《绩效考核》第12章平衡记分卡东北财经大学工商管

11三月2024《绩效考核》第12章平衡记分卡东北财经大学工商管12.1BSC的产生产生背景1——财务指标的局限

在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。产生背景2——其它补充指标的局限

20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（MalcolmBaldrige）、日本的戴明奖（DemingPrize）以及欧洲的EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。

产生标志及发展历程

自1992年起，RobertKaplan和DavidNorton在HarvardBusinessReview上发表了关于平衡记分卡的文章：

TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance(Jan/Feb1992)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(Sept/Oct1993,pp.134-142)

UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem

(Jan/Feb1996)并进一步出版了TheBalancedScorecard一书(HarvardBusinessSchoolPress,1996)

实践情况及应用评价

《哈佛商业评论》将平衡记分法评为75年来最具影响力的管理学说。根据GartnerGroup的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡记分卡。BrainCompany调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估工具，并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施中。

希尔顿酒店宾馆部总裁DieterHuckstein先生评价说：“卡普兰和诺顿创造的平衡记分卡已经深入人心，成为今天和明天的商业模式。我们自己对平衡记分卡的使用不仅使我们得以将战略具体化并为股东带来良好回报，还将我们的团队以这个体系为中心团结起来，使用这个体系测量、奖励和激励那些以推动公司发展为目的而取得的良好业绩。”卡普兰博士和诺顿博士的新书——《战略中心型组织》（2001），阐述了平衡记分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并且给出解决建议，从而使平衡记分卡从一个业绩评价工具发展成一个战略执行工具。12.2BSC的结构及特点BSC的结构Anewapproachtostrategicmanagementwasdevelopedintheearly1990'sbyDrs.RobertKaplanandDavidNorton.Theynamedthissystemthe'balancedscorecard'.Recognizingsomeoftheweaknessesandvaguenessofpreviousmanagementapproaches,thebalancedscorecardapproachprovidesaclearprescriptionastowhatcompaniesshouldmeasureinorderto'balance'

thefinancialperspective.

1.客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。2.内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。3.学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。4.财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。BSC的特点1.BSC克服了单纯采用财务指标评估组织业绩的局限，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面全面设计和评价绩效，是一种以绩效评价为核心的管理工具。2.BSC是一个基于战略的绩效评估系统，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，塑造了“以战略为核心”的组织。

3.BSC表明了源于战略的一系列因果关系，有效地实现了组织内外因素、过去与未来状况、评估与控制职能等和谐统一，发展和强化了组织的战略管理系统。12.3BSC的引入程序基本程序1.说明愿景阐明愿景达成共识2.沟通沟通与教育设定目标将考核与薪酬相联系4.反馈与学习明确对愿景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习3.业务规划设定目标保持举措与战略的一致分配资源建立标尺实施步骤审视企业战略及其竞争目标建立绩效指标分析评估结果修正指标及标准开发各级平衡计分卡设定各级指标的评估标准以平衡计分卡进行绩效评估注意事项1.高层管理者的参与和上下沟通2.防止其使用目的的单一化3.谨慎选择评价指标4.充分重视BSC的连续性与持久性5.同时注重财务绩效与经营绩效6.评价结果要与激励挂钩7.要不断关注与跟进绩效指标的变化12.4战略中心型组织

卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。

1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。至此，这三部著作已经使平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系，而三部著作关注的焦点并不相同。——平衡计分卡（BSC）关注战略衡量——战略中心型组织（Strategy-focusedOrganization）关注战略管理——战略地图（StrategyMap）关注战略描述原则1：把战略转化为操作指令

平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。开始设计BSC时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略,称之为“战略图(StrategyMap)”——作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。战略图和相应的平衡记分卡衡量体系提供了一种用来描述股东价值如何从无形资产中创造出来的工具，战略图和平衡记分卡构成了知识经济管理中的衡量技术。通过把战略转化为战略图和平衡记分卡，公司就为所有的部门及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。原则2：改变组织以适应战略

协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由不同部分、经营单位和专门部门组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不仅要给这些期望创造协同性的联系定义而且还要保证这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。传统上组织的各部分围绕专门功能而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项功能之间进行沟通和协调时，如果遇到极大的困难，就会产生部门封锁，并成为实现战略的障碍。然而，战略型组织突破了这一障碍。管理人员以战略主题和优先顺序代替了正式的报告结构，这使不同的、分散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的服务单位通过他们的记分卡上的共同主题和目标与战略相联系。这样常常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，成功的组织在其组织内以一种协调的方式使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。原则3：使战略成为每个人的日常工作

我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层管理队伍本身并不能实现新战略，他们需要组织中每个人积极贡献。战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略成功的方式来进行日常活动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的沟通。1.决策者们使用平衡记分卡帮助组织进行有关新战略的沟通和教育。2.然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下传递给低层的组织，许多公司使用个人记分卡设定个人目标。3.最后，这些成功的组织都将激励报酬和平衡记