经营期望、管理自主权与战略变革

经营期望、管理自主权与战略变革一、本文概述本文旨在探讨经营期望、管理自主权和战略变革之间的关系及其对企业运营和发展的影响。通过深入分析这三个关键要素的内在联系，我们将揭示出它们在企业经营战略中的核心地位。文章首先定义了经营期望、管理自主权和战略变革的概念，并阐述了它们在当代企业管理中的重要性。接着，我们将通过理论分析和实证研究，探讨经营期望如何影响管理自主权的分配，以及管理自主权如何推动战略变革的实施。文章还将讨论不同行业、不同规模企业在这三个要素上的差异和共性，以及如何在实践中有效平衡这三个要素，以实现企业的持续发展和竞争优势。最终，我们将总结出几点关于如何优化经营期望、提升管理自主权并推动战略变革的启示和建议，为企业管理者和决策者提供参考。二、经营期望与战略变革在现代企业运营中，经营期望不仅是企业未来发展的蓝图，也是驱动战略变革的关键因素。经营期望代表了企业对未来的预期和追求，它反映了企业决策者对市场、竞争环境以及自身能力的深刻理解和判断。因此，当经营期望发生变化时，必然要求企业战略进行相应的调整与变革。经营期望的变化可能源于多种因素，如市场需求的转变、技术进步、消费者偏好的变化，或是竞争格局的重组。这些外部因素的变化，将直接影响企业的市场定位和业务模式，进而要求企业调整其战略方向。例如，面对消费者日益增长的个性化需求，企业可能需要从大规模生产转向定制化服务，这就需要战略层面的重大变革。同时，经营期望的变化也可能来自于企业内部。随着企业规模的扩大、资源的积累以及能力的提升，企业可能希望进入新的市场领域，拓展业务范围，或者追求更高的利润增长点。这些内部期望的变化，同样会推动企业战略的变革。例如，企业可能从单一的产品制造商转变为综合性的解决方案提供商，这需要对企业的组织结构、资源配置以及市场策略进行全面的调整。战略变革是企业应对经营期望变化的重要手段。它要求企业在深入分析外部环境和内部条件的基础上，重新评估自身的竞争优势和劣势，明确新的战略定位和目标。同时，战略变革还需要企业具备灵活的组织结构和高效的决策机制，以便能够迅速响应市场的变化，抓住新的发展机遇。在经营期望与战略变革的关系中，企业领导者扮演着至关重要的角色。他们需要具备前瞻性的视野和敏锐的市场洞察力，能够准确把握经营期望的变化趋势，并引导企业进行相应的战略变革。领导者还需要具备坚定的决心和强大的执行力，能够带领企业克服变革过程中的各种困难和挑战，实现经营期望的转型和升级。经营期望与战略变革之间存在着密切的联系。经营期望的变化是推动战略变革的重要动力，而战略变革则是实现经营期望转型和升级的关键手段。因此，企业需要不断关注经营期望的变化趋势，并及时调整和优化自身的战略方向，以适应不断变化的市场环境和竞争态势。三、管理自主权与战略变革在现代企业管理中，管理自主权是一个至关重要的概念。它指的是企业在运营过程中，各级管理者所拥有的决策权和执行权。这种自主权的分配和实施，直接影响到企业战略变革的效果和效率。管理自主权能够激发企业内部的创新活力。当管理者拥有足够的自主权时，他们能够根据市场变化和企业需求，更加灵活地调整战略方向和实施策略。这种灵活性使得企业能够更好地应对外部环境的变化，提升自身的竞争力。管理自主权有助于提高企业战略变革的执行力。当管理者拥有足够的自主权时，他们能够更加自主地制定和执行变革计划。这种自主性不仅能够减少变革过程中的阻力和障碍，还能够提高变革的效率和效果。然而，管理自主权也需要在一定程度上受到限制和约束。过度的自主权可能导致管理者做出过于冒险或短视的决策，从而损害企业的长远利益。因此，企业需要在赋予管理者自主权的建立相应的监督机制和约束机制，确保管理者在行使自主权时能够兼顾企业的整体利益。管理自主权与战略变革之间存在着密切的关系。赋予管理者适当的自主权能够激发企业的创新活力，提高战略变革的执行力；但也需要建立相应的监督机制和约束机制，确保管理者在行使自主权时能够兼顾企业的整体利益。在未来的企业管理中，如何平衡和优化管理自主权将是一个值得深入探讨的课题。四、经营期望、管理自主权与战略变革的相互作用在现代企业管理中，经营期望、管理自主权和战略变革并非孤立存在，而是相互影响、相互制约的三个要素。这三者之间的相互作用，共同决定了企业的发展方向和竞争地位。经营期望为管理自主权的行使提供了目标和方向。企业高层管理者通过设定清晰的经营期望，如市场占有率、利润增长率等具体指标，为中层管理者和基层员工提供了明确的工作导向。在这种情况下，管理自主权的行使需要围绕这些经营期望进行，确保各项决策和行动与企业的整体目标保持一致。管理自主权的有效行使有助于实现战略变革。当企业面临市场变化、技术革新或竞争压力时，拥有适当管理自主权的中层管理者和基层员工能够更迅速地作出反应，调整业务策略和工作方式。这种灵活性使得企业能够迅速适应外部环境的变化，实现战略变革。战略变革的成功与否也会影响经营期望和管理自主权的调整。当企业成功实施战略变革，如开拓新市场、推出新产品等，将有助于提高经营期望的达成度。成功的战略变革也可能导致管理自主权的重新分配，以适应新的业务模式和竞争态势。经营期望、管理自主权和战略变革之间存在密切的相互作用关系。企业需要通过合理设置经营期望、授予适当的管理自主权以及灵活应对战略变革，以实现持续稳健的发展。五、结论在本文中，我们详细探讨了经营期望、管理自主权与战略变革三者之间的紧密联系与相互作用。通过对现有文献的回顾和实证分析，我们发现经营期望不仅为企业设定了明确的目标和方向，同时也为管理层的决策提供了重要的参考依据。