二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十

二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十2024/3/11二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十第一部分烟草对标管理的背景对标管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。在管理学界，对标管理与企业再造、战略联盟一起并称20世纪90年代三大管理方法。标杆就是可参照的预期要达到的目标。标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物。什么是对标？二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十首创主体：美国施乐公司时间：1979年背景：保持着世界复印机，但1976年受到日本（佳能、NEC）全面竞争（成本价、开发周期50%、开发周期50%）；举措：对比找差距；方法优化：推广对标管理对标发展：摩托罗拉、IBM、杜邦、通用——全球标杆；对标应用：重要思想和管理工具对标管理的生产和发展二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十烟草行业对标的开展姜成康局长在2009年全国烟草工作会议上指出：对照国际先进水平制定行业主要经济技术指标，加强对配方成本、包装成本、香精香料、人工成本、宣传促销、能源消耗、物流成本等成本费用控制，全面开展对标活动，查找管理差距和薄弱环节，确保卷烟工业销售成本率和卷烟工业、商业企业三项费用率继续，促进企业管理水平不断提升，努力实现节约发展。发展契机：国家政策导向、加入WTO和国家控烟框架组织的承诺、消费者日趋成熟和个性多样、国际烟草巨头对中国市场的窥视。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理紧迫性1、与业内外卓越企业相比有多大差距？2、哪些能力是长板，哪些能力是短板？3、近期应重点提升哪些能力？4、如何参照最佳实践提升重点能力？5、如何协调提升各方面能力？二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标的意义风靡全球的对标管理有很多优越性，它首先会让企业相处一种持续的学习文化，让企业认识到赶、学、超的重要性，持续追求最好才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，对标管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，提供了一种可行、可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路。战略管理工具绩效管理工具有助于建立学习型组织有助于持续改进二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标的意义

将现代管理方法融入企业管理，提升管理基础、转变发展方式、控制成本费用、提高效率效益，推动企业组织由增长型向成长型转变

严格规范、富有效率、充满活力二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十第二部分烟草对标管理

对标是国家局加快建设具有世界级竞争力中国烟草的战略举措

客户领先运营卓越资源高效创新领导对标管理的基本精神：标杆二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的基本精神对标具有全局性、长期性、系统性的特点，是烟草行业提升的统领工具它基于战略和最佳实践，用改善目标拉动执行，特别适合市场竞争压力不强的垄断作为提升企业管理水平的手段使用对比：传统模式发现问题——解决问题对标模式标杆—差距—系统分析—管理提升——问题解决二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的基本精神

提供核心竞争力的重要手段---管理规范化、工作流程化，降低成本，提高税利。战略对标—指引企业发展；同行业对标—使企业不断寻找短板，不完善之处跨行业对标—借鉴引用成功管理，成为行业第一内部对标—目标得以有效执行，优秀管理方法、模式和管理经验得以推广。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的特点具体实效性和广泛适用性的管理手段；面向实践、面向过程的管理手段；是直接的、渐进的完善企业管理的方法；是一种有目的、有目标的学习过程。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十理念体系指标体系管理体系评估体系对标的内容理念体系：为什么？如何形成？有何作用？指标体系：是什么？如何运行？管理体系：怎样确保对标工作的实施和效果？评估体系：如何检验并改进？二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十岗位对标战略对标文化对标专项对标对标的管理类型

内部对标同业对标跨业对标全面对比二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理实施的方法流程图法开始流程图表示输入、输出及其中过程相互关系的图表。流程图作为一种通用的管理工具被广泛地应用到对管理中。如对标管理的任务方案、数据收集分析、作业程序等都可以用到流程图。作业步骤途径选择作业步骤作业步骤结果二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理实施的方法鱼骨图对比表星轮图二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的实施步骤开展对标管理，要求企业清晰界定其标杆，学习的目标和项目。也就是说，企业要界定好在对标管理活动中应该学习什么，向谁学习，学到什么程度，和如何学等问题。据此，可将对标管理的过程分为四个阶段：1确定标杆对标2行动持续改善34二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的实施步骤确定标杆确定开展对标管理项目与选定进行标杆比较的对象主要步骤：根据企业实际情况，选定对标管理的类型；明确标杆比较的内容，建立学习笔记指标集，并分解到部门、班级、岗位；选择标杆企业或标杆部门。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的实施步骤对标阶段依据拟定的比较学习指标体系，收集并分析本企业与标杆企业的有关情况，进行指标比较，找出差距；主要步骤：收集相关资料和数据；、进行数据资料分析，对标找差距；明确向标杆企业学习的所要达到的绩效目标，建立测评标准；二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的实施步骤行动阶段

