企业招聘与面试技巧-大全

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【本讲重点】聘请如何为企业带来竞争优势聘请的流程及误区内部聘请与外部聘请

【自检】您如何认识聘请工作在企业进展中的作用？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一样人认为，人力资源部的工作中，聘请最容易：不外乎选择简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的专家认为，聘请或选才恰恰是最难的，聘请就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的聘请，例如通过见面、谈话来确定人选，这种聘请的可信度专门低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个流程，如此的成功率也只有66%。也确实是说，工作做足了才刚刚及格。因此，整个聘请与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场斗争做得更专业一些，才能招到更合适的人选。聘请如何为企业带来竞争优势人力资源治理的鼻祖DaveUlrich曾经写过一本书，叫«人力资源冠军»〔HumanResourceChampion〕，在这本书里DaveUlrich提出HR这么一个词，确实是HumanResource的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部〔HumanManagement〕。DaveUlrich说，什么样的公司能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在那个不断变化着的高科技促使下的商业环境中，发觉和留住人才将成为竞争的重点。正如体育团体积极网罗最正确的球员一样，以后的公司、以后的商业组织也将为获得最正确人才而展开猛烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、进展和留住具备必要技能和体会的人才。

人们什么缘故找工作〝钱多事少离家近，位高权重责任轻〞，这种工作是最理想的，但专门少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的进展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的表达；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前进展……依照马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。也确实是说，人们找工作第一是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级时期迈进。

聘请时要注意哪些问题面试中一定要问的问题确实是：你什么缘故选择我那个公司？这能够搜集一线的资料，能够看到你的公司有哪些竞争优势。你会发觉专门多候选人差不多上因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有确实是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公平的绩效考核系统及公平的待遇。另外，在聘请的时候选择人才的方式和面试的方式，将直截了当导致人才愿不情愿选择你的公司。

【案例】某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，到里面去之后主考官就对他说：〝感谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。〞10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情形吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：〝好，今天面试就到这儿，感谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不行？〞某甲出了大门就想：你别想再让我进那个公司。什么缘故会导致这种情形？确实是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了他不情愿来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，那个案例碰巧落到老师手里，他觉得那个案例十分典型，就把它带到每一个公布课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此，提醒经理们注意：要把聘请工作做得尽善尽美，这事实上是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理〔linemanager〕，背负着选择候选人、做聘请决定的重要职责，因此期望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】依照你的体会，列举职员在选择工作时所关怀的因素。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】应聘者在选择工作时通常关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、进展机会、公平待遇、信息分享、鼓舞机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的聘请如何给公司带来竞争优势降低成本支出。招对了人能够降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。能吸引到合格人选。假如你的聘请做得专门专业，自然会吸引合格的人选。降低流失率。在聘请过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。尽管有效的聘请能给公司带来竞争优势，但在关心公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】英国有一家轮胎公司，最高的治理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级治理人员。平常这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，治理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是专门危险的，它会使公司的职员品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。因此，创建文化多样性的队伍是重点，然而专门多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

聘请的流程及误区

表1-1聘请流程表

步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何补偿空缺招人内部聘请外部聘请不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体明白目标群体在什么地点步骤4通知目标群体利用打广告、举荐、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

步骤1：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。步骤2：确定如何补偿空缺■招人是最简单的方式，但成本高。因为，聘请一个职员不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。假如一个新职员的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×〔1+34%〕＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一样在能不招人的时候尽量不聘请新人。不招人也有内部解决方法，比如加班、工作重新设计等。■应急职位、核心职位的聘请方法不同。应急职位确实是那个职位是临时应急的，一样是3个月、6个月或更长一些，但一段时刻后那个位置就没有了。如此的职位能够用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是专门省钱的方法。核心职位确实是永久性的职位。这种职位能够采纳内部聘请和外部聘请两种方法。那个地点，企业经常存在着两种误区：①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，把握内容比较多，因此不要当成应急的职位。②核心职位直截了当使用外部聘请。核心职位空出来时，应该让内部的职员提早三天到一周的时刻明白情形，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到别处聘请。假如直截了当去别处招人，会让职员误解为上级不重视他，造成职员流失率上升。步骤3：辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地点，应该内心有数。步骤4：通知目标群体用打广告、猎头公司或举荐等手段通知目标群体。步骤5：会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。

内部聘请和外部聘请

内部聘请和外部聘请各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2内外部聘请渠道及优缺点

渠道优点缺点内部聘请自荐举荐等表达以人为本的原那么，鼓舞职员的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部聘请聘请会报纸广告网上聘请内部职员举荐等人员品种多样，给公司带来新奇血液难以保证职员进入公司后能适应公司文化

【本讲总结】聘请是人力资源治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事聘请工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源治理工作，还需要对内部、外部聘请的优劣势有一定的了解。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

经理如何样操纵聘请成本

通常部门经理都期望聘请时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为聘请的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，因此要尽量省钱。假如一个新职员连试用期都没过就因为某种缘故离职，那个职位就会空出来。再招一个新人补充，聘请那个新人所用的广告费用、参加聘请会的费用、猎头费用，都需要计入那个职位的成本，那个职位的成本必定会专门高。

建议使用内部职员举荐的方法，能够专门大程度地减少这种情形的显现，这是花钱最少的聘请方法。

花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是那个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司能够对症下药，保证人员在最短的时刻内到位。因此，尽管猎头费用专门贵，但有时用猎头公司依旧专门划算的。