而管理自主权则在这一过程中扮演着至关重要的角色，它决定了管理层能否根据实际情况灵活调整战略，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。我们的研究结果表明，经营期望与管理自主权之间存在正相关关系。当企业设定了明确且可实现的经营期望时，管理层往往能够获得更多的自主权，从而更加积极地推动战略变革。这种变革不仅有助于提升企业的竞争力和适应能力，还能够激发员工的创新精神和工作积极性。然而，我们也注意到，过度的管理自主权可能导致战略变革的盲目性和风险性增加。因此，企业在赋予管理层自主权的也需要建立完善的监督机制和风险控制体系，以确保战略变革能够在可控的范围内进行。经营期望、管理自主权与战略变革之间存在着密切的相互作用关系。为了实现企业的可持续发展和竞争优势的提升，企业需要在明确经营期望的基础上，合理配置管理自主权，并积极推动战略变革。还需要加强内部监督和风险控制，以确保变革过程的有效性和安全性。参考资料：所谓经营自主权，是指相对人（主要是企业）在不违反国家法律的基础上所拥有的调配使用自己的人力、物力、财力，自行组织生产经营的权利。经营自主权的权利主体是很广泛的，它包括各种不同性质的企业、经济组织、个体工商户、专业户等，而且各种不同的经营自主权主体所享有的经营自主权内容是不同的，且呈现出逐步扩大的趋势。如国有企业的经营自主权，参照《全民所有制工业企业转换经营机制条例》为例，就具体包括生产经营决策权、物资采购权、投资决策权、劳动用工权等十四项权利；至于集体企业、私营企业、三资企业、个体工商户等则享有更广泛的经营自主权。尽管不同性质企业享有的经营自主权的内容存在着一定的差异，但是在行政诉讼中，根据行政诉讼法的规定，只要行政机关实施了干预、截留、取消、限制法律赋予相对人在从事生产经营活动中，对其财产占有、使用、处分及其人财物等方面的自主权，相对人便可以提起行政诉讼。（2）经营自主权是依法享有的权利。这里所说的依法既包括法律的规定，也包括行政法规的规定，如《个人独资企业法》、《合伙企业法》、《公司法》、《私营企业暂行条例》等法律法规对私营企业的权利都作了具体明确的规定。私营企业行使经营自主权也要在法律、行政法规规定的范围内行使，不能非法使用或者滥用其经营自主权。（3）经营自主权不容侵犯。经营自主权是私营企业依法享有的权利，任何单位和个人都不得对其经营自主权非法干涉，否则要承担法律责任。（1）财产所有权。私营企业投资者对于其财产依法享有所有权，其财产可以依法继承。（2）名称专用权。私营企业对核准登记的名称在规定的范围内享有专用权。核准登记的名称是指私营企业经工商行政管理部门核准的名称或者字号，这是一个私营企业区别于其他企业的重要标志。私营企业在法律规定的范围内，对其名称有专用权，其他任何单位或个人不经其同意，不得非法使用。（3）依法经营权。私营企业在核准登记的范围内自主经营，不受其他单位和个人的非法干涉。（4）机构设置权。私营企业根据经营需要，有权自主决定企业内部的机构设置。除法律规定外，任何单位不得强迫私营企业设置归口、配套机构，如设置计划生育、消防、卫生、社会治安等机构。（5）劳动用工权。私营企业有权按照劳动法规定招工或者辞退职工。企业在行使这些劳动用工权时，不得违反劳动法中关于职工权益保护的规定。（6）工资及利润分配权。私营企业有权决定企业的工资制度和利润分配形式。比如企业应在不低于国家规定的最低工资标准的要求下向职工发放工资。私营企业的税后利润留作生产发展基金的部分不得低于50%，由于特殊原因，提取比例少于50%的，须经税务机关批准。（7）劳务定价权。私营企业有权按照国家价格管理规定，制定企业的商品价格和收费标准。（8）订立合同权。合同是私营企业对外对内进行经济经营活动的重要的法律形式。企业对外对内进行经济活动在很多情况下要通过合同体现出来。企业对外可以签订合同来确定企业在经济交易中的权利和义务，企业对内可以签订劳动合同，以确定企业和职工之间的权利和义务。对于合同的权利和义务，合同的当事人应认真遵守，否则应承担违约的法律责任。（9）知识产权。私营企业有权将自己的发明创造及商标申请专有权，依法取得专利权和商标权。对于他人对自己的专利权及商标权的侵权行为，可以提请有关部门并追究侵权人的法律责任，以保护自己的合法权益。（10）外贸权。私营企业根据国家法律法规规定，可以同外国公司、企业和其他经济组织或个人举办中外合资、中外合作企业可以承揽来料加工、来样加工、来件装配，从事补偿贸易；经过批准，还可以取得进出口权。（11）融资权。私营企业应当在银行或者其他金融机构按照国家有关规定开立账户，符合条件的可以申请贷款。（12）拒绝摊派权。除国家法律、法规另有规定外，任何单位不得以任何方式要求企业提供财力、物力、人力。对于违法违规的摊派，私营企业有权拒绝提供。《个人独资企业法》、《合伙企业法》、《公司法》等法律规范主要是关于不同企业组织形式的设立、组织管理、组织形式变化和社会责任等内容的规范。由于私营企业依法可以采取个人独资企业、合伙企业、有限责任公司、股份有限公司等多种组织形式，因此，这些法律规范中关于企业自主经营权的内容，也属于私营企业自主经营权的内容。《个人独资企业法》第24条规定：“个人独资企业可以依法申请贷款、取得土地使用权，并享有法律、行政法规规定的其他权利。”这里突出了个人独资企业的信贷权、土地使用权。第25条规定：“任何单位和个人不得违反法律、行政法规的规定，以任何方式强制个人独资企业提供财力、物力、人力；对于违法强制提供财力、物力、人力的行为，个人独资企业有权拒绝。”这是关于拒绝摊派权的规定。