这是对标管理过程中最为关键的一个阶段主要步骤：制定切实可行的实施计划，并进行全员学习讨论，统一思想；执行实施计划，并依据测评标不断的评价其影响与效果；二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的实施步骤持续改善阶段：企业应将对标管理作为一项职能活动融合到日常管理中来，并成为一项管理制度持续不断的进行主要步骤：根据本企业和标杆企业的实际发展状况，及时更新维护标杆管理数据库；总结反思对标学习成果，开始下一循环的比较学习。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标体系的构建对标管理体系谁来管对标管理工组小组成立主要职责划分管什么对标管理宣贯指标体系构建、完善对标管理实施过程对标管理体系的评估怎么管管理理念管理原则管理计划管理措施和流程二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十行业内对标聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为；发现模仿调整创新二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十行业内对标对外对内谁在行业中销售最大？谁的客户满意度最高？谁的方法最先进？。。。。。了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的途径模范人物怎么做？模范团队怎么做的?我们为什么没做到？。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十行业内对标同业对标的不足：思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被淘汰二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十标杆的选择和对标要点标杆的选择应站在全行业、甚至更广阔的全球视野上。打破传统的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验。强调具体的环节、界面和流程。可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片段”进行标杆比较。本质：学习创新结合实际分析优秀企业或片段实时调整二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----建立对标管理4大体系----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十第三部分烟草企业如何展开对标管理对标管理的常见误区：没有学习的目标——没有学有目标但学不到——不知道从何下手方法不当——不知道怎么学盲目的学——知其然不知其所以然强制推行——不懂执行管理学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境误区1：当做一般性管理工具误区5：仅限于行业内误区2：领导不重视误区6：面子工程误区3：简单评比，不重视改进误区7：搞运动，一股风误区4：生搬硬套二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----建立对标管理4大体系----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的要点建立一套行之有效的并不断改进的指标体系考虑因素：行业相关度、指标可比性、获取难度、获取成本、创新性、运用过程复杂程度二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十SPI的对标管理流程模型确定对标类型确定可比较的企业明确数据收集方法和管理模式（经验）收集数据找出业绩差距建立职能性目标编制行动计划执行并监控对标杆进行修订和调整将成功融入工作流程二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理的推动对标管理工作需要一套系统性及动态性性的评估体系，确保对标工作的实施进度和效果系统性组织安排—构建组织、制定计划收集资料——根据需求、系统/持续审查分析——数据分析模式、效果编写报告——程序、内容和结果、改进动态性过程系统周期PDCA二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十烟草系统对标统筹规划、系统推进对标工作是基于烟草行业战略目标与举措的标杆管理及标杆学习活动，必须要在国家局、工业公司/省烟草局和地市局三个层面上统筹规划、系统推进。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----建立对标管理4大体系----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十基础平台1432保障对标成功的基础平台 * 资料来源： 发起组织考察消化行动高层支持团队培训信息支持学习创新资源保障对标流程5二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----建立对标管理4大体系----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十评估体系理念体系建立对标管理4大体系 * 资料来源： 管理体系指标体系理念体系：为什么？如何形成？有何作用？指标体系：是什么？如何运行？管理体系：如何实施？如何确保实施效果？评估体系：如何检验？如何改进？二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十建立对标管理4大体系1、理念体系：理念体系的梳理要根据国家局烟草行业发展战略部署及实施策略，结合本公司使命、愿景、发展战略和国际化战略而展开两个跨越三步走战略两个十多个三项建设三个转变国际化战略品牌战略本司战略二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十建立对标管理4大体系2、指标体系国家局为了应对金融危机，保增长，此次指标体系，侧重于成本费用的控制。各企业在落实国家局指标体系的同时，可结合行业发展战略。改革趋势及自身发展战略/管理基础，构建对标管理指标体系。对标指标体系不仅关注结果，而且关注过程；不仅关注成本费用控制，而且考虑综合效益，不仅在行业内对标，而且可跨行业对比。四大指标类型：