人力资源经理和其他经理的职责

通常，销售、市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是如此，今天要考核，改日要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。针对那个情形，不妨来一个预防性治理。确实是事先就把责任划分清晰，如此就能够减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的方法，在想不清晰自己职责的时候，翻开一看，能够起到有效的提醒作用。以下是一份聘请问题上的经理指南：

表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理(1)列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书(2)向人力资源部提供对以后雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事打算(3)描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的聘请及测试方案开展聘请活动(4)同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、选择，将可用者举荐给一线经理

为经理建立必备的聘请技能

在开聘请会之前，人力资源经理一定要把参加聘请的经理们召集在一起，花半小时与大伙儿沟通，使大伙儿在聘请中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.如何描述公司的主营业务公司业务中哪些是能够公布的，哪些是需要保密的，需要公布的业务也要有重点地选择，同时对外口径一致。

2.可提供事实及数据的范畴确实是什么该说什么不能说。在聘请过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。因此要求负责聘请的人绝不能把一些重要的数据透露给生疏人。大伙儿要达成一致，统一口径。

3.如何描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180年的历史，原先做什么，后来转向什么，用这种专门专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等等模糊的数字。

4.如何描述空缺职业描述空缺职位的时候，要说那个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。

5.如何描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至能够说得比实际环境略微差一点，这是一个窍门。建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易〝出活〞的。因为他都能同意你说的这么差的环境，好一点的环境因此更没问题。比如说：〝你们有班车吗？〞你就告诉他：〝我们现在没有，我们考虑在半年以后开，然而目前我不能给你确切的答复。〞问：〝你们那儿有空调吗？〞或者〝有自己独立办公间吗？〞对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯进展机会时，千万不要随便说通常，一些经理们会说：你来吧，你那个职位今后会带多少人，那个职位３个月之内会有海外培训，有专门好的福利。结果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就如此流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯进展机会的时候，千万不要乱说。

【自检】请参照以上要点，写出你公司做聘请预备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。(1)我们公司的主营业务是：______________________________________(2)公司今年的整体经营状况是：___________________________________公司今后五年的业务进展方向是：__________________________________(3)公司的历史是：_____________________________________________(4)公司目前的办公环境是：______________________________________(5)我们所需要的职务包括：______________________________________以上职务的要紧职责是：_________________________________________(6)我们所聘请职位的职业进展前景是：______________________________

小知识职员离职的232原那么〝２〞是两周。也确实是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的缘故是公司在聘请的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他因此就走了。〝３〞是三个月试用期。什么缘故职员在试用期之内就辞职？确信是公司在职位上骗了他，原先许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他可不能等过了试用期就走人。这两个缘故差不多上跟聘请有关。最后一个〝２〞是两年。职员到了两年，也确实是所谓的老职员。职员期望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年那个节骨眼上，老职员也就留不住了。

聘请中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中差不多有专门多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。

1.刻板印象许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，专门是逻辑推理方面比女性有天生的优势。有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，因此这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍介绍人和介绍信差不多上不能完全相信的。然而能够通过看介绍信来了解那个人的工作历史和他在公司的职位。

3.非结构性的面谈假如聘请人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就专门可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在白费时刻。

4.忽视情绪智能在聘请中不要过于看重文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭差不多是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题聘请经理经常会如此问：〝假如你是一个部门的领导，你会如何表现呢？假如给你庞大的压力，你应该如何做呢？假如给你一个团队，你将会如何领导？〞候选人会说：〝假如我遇到庞大的压力，我会先平复摸索，再分析长短、利弊，再制定政策……〞专门完美地回答你的问题。然而这些是不是他干的，你没法明白。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：〝你过去曾如何做；你过去有没有受到过庞大的压力，当时你如何做？〞换成如此的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。

6.查找〝超人〞通过千辛万苦的努力，你招到了一个〝超人〞，因为他对你那个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。然而从上班的第一天起，你就要想方法鼓舞他，留住他，一旦你不能满足他，他专门快就会离职。

建议假如那个职位素养要求是100%，你只要招够70%、80%素养的人，让他跳着脚，够一够，够得着那个职位就能够了，如此他才会努力地去做，假如你招到100%合格的人或120%中意的人，那你内心应该有一个警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反映性方法当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟那个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。假如前头那个职位的人招错了，再照着那个人一路地反映下去，只能越来越错。因此要用职位去找人，而不用人去比人。

【自检】对比讲解，分析你自己在聘请中常显现的误区，并针对该误区制订相应的操纵方案。

聘请中常见误区分析表误区是否存在产生缘故操纵方案刻板印象相信介绍非结构性面谈查找〝超人〞忽视情绪智能问真空里的问题反映性方法

【本讲总结】本讲着重介绍了聘请中常见的错误，并提供了经理人在聘请中应该把握的技能。所有的目的确实是要把住聘请这一重要关卡，操纵人力成本，招到合适的人选。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

什么缘故要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析〔jobanalysis〕也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最差不多的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特点。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

什么缘故说职位分析是人力资源治理的基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有专门重要的依据作用。具体表现：图3－1职位分析是人力资源治理的基础性

职位分析是进行聘请录用的前提和基础在招人之前，聘请条件的确定、任职资格的分析差不多上依据工作分析做出的。职位分析评估的基础职位评估直截了当得出职位等级，那个指标和薪酬、分配相关联。职位分析是人员定编的基础一个组织需要多少人，什么缘故要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。职位分析是进行目标治理和绩效考核的依据衡量一项工作的具体指标需要在工作分析当中进行表达。职位分析是进行人员培训与人员开发的依据在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位〝应知应会〞的内容来设计，依据也是工作分析。职位分析是进行职业生涯规划的一个内容在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位能够转换到哪个职位，那个职位能够晋升到哪一个职位，这些在工作分析当中都会涉及。职位分析也是晋升考核的依据

