活动中，特别是在QC小组活动、质量分析和质量改进的活动中得到了广泛的应用。1.2应用调查表的步骤(1)明确收集资料的目的。(2)确定为达到目的所需搜集的资料(这里强调问题)。(3)确定对资料的分析方法(如运用哪种统计方法)和负责人。

(4)根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。(5)对收集和记录的部分资料进行预先检查，目的是审查表格设计的合理性。(6)如有必要，应评审和修改该调查表格式。调查表的样式多样，可根据需要调查的项目灵活设计。下面介绍一种常用的调查表格式。不合格品项目调查表主要用来调查生产现场不合格产品和不合格品率，以便继而用于排列图等分析研究。表示的是某月成品抽样检验中某车间外观不合格品项目的调查统计。根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每质量特性数据落在某一区间的频数。表7-1就是一张某零件质量实测值分布调查表。从表格的形式看，质量分布调查表与直方图的频数分布表相似。所不同的是，质量分布调查表的区间范围是根据以往资料，首先划分区间范围，然后制成表格，以供现场调查记录数据；而频数分布表则是首先收集数据，再适当划分区间，然后制成图表，以供分析现场质量分布状况之用。表7-1成品抽样检验及外观不合格品项目检查表批次产品型号成品量(箱)抽样数(支)不合格品数(支)批不合格率(%)外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.62115烤烟型1050051.01111……………………………250烤烟型1050061.21121合计25001250009900.8802974352810151255调查者：王XX地点：卷烟车间日期年月日表7-3零件实测值分布调查表调查人：李××调查日期：××年××月×调查数(N)：121件调查方式：根据原始凭证统计频数136142632231042403530T25一正一20正正正15正正正正10正正正正5正正正正正正0一正正正正正正正0.55.510.515.520.525.530.535.540.545.550.5（g）1.3矩阵调查表矩阵调查表是一种多因素调查表，它要求把产生问题的对应因素分别排列成行和列，在其交叉点上标出调查到的各种缺陷、问题和数量。下表是某厂两台注塑机生产的塑料制品外观质量调查表。塑料制品外观质量调查表机号2月5日2月6日2月7日2月8日2月9日2月10日上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午1○●×○●□○□×□××○△×○○○○○○●□○○△○×××●○●△△○○○○○△2△○□○○○×●●○●●△△○○×××○○○○○○×●○×○△□○○×○□○●××△△●△○●△○×●×○○○○○○调查者：李××时间：×年×月×日地点：××厂××车间调查方式：实地观测备注缺陷符号：○气孔△成形●疵点×变形□其它

从表中可以看出：2#机发生的外观质量缺陷较多。进一步分析原因是由于对注塑机2#的维护保养差所致。2月8日两台注塑机所生产的产品的外观质量缺陷都比较多，而且气孔缺尤为严重。经调查分析是当天的原材料湿度较大所致。

调查表在应用中常见的错误和注意事项，主要是调查表设计不当和记录数据上的差错。这是由于设计调查表时未能正确地分层或分层项目的概念混淆，使分类数据混杂，而无法进行归纳分析。

2、分层法

2.1分层法引起质量波动的原因是多种多样的，因此搜集到的质量数据往往带有综合性。为了能真实地反映产品质量波动的真实原因和变化规律，就必须对质量数据进行适当的归类和整理。分层(Stratification)法又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层法常用于归纳整理所搜集到统计数据。分层法常与其他统计方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法和分层因果图法等等。分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别尽可能大，否则就起不到归类、汇总的作用。分层的目的不同，分层的标志也不一样。一般来说，分层可采用以下标志：

(1)人员。可按年龄、岗位和性别等分层。(2)机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工具类型等分层。(3)材料。可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层。(4)方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层。(5)测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层。(6)时间。可按不同的班次、日期等分层。(7)环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层。(8)其他。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。分层方法很多，可根据具体情况灵活运用。也可在质量管理活动中不断创新，创造出新分层标志。2.2应用分层法的步骤(1)收集数据。(2)将采集到的数据根据不同的目的选择分层标志。(3)分层。(4)按层归类。(5)画分层归类图。例1某装配厂的气缸体与缸盖之间经常漏油。经对50套产品进行调查后发现两种情况：(1)三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；(2)所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：(1)按操作者分层，如表7-5所示；(2)按气缸垫生产厂家分层，如表7-6所示。表7-5按操作者分层