财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十指标体系国家局年度下发的17项对标指标重点突出费用控制能力，尤其是突出物流费用、人工费用两个方面。根据国家局对标重点，考虑到费用项目的可控性，责任部门的明确性，全省对指标进行了细分：物流环节控制重点是分拣环节的包装费、送货环节的燃油费；营销环节控制重点是采购环节的运输费、电访呼叫环节的通讯费、营销综合管理的招待费；专卖环节的燃油费；烟叶环节的业务招待费；行政综合管理的燃油费、修理费、水电、通讯、广告宣传。在指标体系设计上，省局（公司）坚持统分结合的原则，各单位可以根据本单位实际，对省局（公司）指标体系作一定幅度的延伸。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十指标体系年度主要目标：一般效率性指标同比提升5%；公务接待费用支出在2008年基础上削减10%；会议费、差旅费、办公费支出保持零增长；节电、节油、节水指标要在2008年基础上下降5%；三项费用率下0.5%--1%。争取通过1-3年的时间运行，全省所有对标指标均达到行业平均水平，全省2-3家批发企业部分指标接近或超过行业先进水平。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十指标体系对标指标构建的总体思路是:费用对标先行，工作对标逐步跟进，单环节简单指标向跨部门复合指标过渡，形成覆盖全面、相对科学的对标指标体系。省局（公司）在国家局制定的17组对标指标的基础上，结合本省实际进行延伸。根据国家局指标设置导向，年度对标的重点是物流费用控制。围绕费用控制，年度对标指标涉及物流、营销、专卖、烟叶、综合管理五大环节12项指标。指标选取原则是：一是在该环节比重较大；二是可控；三是便于归口管理，明确责任。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十指标体系1）分拣环节的包装费，主要影响因素是卷烟销量，设置单箱卷烟包装费指标。2）配送环节的燃油费，主要影响因素是行驶里程，与客户密度有很大关系，正常情况下，客户密度越大，单箱燃油费用越低，设置单里程燃油费，计算方法：燃油费/配送总里程。3）营销环节的运输费，主要影响因素是省产卷烟购进量、各生产点运输距离，设置单箱平均运输费用。计算方法：运输费/运输距离/省产烟购进数量。4）电访环节的通讯费，主要影响因素是零售客户数量、通话时长，设立单户通讯费，计算方法：通讯费/零售户户数。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十指标体系管理指标分析目标分析关键因素分析资源保障分析实施分析二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十建立对标管理4大体系3、管理体系

包括对管理内容和对标管理运行体系两部分

对标管理体系的内容规划对标管理内容，推动后续对标管理工作开展，通过对比，找出差距，识别关键改进点，并将需改进的问题分轻重缓急进行合理排序，为下一步专项改进提高指导方向。