职位分析的内容

1.差不多信息包含那个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。

2.设立岗位的目的那个岗位什么缘故存在，假如不设立那个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容这是最重要的部分。我们能够按照职责的轻重程度列出那个职位的要紧职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。在收集与分析信息的时候，能够询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就能够区分出他的、别人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。

5.职位的权力与责任〔1〕财务权：资金审批额度和范畴。〔2〕打算权：做哪些打算及做打算的周期。〔3〕决策权：任职者独立做出决策的权益有哪些。〔4〕建议权：是对公司政策的建议权，依旧对某项战略以及流程打算的建议权。〔5〕治理权：要治理多少人，治理什么样的下属，下属中有没有治理者，有没有技术人员，这些治理者是中级治理者，依旧高级治理者。〔6〕自我治理权：工作安排是以自我为主，依旧以别人为主。〔7〕经济责任：要承担哪些经济责任，包括直截了当责任和间接责任等。〔8〕在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的阻碍等。

6.与工作关联的信息确实是那个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生如何样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通依旧日常信息的交流。

7.职位的任职资格〔1〕从业者的学历和专业要求。〔2〕工作体会。〔3〕专业资格要求。〔4〕专业知识方面要求。〔5〕职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、运算机水平、空间想象能力、创意能力等等。〔6〕个性要求：这一项为哪一项选择性的。还有其他方面，如那个职位要求的最正确年龄段、躯体状况、身高等等，也能够在其它要求里做注明。〔7〕与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中表达。

8.职位的工作条件如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；那个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具比如从事工作需要机床、运算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度比如说工作姿势，是坐着依旧站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、操纵力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时刻依旧固定的工作时刻，依旧综合的计时制等等。工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，依旧刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。能够听一听任职者的建议，从而确定人员编制。

11.工作特点一是工作的独立性程度。有的工作独立性专门强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。二是复杂性。要分析问题、提出解决方法，依旧只需要找出方法。需要制造性依旧不能有制造性。

12.职业进展的道路那个职位能够晋升到哪些职位，能够转换到哪些职位，以及哪些职位能够转换到那个职位，这些有助于以后做职业进展规划时使用。

13.被调查人员的建议向被调查人员提出一些开放式的问题，比如〝你认为那个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？〞请任职者提出一些建议，这也是一个专门好的收集建议的途径。

表3－1职位分析的具体内容列表序号内容概略〔1〕差不多信息〔2〕设立岗位的目的〔3〕工作职责和内容〔4〕职位的组织结构图〔5〕职位的权力与责任财务打算决策建议治理自我治理经济责任在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务

百面的权益和责任〔6〕与工作关联的信息〔7〕职位的任职资格从业者的学历和专业要求任职要求的工作体会从业者的专业资格要求专业知识方面要求职位所需要的技能个性要求与岗位培训有关的要求〔8〕职位的工作条件〔9〕职位需要的设备和工具〔10〕劳动强度和工作饱满程度〔11〕职业特点〔12〕职业进展的路径〔13〕被调查人员的建议

【本讲总结】职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的聘请、工作考核、人员定编、培训等差不多上从那个地点猎取信息。职业分析包含13个内容，这些内容有的是专门必要的，有的信息要依照企业的特点、企业所属行业、规模、人员的构成来做一些调整。选择哪些信息来做职业分析，要紧取决于想通过职业分析达到一个什么样的目的，也确实是说，职业分析的目的决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职位分析的方法

确实是指搜集职位分析信息的方法，要紧有问卷法、访谈法、观看法和工作日写实法，也叫现场工作日志法。

问卷法工作分析的项目都能够采纳问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题能够设计成开放式或封闭式，采纳选择题或是非题的形式。

1.优点〔1〕获得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节约时刻。〔2〕假如问卷设计得好，能够收集比较多的信息。〔3〕支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观看法、工作日写实法，这些方法差不多上相互支持的。

2.缺点〔1〕设计问卷需要比较高的水平，需要花时刻。〔2〕单纯采纳问卷法，职员可能不重视。〔3〕语言表达不是专门熟练的职员，有可能提供错误信息。

访谈法访谈法一共有三种要紧的表现形式：第一种是对每个职员进行个别访谈；第二种是对所从事那个职位的职员进行集体访谈；第三种是对那个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答那个职位的相关信息。这三种方法能够结合使用，比如先请个别职员访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。访谈法也是应用专门广泛的工作分析方法，这种方法的好处是能够发觉在其他方法中发觉不了的问题，因为它能够面对面地进行交流。

1.优点〔1〕能够让职员明白得问题，并进行清晰的回答，假如回答不清晰，工作分析的专员能够当面问他。〔2〕借机和职员进行沟通，改善人力资源部和职员之间的关系。〔3〕让任职者了解工作分析怎么说有什么作用。

2.缺点〔1〕有些职员会有意无意地夸大职位的重要性，有可能会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。〔2〕访谈法需要占用的时刻比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中能够和问卷法结合使用。建议在使用访谈法的时候必须要牢记以下几项：要注意与被访谈的直截了当主管紧密合作；和那个岗位任职者建立一种融洽的关系：访谈时要把访谈的目的介绍清晰，所用的语言要通俗易明白，要保持融洽的气氛。要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做一些列举，不要有遗漏；访谈完之后，还要进行访谈资料的核对和检查。这种方法要紧是和上级主管进行核对，也能够将相同职位的任职者的信息进行对比。

