采购管理第11章

采购管理第11章2024/3/11采购管理第11章思考题目：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？．

采购管理第11章[引例]长城计算机公司供应商管理。

长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：

目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：

该怎么办?选A选是选B?

如果选B，那和A的关系也就完了。

到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?采购管理第11章针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。

B的产品质量好、价格低，多买一些；

A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量：(质量／价格)*关系

采购管理第11章即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比。

这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好。

采购管理第11章采购管理第11章

一、供应商选择

供应商选择时考虑的因素

(1)产品质量

(2)供货能力

(3)企业信誉及历来表现

(4)质量保证及赔偿政策

(6)产品价格

(7)技术力量

(8)企业财务状况

(9)通讯系统

(10)企业在同行业中的地位

（11）地理位置。

采购管理第11章供应商评价的方法

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。

常用于选择企业非主要原材料的供应商。

采购管理第11章2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；

基本原理是给每个选择标准分配一个权重；

每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。采购管理第11章线性权重法举例：

各要素的重要性采购管理第11章质量评定

采购管理第11章交

货

评

定采购管理第11章供应商服务等级评定

采购管理第11章评定结果采购管理第11章采购管理第11章3）多目标数学规划法

多目标数学规划的基本方法是确定多个目标（选择准则）的权重；

将多目标规划问题转化为单目标规划问题；

在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解。

采购管理第11章4）作业成本分析法

通过分析供应商的总成本来选择合作伙伴，FilipRoodhooft和JozafKonings提出的作业成本法（ActivityBasedCosting,ABC）的总成本模型为：

采购管理第11章式中，

Sin为第n个供应商的作业成本值；

pi为第n个供应商的单位销售价格；

pmin为供应商中单位销售价格的最小值；

q为采购量；

cbj为因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；

Dbi为因供应商导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。采购管理第11章案例：胜利油田供应商管理实例

物资资源市场供应商考核管理实施办法（试行）

对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。

采购管理第11章

第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资大类（或中类）进行专业划分，划分出若干个专业类别。

第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以将供应商划分到不同的专业类别。

采购管理第11章第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考核的基础上，将供应商划分为A、B、C三类。

第七条：A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的，同A类供应商要建立平等互利、长期合作的关系，形成稳定的供货渠道。

采购管理第11章第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为15%左右，C类所占总数比为5%以内，其余为B类。

第九条：原则上划为A类供应商的企业必须具备ISO9000质量体系认证或API会标认证，一般产品也要具备较高的质量保证资质。

采购管理第11章第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类，经年度考核成绩突出的可晋升到A类。

第十二条：对A类供应商发放《A类供应商证书》，以此做为优先采购订货的依据。

第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，对供应商出现问题，但尚未达到淘汰条件的，应视其情况做出将A类降为B类或C类，B类降为C类等处理。

采购管理第11章第十六条：考核方法

1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审。

2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的《物资检验公报》，技术监督处发布的《技术监督公报》，产品在生产使用过程中的质量情况等。

采购管理第11章3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征求对供应商的意见。

4、根据日常和年度考核结果，对供应商经营活动情况做出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。

采购管理第11章第十七条：淘汰条件

1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。

2、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改变的。

3、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。

4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。

5、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品连续出现3次不合格的。

6、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造成恶劣影响的。

采购管理第11章案例：TCL公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商的评价工作；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。采购管理第11章TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。采购管理第11章TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。采购管理第11章TCL的供应商评价目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。采购管理第11章供

应

商

调

查

表

采购管理第11章二、供应商审核

供应商管理全过程见下图采购管理第11章开发、生产、采购战略

自制、采购决策、采购物品战略

采购市场调研分析

供应商初步选择

供应商审核

供应商认可

供应商协议与合同

供应商交货

优先型普通型

供应商考评

供应商改进

供应商优化

采购管理第11章

１、供应商审核概述

是在完成供应市场调研、对潜在的供应商已做初步选择的基础上，针对可能发展的供应商进行的。

采购管理第11章供应商审核包括：

供应商认可审核

供应商质量体系审核

质量体系审核很重要，有时与供应商认可审核同时进行，有时分开进行。

采购管理第11章（1）供应商审核的层次

产品层次：确认、改进供应商的产品质量

工艺过程层次：针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品

质量保证体系层次：ＩＳＯ９０００标准

公司层次：经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业的管理过程。

采购管理第11章（2）供应商审核的方法

主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行评判；

客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核

采购管理第11章２、供应商认可审核

（１）认定一个供应商前，至少应满足三个条件：

１供应商提交的样板通过认证；

２价格及其它商务条款符合要求；

３供应商审核必须合格。

采购管理第11章（２）供应商认可审核的形式

调查问卷

现场审核

采购管理第11章供

应

商

认

可

审

核

之

调

查

问

卷

形

式

采购管理第11章供

应

商

审

核

检

查

标

准

采购管理第11章３、供应商质量体系审核

（１）说明

１审核原则上必须在供应商生产现场进行；

２审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域；

３审核的结果可作为供应商认可的依据。

采购管理第11章（２）供应商质量体系审核主要内容

管理职责

资源管理

过程管理

监测分析与改进采购管理第11章供应商质量体系审核表

采购管理第11章管理职责的具体内容：

总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审

采购管理第11章资源管理的具体内容：

总则

人力资源

其它资源：信息、基础设施、工作环境

采购管理第11章过程管理的具体内容：

总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务

采购管理第11章监测、分析与改进的具体内容：

总则

监测

数据分析、改进。

采购管理第11章（３）审核结果跟进

提出不合格项目

由供应商提出纠正措施采购管理第11章

供应商质量体系年度审核纠正措施报告采购管理第11章（４）并非所有公司都实施ＩＳＯ９００0系列标准，也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序，如福特公司。