《合伙企业法》第7条规定：“合伙企业及其合伙人的财产和合法权益受到保护。”经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。制定经营战略是企业最高管理层的职责。其内容包括：经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想;经营战略方针，它是经营战略的行动纲领;经营战略目标，它是企业经营要达到的成果。西方企业公布的经营目标一般有：股东目标(即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标(即经营业务要求对社会法律和道德负责)，劳资关系目标(即通过提高工资福利水平，调整劳资关系);经营战略措施，它是实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理等方面。经营战略的类型，按企业经营处境分：紧缩战略、稳定战略、发展战略。按战略性质分：产品战略市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略等。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。现代管理教育如MBA、CEO12篇及EMBA等认为经营战略应有广义与狭义之分，广义上的经营战略是指运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行的管理。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。经营战略管理的概念：从广义上看，经营战略是指运用战略对整个企业进行的管理，在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；狭义上看，是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程所进行管理。（4）高层性，是由企业高层管理所担负的工作制定战略和指挥战略的实施是高层管理者的主要任务。形成战略思想，要求形成新的概念、新的思路、为指导战略的制定和实施。进行环境调查，主要包括企业内部环境调查，了解企业各种素质情况和经营实力情况和企业外部环境调查。拟定、评价和选择战略方案，包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。战略控制是指在战略计划实施过程中，及时发现偏差、采取纠正措施的活动。，到70年代很多国家的企业开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。（1）需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。（2）生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。（3）科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。（4）资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。（5）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。（6）产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，原因在于：企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择。通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。战略思想：即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。战略目标：是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。战略方针：是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。战略阶段：是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。战略对策：又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏离程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。一般由三方面活动组成：一是制定战略评价标准；二是进行实际成效与标准的对比分析；三是针对偏差采取纠偏行动。战略控制标准有成效标准和废弃标准，如果是战略偏差落入废弃标准范围，则原有战略应废弃。（1）战略评价标准是指预定战略目标或标准，是战略控制的依据。一般由定量和定性两方面的标准组成。（3）绩效评价：将实际成效和预定目标或标准进行比较，出现三种情况：超过目标或标准、正好相等和低于目标。低于目标表明战略目标没实现，应采取修正措施或做战略调整。企业家作为企业高层领导者的主要职责是为企业确定使命和战略目标，指引企业谋求谋发展的方向，即控制和实施企业经营战略。企业战略家应具备的基本素质：品德高尚，志向高远；思维敏捷，知识渊博；战略管理与战略领导班子，即企业需要有一个团结合作、精干高效的战略领导班子来管理企业，需要遵循的原则是：企业的组织结构是指企业中各种劳动分工与协作方式的总和，规定着组织内各个组成部分的任务、职责、权力和相互关系，企业的组织结构要服从于企业经营战略，为实现经营战略服务。