观看法观看法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，然而它占用时刻，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层治理人员不太适合。

工作日写实法确实是写工作日志，它的好处是能够提供一个完整的工作画面，然而它的缺点也和观看法相似，占用时刻比较长，适用于中低级的人员以及工人。一样来说，观看法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4－1职位分析方法比较表序号名称优点缺点(1)问卷法—效率比较高，比较节约时刻

—能够收集比较多的信息

—支持其他的收集工作信息的方法—设计问卷需要花时刻—单纯采纳问卷法职员可能不专门重视—语言表达不是专门熟练的职员，有可能提供错误信息(2)访谈法—让职员更清晰地明白得问题—人力资源部能够与职员沟通—借机让职员了解职位分析的作用—有些职位作用可能被夸大

—占用时刻比较长(3)观看法有利于工作分析的人员了解

工作流程，减少误解占用时刻长，只适用于流水线及周期短、规律性强的工作(4)工作日写实法能够提供完整的工作画面占用时刻长，适用于中低级职员及工人

【自检】访谈法是较常用的方法，请你总结一下，在使用访谈法时经常会提问哪些问题。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】访谈法的典型提问方式：你所从事的是一种什么样的工作？你所在职位的要紧工作职责是什么？你又是如何做的？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是如何样的？它要求你必须具备什么学历或工作许可证？你都参与哪些活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的差不多职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是如何样的？工作对躯体的要求是如何样的？工作对情绪和脑力的要求又是如何样的？工作对安全和健康的阻碍如何？在工作中你有可能会受到躯体损害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

职位评估的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比怎么说谁对企业的奉献最大，有时候企业总经理也专门难回答，需要用职位评估的方法来说明。

什么是职位评估职位评估又叫岗位测评、岗位评判，它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评判过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评判又建立在职位描述的基础上。职位评判坚持的原那么是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。

职位评估的作用职位评估最核心的作用是得出一个职位的等级，那个职位等级又和薪酬相关联，有的又和福利制度、出差待遇，甚至与股权分配相关联，因此职位评估是薪酬分配的重要前提条件。另外职位评估是建立薪酬体系的基础，同样，职位评估或职位评判也是确立职业进展路径的依据之一。

职位评估的方法

1.排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被专门多企业所采纳，它的好处确实是比较简单易行，然而科学性太差，因此这种方法只是用于一些不专门规范的、小型的、老总个人权威比较强的公司。

2.因素分析法确实是打分的方法，现在用得比较多。因素分析法需要把阻碍职位的因素排列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照那个评判体系进行打分，这是因素评分法。因素评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不准确的评判方法，比较具有说服力。然而那个方法专门昂贵，这套系统版权费一样都在十几万人民币左右。也有一些国内的人力资源专家，依照国际上流行的职位评估方法，开发出适合中国特色的职位评估方法，在企业里采纳得到了比较好的成效。

表4－2职位评估方法比较

名称优点缺点(1)排序法简单科学性差(2)因素评分法有说服力成本高

做职位评估的时机一样来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评估，还有需要调整薪酬的策略,想建立一个完善的薪酬体系时，一定要做职位评估，因为职位工资是薪酬当中的一个专门重要的部分。

【自检】你明白职位评估的作用吗？你的职位在公司里算不确实是最重要的？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】职位评估要紧为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分配的前提。职位的重要性没有绝对的，只是相对的价值。

【本讲总结】职位分析是建立职位说明书的基础，因此，获得全面的信息专门重要。本讲介绍了几种方法，相信对你今后做职位分析会有关心。职位评估是介于职位分析和薪酬设计之间的环节，以职位分析的结果来作为评判的事实依据，那个地点我们只对职位的评估进行了简单的介绍。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

什么是职位描述

职位描述又叫职位界定，其成果叫工作说明书(jobdescription)，或工作规范。工作规范是jobspecification的音译，还不完全一样。日文中工作描述确实是给工作画像，是把工作所具有的一些特点用白描的手法写下来。

工作说明书的要紧内容要紧包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也能够写在工作说明书中。工作说明书描述的对象是工作本身，而与从事这项工作的人无关。

什么缘故要写工作说明书

1.人员治理便于职员明白得职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让职员有一个可遵循的原那么。便于上级对职员进行考核。工作说明书确实是衡量标准。

2.绩效考核工作说明书使绩效考核有章可循。

3.聘请比如要招一个部门主管，第一就要了解那个职位需具备哪些条件，要写一个聘请申请表，给人力资源部来安排，这些职位的要求都能够参照工作说明书来做。

4.培训在做培训需求调查或培训课程设计中，易于明白得那个职位做哪些工作以及职位之间的差异。

5.人力资源规划人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位说明书。因此说职位说明书是人力资源治理的基石。

谁来制订职位说明书职位说明书应该由一线经理制订，或者由各个部门的主管来制订。因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清晰他们部门的职责，人力资源部门在那个过程当中只是起一个辅助作用。

谁负责储存职位说明书职位说明书应该有三份，一份放在用人部门的主管那儿，如此能够在平常的工作中给下属做一些指导；一份交给职员自己，在平常的工作中有一个参照依据；一份在人力资源部门备份。