采购管理第11章福

特

公

司

的

供

应

商

质

量

审

核

体

系采购管理第11章三、供应商绩效考评

1、供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。

当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了采购管理第11章2、国际通用的供应商考评指标

（１）质量指标

（２）供应指标

（３）经济指标

（４）支持、配合与服务指标采购管理第11章（１）质量指标

１来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％

２来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×１００％

３来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×１００％

４来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×１００％

采购管理第11章（２）供应指标

准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×１００％

交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）

订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×１００％

采购管理第11章（３）经济指标

价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；

报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；

降低成本的态度及行动；

分享降价成本；

付款条件。

采购管理第11章（４）支持、配合与服务指标

反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应

沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。

合作态度：是否将本公司看成是重要客户；

共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。

售后服务

参与开发

其它支持

采购管理第11章3、供应商考评指标实施细则举例采购管理第11章供应商质量与交货考评细则采购管理第11章供应商价格与支持考评细则采购管理第11章供应商综合考评报告采购管理第11章四、供应商关系管理

引例

通用汽车公司前采购主管JoseIgnacioLopez先生，在1992到1993年间，积极主动地促使供应商在价格方面相互竞争以获取短期价格优势。然而到了1994、1995年，由于供应商生产能力有限，许多供应商都对其他客户进行优先供应，而取消了对通用汽车公司的优先供应权。

采购管理第11章外包的兴起[实例]台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：库存时间从100天降到50天；资金周转率提高了一倍；新产品提前上市一个月；产品也更能满足消费者个性的需求。采购管理第11章“外包”（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。采购管理第11章实例意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。采购管理第11章外包后的关键——供应商关系管理

采购管理第11章日本的供应商---汽车制造商关系

采购管理第11章美国企业供应商数目减少的趋势

采购管理第11章供应商关系

供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。采购管理第11章供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型采购管理第11章采购管理第11章供应商关系谱

采购管理第11章企业如何去管理和控制供应商完全竞争控制；合约控制；股权控制；管理输出；建立激励机制。试分析以上各种方式的优点、缺点和适用条件采购管理第11章举例，Pepsi公司与TacoBell、PizzaHut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。

而Coca-Cola公司由与McDonald’s建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。

采购管理第11章单源供应(SingleSource)单源供应适用条件：按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。

采购管理第11章单源供应的优点：节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。采购管理第11章单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。采购管理第11章联盟和伙伴关系案例：

宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系采购管理第11章全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。采购管理第11章两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。采购管理第11章1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。采购管理第11章1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。采购管理第11章随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。采购管理第11章当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。采购管理第11章五、案例

神龙汽车有限公司推动供应商持续改进采购管理第11章神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）采购管理第11章多渠道供货制生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。采购管理第11章多渠道供货制的效果采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。采购管理第11章多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。采购管理第11章供应商协会供应商协会的宗旨：贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。采购管理第11章供应商协会的组织机构会员大会：最高权利机构，每年举行一次；理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；秘书处：秘书长由理事长指派；会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。采购管理第11章供应商协会的作用供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流；开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；避免供应商之间的盲目竞争；建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。采购管理第11章供应商协会模式的实质从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高动作效益的完善结合；利用企业集团的管理效应、范围效应、规模效应、结构效应等，但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本。采购管理第11章案例美国本田公司的主要商品都采用唯一供应源。在商品系列中，不同的供应商支持不同的产品模型。例如供应商A是前奏曲（prelude）汽车的唯一供应源，而供应商B是雅阁（Accord）汽车的唯一供应源。当本田开发一种新汽车时，根据谁有最优的成本、质量、配送等绩效，只能与A或B中的一家签定合同。这样为了增加业务量，两个供应商都要参与竞争。采购管理第11章独家供应产生的原因：1、技术含量高、批量小2、工艺技术要求高、保密性强3、受企业周边工业基础等条件限制4、产品开发周期短采购管理第11章独家供应优点1、节省时间、精力，有助于发展伙伴关系2、容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进，并取得积极成效采购管理第11章缺点1、供应商会产生惰性，丧失创新的积极性2、供应商会疏远市场，不能掌握对市场的真正需求3、企业不容易更换供应商采购管理第11章策略：1、全球采购2、发展新的供应商Singlesource\solesource3、增强相互依赖性4、更好地掌握信息5、注意业务经营的总成本6、让最终客户参与7、一次性采购8、协商长期合同9、与其他用户联手10、营建一流的专业采购队伍采购管理第11章1.建立与供应商战略伙伴关系的积极意义有利于企业提高生产效率有利于提高经济效益有利于降低交易成本采购管理第11章2.建立与供应商战略伙伴关系的负面影响关系交易容易产生机会主义行为关系容易产生道德风险采购管理第11章3.供应商关系管理在生产上帮助供应商与供应商保持信息的沟通让供应商参与产品设计建立联合的任务小组解决共同关心的问题对供应商实施有效的激励措施采购管理第11章西门子供应商管理采购方法与工具采购管理第11章西门子供应商管理l供应商选择选择能满足西门子需求的供应商l供应商评估-西门子统一的评估标准以及供应商分级-在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展采购管理第11章供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价采购管理第11章来自报价的反映和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送

-人工

(合同和分配信息)

数据的更新

-价格

-供货材料

最新数据任务:结果:谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判采购管理第11章西门子供应商管理:选择单一货源还是多种货源采购目标

A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源M

降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避

免涉及经营的风险P