职能制组织结构；事业部制组织结构；模拟分权制组织结构；矩阵组织结构。企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型：稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为：(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利；发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括：(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展；(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展；紧缩战略。又称“撤退战略”，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括：(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机；(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图；(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有：小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略；钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场；经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。企业与投资者的关系。企业与顾客的关系，有顾客就有市场，市场是企业经营市场活动的出发点和归宿点，目标市场，即确定那些顾客作为企业的服务对象是企业的一个重大战略决策课题，主要包括：服务与被服务关系、卖与买的关系、选择与被选择的关系、争夺与被争夺的关系。企业与供应者的关系，是指为保证企业进行生产经营活动所需要的各种要素的来源单位。企业与竞争者的关系，是指与本企业争夺销售市场和资源的对手，是相互争夺的关系、控制与反控制的关系。企业与经销者的关系，是生产与流通的关系，也是卖方与买方的关系，服务与被服务的关系，选择与被选择的关系，争夺与被争夺的关系。企业与社区的关系，热心社会公益事业的发展，保护社区生态环境，有利于树立企业良好的形象，提高企业的知名度和美誉度，赢得社区的广泛支持。所谓经营战略管理，是指经营战略从制定到实施，包括制定、执行、控制和调整的全过程。它是一套应付环境变化的谋划和对策，包括战略方针、战略目标和战略措施。表现为全局性、长远性、导向性、竞争性和风险性等五个特征。通常按不同的标准分为稳定型战略、发展型战略、紧缩型战略；或分为成本领先战略、产品差异战略、市场集中战略；或分为保守型战略、可靠型战略、风险型战略；或分为单一经营战略、多元经营战略等。常见的有名牌战略、多元化经营战略、经营服务形象战略、国际化经营战略等。企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程，经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。（2）确定企业经营的方向和目标。经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。（3）制定战略方案。这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。（4）选择战略方案。为了最后决定应采取的最优战略，对已经制定的各种战略方案要进行评价和选择。评价时主要从两方面加以探讨：①看战略方案的效果如何，即对实现企业目标的影响程度如何。②看战略方案实现的可能性如何。一般要选择效果好（如利润率高、市场占有率高等）又易于实现（如不需要多投资、不用新的专门人员等）的战略方案作为企业首选的战略。（1）战略方案的分解。为了使每一个经营单位都明确自己在一定时期内的任务，应将战略方案中规定的总目标进行分解。首先是按单位分解，即把企业目标分解到各车间、各科室，各车间再把目标分解到各个班组，班组还可把目标分解到各个工人。其次是按时间分解，即把长期的总目标分解成短期的目标，使之具体化。目标层层落实后，还要与考核和奖励制度结合起来，以便调动广大职工群众执行战略的积极性。（2）行动计划的编制。经营战略只是规定了企业经营的方向、目标和基本措施，它是比较原则的、粗略的。为了使经营战略得以顺利执行，还得编制具体的行动计划。通过编制行动计划，可以进一步规定任务的轻重缓急和时机，可以明确每一战略项目的工作量、起止时间、资源保证、负责人等。（3）组织机构的调整。战略是由一定的组织机构来执行的，机构是为实施战略服务的，有什么样的战略，就应该有什么样的机构。应当根据战略的要求把企业的组织机构调整好。当企业经营由单一生产改为多种生产或跨行业经营时，原来的职能式机构就按产品大类设立若干个分部或事业部，在各个分部下再设立职能机构。当企业采用了开拓国际市场的战略后，就要设立外销科或国际经营部门等，以适应战略的需要。调整机构时应考虑企业的规模和人员的素质。战略控制是实施战略中重要的一环。战略控制过程是指将