职位说明书的内容〔一〕

职位描述的组合要素

1.职位名称是指公司内的工作岗位的头衔，要紧反映岗位的功能。比如销售工程师、销售经理、人事主管或人事经理等等。

2.部门名称该职位是属于哪个大的部门。比如说公司里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产部，还有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直截了当主管担任那个职位的上级的头衔是什么。在职位说明书上要给直截了当主管留下一个签字的地点，还要有任职人的签字，职位说明书要通过任职人和上级主管双方确认，签字确实是庄重的承诺。

4.任职时刻确实是职位说明书开始生效的时刻，那个时刻能够和劳动合同的时刻一致，也能够从职位说明书实际编制的时刻算起。

5.任职条件承担那个职位所具备的一些差不多的条件，比如说学历、专业技能、工作体会等。

6.专业资格一些专门的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数一个好的职位说明书应该把下属写上，或附有一个组织结构图，把那个职位的上下职位关系交代清晰。有直截了当下属和间接下属之分，间接下属常涉及交叉汇报关系，在人数运算上，常常折半运算。

8.沟通关系及频率那个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、对外两部分，与对方打交道的频率也应该写清晰。

9.职位设置的目的确实是那个职位存在的理由，或者说什么缘故要设置如此一个职位，通常的格式是：是什么，做什么。

10.行政权限一种是财务权限，一种是签字权。工作内容和职责通常是一个职位说明书的核心部分。一样来说，在制定职位说明书时，职责不能多于10项，不能少于3项。还要概括地说明那个职位要紧的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部分负责依旧协助完成。

表5-1人力资源经理的工作说明书工作内容含义职责范畴考核依据制定政策和流程建立公司人力资源治理体系，制定并完善人力资源的政策和流程全责可行性时效性人员配置审核用人部门的需求，指导或实施人员的聘请晋升、内部调换的审批工作全责及时性成本操纵职员及用人部门中意度薪酬和福利建立健全或完善薪酬福利的体系，审核日常的工资和福利项目全责预算和成本的差异，薪酬对外具有竞争力，对内具有公平性职员的培训和进展制定培训制度和流程制订培训打算并组织实施为职员的职业进展进行指导全责年度打算制订的准确性，年度打算的完成情形，培训成效的中意度鼓舞和绩效治理制定目标设定与绩效考核的方法并推广实施建立鼓舞机制和奖惩机制全责政策制订的可行性用人部门一线经理的中意程度职员关系和企业文化建立建立职员沟通渠道和程序劳动争议的处理奖惩部分职员中意度打算执行的及时性处理总经理交办的工作

部分领导的中意度

【本讲总结】本讲介绍了职位描述，也确实是职位说明书的差不多内容，使我们比较详细地了解到职位说明书的组合要素，为学习和制作职位说明书打下了基础。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

职位说明书的内容〔二〕

职位能力的分级

现在比较提倡以能力为核心的人力资源治理，因此对职位能力要求的分级也需要做些规定。

表6－1人力资源经理能力要求

领导能力内容等级要求(1)战略能力√好较好一样(2)风险治理和预见能力好较好√一样(3)分析决策能力√好较好一样(4)沟通能力√好较好一样(5)演讲演示能力好√较好一样(6)学习能力好√较好一样(7)打算组织能力√好较好一样(8)委派操纵能力好√较好一样

所谓分级确实是对每一项能力都有一个定义。比如什么叫沟通能力要善于倾听有效的反馈，还要乐于把自己的打算、看法、思想、意图传达给别人，争取他人的支持与明白得；要能够有效地谢绝他人，同时和别人保持一种良好的关系；能够运用技巧化解同事或者与客户之间的矛盾和埋怨；能够运用一些技巧达到说服和阻碍他人的目的……这是对沟通能力所做的一些定义和列举。每一个职位要求的沟通能力是不一样的。销售人员就要求一种高层次的沟通能力，而接线员的沟通能力只需满足日常信息传递即可。可见尽管都要求沟通能力，但沟通能力的定义和分级是不一样的，这些在职位说明书当中应该表达。有的公司的职位说明书做得比较好，确实是有了明确的分级；假如公司规模不大，只要把这些能力列出来就能够了。

表6－2人力资源经理能力与个性要求

名称要求程度打算组织能力较好团队治理能力较好沟通能力较好分析判定能力较好打算委派能力较好个性忌内向

还有，对产品知识、行业知识的要求也能够写在职位说明书中。这些内容的取舍由公司依照自己的情形来决定。因此，职位说明书能够写得比较详细，也能够写得比较简略。那最简略的是什么呢？只有职责部分，这也确实是一个职位说明书。详细型和简略型的职位说明书各有好处，假如公司规模不大，人与人之间彼此都专门了解，劳动环境差异也不大,就能够用一种比较简略的工作说明书。假如公司规模专门大，几千人甚至几万人，职位说明书就要求精确、复杂、全面一些，除了对能力、职责、任职条件、工作目的有要求外，还要列上工作环境要求，甚至具体的工作方法、工作程序，因此，职位说明书没有定规，要适合企业的实际状况。

职位说明书的注意点

忌流水账，语言要有概括性要把具有相同特点的工作合并为一项工作幸免使用专门的名词，尽量使用通用的语言多用动宾结构的词组如：销售的职责是在打算的费用内领导操纵销售活动以取得预期的销售额。在薪酬方面，人事经理的工作内容是制订薪酬和福利政策，审核每月的工资和税务报表。人事助理是运算工资额，发放工资单，然后编制税务报表，并向政府部门提供统计资料。