操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表7-6按生产厂家分层

供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138表7-7按两种因素交互分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油606不漏油21113李漏油033不漏油549张漏油3710不漏油729合计漏油91019不漏油141731共计232750由以上两个分层表容易得出：为降低漏油率，应采用李师傅的操作方法并选用B厂的气缸垫。然而，事实并不是这样，当该厂采用这个方案后，漏油率仍然很高(如表7-7所示，漏油率为3/7＝43%)。因此，这样简单的处理是有问题的，正确的方法应当是：(1)当采用A厂生产的气缸垫时，应推广采用李师傅的操作方法；(2)当采用B厂生产的气缸垫时，应推广采用王师傅的操作方法。这时它们的漏油率都是0%(见表7-7)。可见，运用分层法，不宜简单地按单一因素分层，必须考虑各个因素的综合影响效果。3、头脑风暴法头脑风暴(BrainStorming，BS)法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题(如质量问题等)广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解。头脑风暴法是1941年美国的BBDO(BattenBartonDarstineOs-bom)广告公司的副经理A.F.奥斯本为提出广告的新设想而创立的一种会议方式。简要地说，这种方法就是召集几个人，就“广告新设想”这个问题，在和谐的气氛下，自由地、元拘束地发表意见，进行讨论。也就是说，头脑风暴法有效地利用小组每一位成员连续不断地激发思想火花的连锁反应，从而收到集思广益的放果。头脑风暴法以用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可用来识别潜在的质量改进机会。因此，它在QC小组活中，尤其是质量改进活动中用途很大。比如在选择改进的课题、分析产生问题的原因和制定改进措施时就可运用这种方法。头脑风暴法的应用步骤可分为两大阶段。在这个阶段，质量管理的领导者、推进者，应熟悉并重温头脑风暴法的意义、精神实质的做法。运用头脑风暴法的目的，在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围，让与会者都能“眉头一皱，计上心来”。积极发表自己的意见和看法，做到知无不言，言无不尽。在这个阶段不论是领导者、推进者、还是一般成员，大家都要共同遵守进行头脑风暴的一些规则。⑴领导同与会者是平等的，无领导和被领导之分，⑵明确头脑风暴的目的，⑶与会的每位成员依次发表一条意见、一个观点，⑷成员可以相互补充各自的观点毫无遗漏地记录下来，⑸会议持续到无人发表意见为止，⑹将每个人的所有观点重述一遍。将每个人的所有观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容，去掉重复的、无关的观点，对各种见解进行评价、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。4、亲和图

亲和图(AffinityDiagram)又叫A型图解(图7-4)，是KJ法的一种类型。它是把收集到的大量有关某一特定主题的意见、观点、想法和问题，按它们之间相互亲近程度加以归类、汇总的一种图。亲和图常用于归纳、整理由“头脑风暴”法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料，在QC小组活动中可以经常用到。

应用亲和图的步骤如下：(1)确定小组的讨论主题。小组成员最多不应超过10人。小组的组织者应用通俗语言(非专用术语)讲解清楚将要讨论研究的质量问题。(2)制作语言资料卡片。尽量做到每张卡片只记录一条意见、一个观点和一种想法。这样便可以形成许多卡片。(3)汇总、整理卡片。①把卡片集中起来随机地放在一起；②把有关联的卡片归在一组；③找出或另写出一张能代表该组内容的主卡片；④把主卡片放在最上面。(4)按类(组)将卡片中的信息加以登记、汇总。(5)画出亲和图。图7-4为亲和图的基本形式。

(6)写出书面报告。根据绘制的亲和图，写出分析报告，指明结论。

5、排列图

5.1排列图(ParetoDiagram)又叫帕累托图。它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图由一个横坐标、两个纵坐标、几个按高低顺序(“其它”项例外)排列的矩形和一条累计百分比折线组成，如图7-6所示。

排列图建立在帕累托原理的基础上。帕累托原理就是意大利经济学家帕累托(Pareto)在分析意大利社会财富分布状况时得到的“关键的少数和次要的多数”的结论。应用这个原理，就意味着在质量改进的项目中，少数的项目往往起着主要的、决定性的影响作用。因此，通过排列图区分最重要的和次要的项目，就可以用最少的人力、物力、财力的投入获得最大的质量改进。5.2排列图的主要用途是(1)按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的作用。(2)识别进行质量改进的机会。

5.3应用排列图的步骤(1)选择要进行质量分析的项目；(2)选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的次数(频数、件数)、成本、金额或其它；(3)选择进行质量分析的数据的时间间隔；(4)画横坐标。按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目，将量值最小的一个或几个项目归并成“其它”项，放在最右端；

(5)画纵坐标。在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与所有项目的量值和相等。右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0到100%进行标定；(6)在每个项目上画长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值。长方形显示出每个项目的作用大小；

(7)由左到右累加每个项目的量值(以%表示)，并画出累计频率曲线(帕累托曲线)，用来表示各个项目的累计作用；(8)利用排列图确定对质量改进最为重要的项目。5.4作排列图的注意事项(1)一般来说，主要项目是一、二个，至多不超过三个，否则就失去找主要矛盾的意义，要考虑重新进行项目的分类。(2)纵坐标可以用“件数”或“金额”等来表示，原则是以更好地找到“主要项目”为准。(3)不太重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常都把这些列入“其它”栏内，因此“其它”栏总在最后。(4)确定了主要因素，采取了相应的措施后，为了检查“措施效果”，还要重新画出排列图。5.5应用实例某工业有限公司QC小组在1993年对其电子产品的用户反馈单进行统计，经整理后得到资料如表7-8所示。表7-8用户对本公司产品质量的反馈统计序号项目频数累计累计%A插头焊接缺陷4871487146.02B网线外露2123699466.08C内毛边1521851580.45D成型不足998951389.88E成型部缩水9811049499.15F绝缘缺陷511054599.63G导通缺陷