举例二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理体系对标管理运行体系：构建对该管理运行体系，明确“谁来管”、“管什么”、“怎么管”。规划对标管理运作流程，完善对标管理工作的PDCA循环，以便于对标工作的日常开展。举例二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理体系核心内容：过程保障系统工作流程控制要点管理方案工作计划文件资料资源管理系统组织结构人力保障设备设施工作环境物资资料二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十对标管理体系对标管理体系的策划管理指标分析组织机构和职责确定实施方案/计划编制工作流程和控制要点管理制度/作业指导书表单和记录管理体系发布实施二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十建立对标管理4大体系评估体系：对标管理工作的有效开展，需要一套确保对标工作实施进度和实施效果的评估体系。评估体系的系统性和动态性。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十评估体系指标评估管理体系实施评估评估体系环境影响评估二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十培训的内容第一部分烟草对标管理的背景----对标的概念----对标管理的生产和发展----烟草行业实施对标的重大意义第二部分对标的管理----对标管理的介绍----对标管理体系与管理体系的搭建第三部分烟草企业如何展开对标管理----开展对标的普遍存在的问题----明确对标管理的工作定位与指导方针----搭建对标的实施平台----建立对标管理4大体系----全面推进对标管理工作二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤一：明确对标管理目标目的操作要点注意事项1、明确当前业绩需求与对标管理的关系2、明确对标管理的方向和结果3、统一认识4、合理估计并有效分配资源1、结合企业当前的经营状况和未来的发展战略，明确对标的目标；2、结果改进和过程改进、财务表现和综合竞争力提升等要综合考虑目标的设定1、在认识应明确对标管理是全局性、系统性、长期性的工作，要循序渐进；2、在方法上对标需要结合企业的战略、自身行业地位、经营手段等方面进行科学设计和逐步发展；3、在应用上对标不是简单的“比、学、赶、超”活动，而是科学系统的管理体系二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤二：建立组织保障目的操作要点注意事项1、建立对接和责任部门，形成规范、高效运转机构2、对对标工作的开展提出要求，提供指导和方向3、有效的分配资源4、对对标工作最终结果负责1、成立领导和执行小组，明确成员构成和划分责任2、建立相应的管理运作机制3、建立相应的制度和工作流程4、相处相应的考评和奖惩办法1、引进管理工具，明确成员的角色和职责，提升绩效2、领导和执行小组应由一把手和部门负责人构成。包括不同部门的代表；3、对标工作成员应包括一线职员，这些人最了解什么奏效、什么无效，重视他们实施效果就有保证。二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤三：拟定实施方案目的操作要点注意事项1、落实国家局文件要求，区别对标工作可以按计划有条不紊的执行；2、设定具体目标和详细措施，调动资源，积极推进；1、确保对标工作的总目标为最终指导思想，明确企业对标工作的目的；2、分配好每个实施步骤所需的时间和人员3、详细列出对工作的每一步实施方案。并严格执行1、完善的对标实施方案评估体系，在进行对标的同时及时评价对标的结果并改进二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤四：进行对标管理动员和培训目的操作要点注意事项1、宣传对标工作的重大意义，充分调动员工积极性2、提高员工对标工作的认识，掌握对标工作的方法3、使负责对标工作执行的部门明确工作的意义，清楚对标的工作要领和实施方案1、要全员参与，切实明确对标的目标和要求，不走过场；2、明确标杆管理的意义，明确工作意图、步骤、时间表和实施效果1、全面参与、持续进行；2、领导带头、保留证据二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤五：构建对标管理体系目的操作要点注意事项1、设计对标管理组织、职责、流程、相关的制度和工作规范，形成有效运行体系。2、规划对标管理内容，确定未来数年内重点改进的领域、方向、目标、策略；3、明确阶段工作重点、合理配置资源1、理念体系、指标体系、管理体系和评估体系；2、形成标杆管理计划和实施方案1、需要结合战略、按照“紧迫度和重要度”规划对标管理实施过程；2、实施全过程要关注资源的可得性二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤六：确定内外部标杆目的操作要点注意事项1、针对确定的标杆管理范围，结合企业自身的经营战略，筛选确定标杆，并挖掘标杆组织值得借鉴的过程信息1、外部标杆的选择具备两大特征：具有卓越绩效和与企业的相似相容性，具有可比性且管理实践可以模仿。2、内部标杆，树立榜样，向好的学习，相互学习1、群策群力、规模不是问题、可以跨行业思考二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤七：资讯收集和整理目的操作要点注意事项1、针对选定的标杆组织，准确、及时的收集对标管理资讯；2、建立和完善数据收集与分析系统，支持对标管理工作的持续开展1、选择合理的数据收集渠道；2、采用有效的数据收集方法：电话、面谈、问卷、网络、书籍等1、建立对标管理数据流程和对标管理数据库；2、全员参与、信息的真实性二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤八：资讯分析目的操作要点注意事项1、对标杆组织的有关资讯进行系统分析和归类，找出与本企业的异同；2、识别改进机会和可能的绩效改进方法1、构建合理的资讯分析步骤；2、选取有效的资讯分析方法：量化表格法、对比流程图等1、定性分析与定量分析相结合；2、过程分析和结果分析相结合二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十步骤九：确定绩效差距目的操作要点注意事项1、对经营结果进行全方位的对比，准确把握绩效差距；2、指明未来经营改善的工作方向1、综合绩