【自检】假设你服务的公司成立时刻不长，现在需要你来制作一份职位说明书，你该依据什么来做？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】制作职位说明书应该是基于现有状况，考虑工作的合理性，并有所提升的一个过程，要求状况要有合理性。

职位说明书中职责的衡量标准

职位描述的过程中，每一项职责的衡量标准比较难以把握。因为这一点也是和目标治理和绩效考核相联系的，工作说明书能够为这些工作提供依据。因此，完整的职位说明书应该包含着衡量标准，一样情形下衡量能够从两方面来考虑：一个是数量：如利润率、产量、收入、市场占有率等；一个是质量：如准确率、误差率、次品率等。还有一些反馈性的指标，比如说投诉、别人的赞扬、客户的赞扬、客户的中意程度，还有职员的流失率、职员的中意度等等。还有一些是成本、财务方面的指标，比如说单位成本、预算与实际的比率、人工成本与销售额的比率，都能为描述那个职位的工作职责与相关衡量标准方面提供参考。

【自检】有人问：〝我们公司人员变动专门快，组织结构图也经常有变动，职位说明书还有没有制作的必要呢？〞你如何样看待这一问题？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】尽管工作的内容和职位设置有变化，假如没有职位说明书，只会加重职员的担忧感或者盲从感。这种情形下，职位说明书不必写得专门详细，只要把工作的核心部分用相对简练、精确的语言写出来，就能够达到同样的成效。假如一个企业连工作规范也没有，人们容易认为它没有前途。

制作职位说明书的步骤

1.宣传公司应该做好宣传工作，这些工作要紧是由人力资源部来做。要紧向职员宣传制作职位说明书的目的、作用，专门给一线经理讲清职位说明书的意义。

2.格式接下来，要设计一个比较适合本企业的格式。能够写几个例子让一线经理参考。

3.转化因为职位说明只是工作分析的一个结果，工作分析是一个前提，因此要制作好职位说明书，就要设计好工作分析的问卷，让任职者和任职者的上级进行填写，然后转换成职位说明书。

4.审核各部门写完之后，人事部门还要关心其他部门来审核工作说明书写得是不是完善，有没有遗漏。要遵循〝事事有人干，人人有事干〞的准那么。事事有人干，确实是幸免显现有活儿没人做的情形；人人有事干，要紧是考虑工作的饱满程度。

5.颁布有些公司把职位说明书装订成册，当成公司的规范文件来执行，这专门好。这项工作本身就专门重要。

【自检】有人认为，职位分析和职位描述只是企业治理工作中微不足道的部分，依旧应该把精力放在制造效益上。请你分析一下，从职位分析和职位描述中我们得到什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】专门多人有过亲躯体验：通过做职位分析和职位描述，又把企业的组织结构理了一下，对人员配置做了深入的摸索，理顺的过程比写的过程还要好。职位分析和职位描述，我们看到的结果只是是一页一页的纸，然而最重要的是，在那个过程当中我们理清了思想：那个部门怎么说该配多少人，每一个人的职责是什么？如何来考核他？思路一下子清晰起来，因此那个过程比结果还重要。

【本讲总结】本讲介绍了什么是职位描述，有什么样的作用，构成的要素都有什么，还有在职位描述过程当中应该注意的事项，并专门指出，在现在那个变化迅速的时代，职位说明书依旧专门重要。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

选才如何为企业带来竞争优势

选才的最大作用确实是为企业赢得竞争优势。选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？

1.提高生产率选对了人，就能够提高公司的生产率。

2.减少培训成本选进来的人不需要培训，赶忙能干活，不需要增加培训成本。

【案例】美国西南航空公司在早年航空业蓬勃进展的时候，给全世界制造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机修理师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个专门有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是如何处理这些应聘信呢？公司第一筛掉了差不多技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。面试的过程是如此的：第一，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，要紧讲述你叫什么名字，应聘什么职位，什么缘故能应聘那个职位，只讲三分钟，时刻一到就换人。如此，20个人的面试，一个小时就终止了。面对那个问题，专门多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、外表仪态方面的差不多表现，同时通过他的演讲能够观看出那个人对自己是不是有期望，假如有，那对他自身的进展专门有利，也就能和公司达成一致的目标。事实上，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，因此那些来回遛达、接、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻视之色溢于言表的人在初次面试时就被剔除了。那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，明白得尊重他人的人。

建议事实上在面试中，主考官有时候是〝醉翁之意不在酒〞，其〝意〞候选人并不明白。面试中专门有名的一个做法叫声东击西，确实是表面上看起来看的是那个方面，实际上看的是另外一个方面，那个案例确实是典型的声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官全然不看演讲者，他看的是底下坐着的人，看他们正在干什么。第一轮面试的条件，即〝门槛〞的设立是关键，而且一定要设成软性因素的。

西南航空公司有一句专门有名的话：〝我们的成本优势能够被超过，我们的飞机和航线也能够被仿照，然而我们为我们的客户服务感到自豪，这是没有人能够仿照得出来的。通过有效的聘请，我们为公司节约了费用，同时达到生产率和顾客服务的更高水平。〞正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场专门低靡的情形下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。它取得的那个业绩是因为它招对了人！是因为他们把面试的〝门槛〞给设对了。

【自检】研究所要聘请研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立摸索。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发觉那个人专门怕吵，他总是一个人在卫生间里运算公式，而且团队合作精神专门差，没有人情愿和他共事。研究所有心把那个人辞退，但由于他从事的是研发工作，把握好多内部信息，因此有些为难。请你分析一下，造成这种情形的缘故是什么？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】团队精神和压力承担力是设立的〝门槛〞中的关键因素，一些硬性的内容是用人的基础，但人员的选择是为了增强团队的竞争力，因此软性的因素一定要在〝门槛〞中得以重点表达。再举个例子，有一个摄像家，他在海底用一种专门的镜头拍到了一个冰山整个的图形，他拍的那个冰山是透亮的，他发觉海平面上冰山露出来的那个小角专门小，然而海平面下的冰山要绵延专门长。事实上，公司就与此相似，海平面上的东西，确实是别人能看到的东西，确实是公司的要紧业务产品、技术、组织结构、财务状况等差不多上硬件，露在海平面之上。海平面下面的冰山确实是公司内部的隐藏的交往模式，包括每个人的态度、团队和团队的交往、每个人的，个性、发生冲突的处理模式，差不多上不能量化的东西，这些软性的东西就像海平面下的冰山，在组织的内部。

【自检】你认为组织的成败关键在哪儿？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】你能够认为冰山底下那一块是我们公司里致命的东西，因为上头的大伙儿都差不多，只要同行业的，大伙儿都差不了太多；而底下那块，交往模式健康不健康，直截了当导致企业的成败。因此我们要做的确实是把面试的〝门槛〞设成冰山底下的那些东西，也确实是：①群体②团队合作③交往模式④与人沟通⑤对压力的承担力⑥适应变化能力等等

建议聘请时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升能够通过培训来实现。

选才过程中部门的职责

人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。

人力资源部的职责要紧包括：设计申请表格组织面试实施心理测验取证，这只是某些关键职位的需要参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定为经理提供适当的培训和咨询

其他部门的职责第一要向人力资源部提供职位要求，以确定那个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解那个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部能够与之配合写出职位能力要求。评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。直截了当做出录用决定。假如部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。

面试选才的方式

顺序性面试收到简历以后，第一由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者举荐给上一级，最后由老总拍板。如此从低到高的面试确实是顺序性的面试。优点：早些去除不合格的人选，节约领导的时刻。缺点：职位低的人对职位的明白得可能有误差。顺序性面试适用于应聘人员专门多的时候。

系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商量做出是否录用的决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部依照销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把选择出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人今后要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，因此要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。优点：能够覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点：容易造成拖延。适用于要求团队沟通专门好的职位。

小组面试确实是一组经理同时或轮番面试一个人，然后小组决定录不录用他。优点：从多方位考核，节约时刻，不容易错过一些话题。缺点：对候选人压力太大。适用于聘请治理人员和需要承担压力的职位。建议小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。

表7－1面试选才方式比较类型选择方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级选择，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节约老总的时刻职位比较低的人对那个职位本身明白得会有误差，他不一定清晰老总要招什么样的人有专门多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化面试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时刻比较多，同时可能阻碍各部门的正常工作要求团队沟通专门好的职位适用小组面试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节约时刻，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于聘请治理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景

【自检】公司预备聘请一名销售总监，请你来决定使用哪种聘请的方式，你将如何选择？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】因此是选用小组面试的方法，能够全面地考核候选人。

【本讲总结】选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公司的竞争力，是一举多得的方法。本讲再一次强调了聘请过程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在聘请过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。以后再遇上聘请的工作，就能够依照具体需要选择选才方式，因此工作效率就更高了。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

求职申请表的重要性

面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里要紧填写工作情形、教育情形、具备的技能等等。最后还要要求提供原先公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、留下，以便日后取证。因此只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：〝我确认以上信息属实，假如一旦发觉有不属实的地点，我情愿同意任何处理，甚至被辞退〞，表格里一定要写上如此一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。

建议填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓一吓胆小的人，幸免作假。

有些人常会找人填一份完美的简历，有些情形需要人力资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时刻、职务等。因此不管表格排得如何样，潜在的信息一定要注意，而且你要专门地看这些东西。可见，〝选拔就从求职申请表开始〞这句话是专门有道理的。

表8－1简历与申请表的比较

申请表简历

优点直截了当开放式，有助创新结构完整能够强调个人的内容限制了不必要的内容承诺申请人点缀自己易于评估费用较小，容易做到

缺点封闭式，限制制造性承诺申请人略去一些内容制定与分发费用昂贵能够添油加醋

难以评估

行为表现和面试相结合

【自检】请阅读以下两句语：第一句话：〝那个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，那个人简直是太不负责任了。〞第二句话：〝那个人在过去两个月的时刻里，连续迟到了5次，旷工1次，他那个人是一个不太守时、不负责任的人。〞以上两句话，哪句更能表现那个人过去的行为表现呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】第二句。因为这一句是用具体事例说明。行为是一个人曾说过或曾做过的事实，而不是他一贯如何样，性格如何样，这都不叫行为。什么缘故我们一再要关注候选人的行为呢？是因为过去的行为能预见今后。假如那个候选人的上一家工作跟你那个行业比较相关，跟你那个职位又比较接近，那么近过他过去的行为就有可能能预示今后，因此你要不断地看，他过去那些工作成绩如何样，工作方式如何样，你就能推断出他在你那个地点以后会如何样，因此我们才追问他过去的行为，而不问〝你将要如何样。〞

建议面试中最常见的一句话〝你谈谈你自己吧〞。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。

面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的情况，不要让他开始就谈自己。用心于过去的情况有专门多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，如此比较容易做出录用决定。面试问题的选择有以下几个要求：

1.只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。

2.候选人之间信息一致、平等相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要幸免〝闲聊〞，如此更易确定谁最适合干那个工作。

3.选容易得到可信答案的问题保证信息准确，容易作出有效的录用决定。

4.有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。

建议为了幸免问〝真空〞里的问题，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示确实是：图8－1STAR方法其中：Ｓ是Situation，情形。Ｔ是Target，目标。Ａ是Action，行动，你采取了哪些行动。Ｒ是Result，结果，你干了这件事，最后的结果如何样。也确实是说，你自己问一道题，假如对方能答出这四个角来，你的问题确实是一个好问题。因此，〝你谈谈你自己〞就不是一个好问题。看下面这些问题，如〝你是一个好的领导吗？〞〝你能承担压力吗？〞〝你团队协作能力如何〞这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫ＣloseQuestion，确实是关门的问题。假如人们只能用〝是〞或〝不是〞来回答，就不是一个好问题。能够这么问：〝请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？〞候选人收到那个问题，他确信会说：〝让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情形，我为了赢得那个客户，我做了一些什么情况，最后我赢了这笔大单子。〞四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的情况，情形、时刻、地点、人物、中心思想全都具备。事实上那个问题的中心思想是想明白他跟人沟通的能力如何样，处理问题的能力如何样，通过他跟客户打交道的例子，差不多了解了这些方面，这确实是ＳＴＡＲ的作用。对方假如能回答出ＳＴＡＲ，确实是一个好问题。

表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法(1)你是如何样分派任务的？是分派给差不多表现出有能力完成任务的人呢，依旧分派给有爱好完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是如何样分派任务的，并举例子说明。

(2)你觉得人一辈子中最大的鼓舞是从金钱依旧从工作中获得？(2)你认什么缘故是生活中最大的鼓舞？什么缘故如此说？(3)你的前任主管是一个严格的人依旧一个随和的人？(3)你如何评判你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不行？(4)你往常是如何样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会连续在那个领域工作依旧会做一些别的情况？(5)你的中长期职业进展打确实是如何样的？

【自检】请你再依照工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

如何识别虚假信息

只需略微留心一下，一个人说的是真话依旧假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现依旧有所区别的。

表8－3真话假话的表现列表假如应聘者说的是真话，他将假如应聘者说的是谎言，他将〔1〕用第一人称〔2〕说话专门有信心〔3〕明显的和其他的事实一致〔1〕专门难一针见血〔2〕倾向于夸大自我〔3〕举止或言语明显迟疑〔4〕语言流畅，但像背书

假如让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：〝当时我遇到一个客户专门难以应付，我们那个销售小组做了专门多专门多的努力，当时那个情形我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了那个客户。〞你能够从他的话中发觉他老在说〝我们〞，他没有在说〝我〞。而那个地点极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。事实上这不一定是撒谎，然而他为了夸大，把〝我们〞的事实全扣在〝我〞身上。假如遇到上述情形，你能够赶忙停下：〝专门抱歉，你说的是你依旧你们？〞或者就说：〝我专门观赏你们能做了如此好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在那个小组里具体做了什么？在那个小组你管多少人？你向谁汇报？你在那个案例中具体跟客户做了哪些情况？〞如此一逼他，他就得说全STAR之类的信息。假如你发觉，问候选人一个问题，他专门流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上预备好，背下来了。关于面试技巧的书专门多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些预备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证翌日坐在主考官面前可不能发抖。因此面试者越看中那个职位，他就越有预备。然而假如你发觉，那个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。遇到这种情形，能够在他背得专门快乐的时候，你专门自然地说：〝略微打断一下，你刚才说那点挺好的，我专门感爱好，你能再重复一遍吗？〞你就会发觉，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等面试快终止时，再问他类似的问题：〝我想再听听你对那个问题的看法，你能再说一遍吗？〞假如他说得跟前头一字不差，那就不是确实，是事先编好的，假如他专门自然，就有可能是确实。另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一样人们看到的信息大致占55%，而听到的信息大致占45%，因此，假如你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就能够判定他是在撒谎。千万不能还没见着人，仅凭面试就做出录用和不录用的决定，这种情形经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人负责的聘请。为了节约费用，能够先期进行面试做初次的选择，然而到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能保证你的决定略微准确一些。因为里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西专门难装假。

表8－4非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前动气、防卫、不同意躯体前倾注意、感爱好坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有明白得力的摇椅子厌倦、自以为是

【自检】有的人在里交谈时给人专门好的印象，但一见面，对他的印象就会大打折扣。你明白这是什么缘故吗？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【参考答案】有人曾经对人的无意识躯体表现作过研究，并将这种表现称作〝体相语言〞，体相语言能够真实地表现人的内心活动。而且，能够掩盖人的缺点，因此，面试是聘请人员必不可少的步骤。

【本讲总结】为保证聘请工作的顺利进行，制订聘请工作的流程是专门必要的，专门是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要通过询问反映行为表现的问题以猎取有利的信息外，还需对候选人的躯体语言进行关注，这方面能够真实反映他的内心活动，以便判定他所提供信息的真伪。

【心得体会】___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

设计面试的围度

一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。也确实是说,那个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事专门多，然而从中总结出来那个职位要的五个最差不多的技能，把它组成五个围度。在一个小时的面试时刻里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。

【案例】你认为销售代表