内部控制与风险管理（第3版）课件：内部环境

内部环境内部控制与风险管理学习目标1.知识目标：理解组织架构的组成，熟悉企业发展战略的制定、实施过程，了解人力资源政策的内容，理解企业履行社会责任、加强企业文化建设的意义。2.能力目标：掌握组织架构设计与运行的要求，学会关注企业发展战略的制定与实施、人力资源管理、企业履行社会责任、企业文化建设中的主要风险。3.素养目标：(1)树立以人为本的管理理念，增强社会责任意识。(2)加强文化自信，弘扬优秀的中国传统文化，接纳积极向上、诚实守信、勇于创新的文化精髓。CONTENTS目录4.1组织架构4.2发展战略4.3人力资源4.4社会责任4.5企业文化长生生物的内部环境之殇

2019年1月14日，长生生物科技股份有限公司（以下简称“长生生物”）因触及《深圳证券交易所上市公司重大违法强制退市实施办法》规定的重大违法强制退市情形，公司股票被深交所实施重大违法强制退市。长生生物在2016年和2017年就出现了百白破疫苗质量问题，2018年又出现了狂犬病疫苗严重违反GMP（药品生产质量管理规范）规定的重大事件，波及的受害者人数众多。其盲目追求企业利益最大化，用质量低劣的产品侵害消费者利益，这最终致企业崩塌。长生生物由此成为Ａ股市场第一家因重大违法强制退市的上市公司。长生生物事件揭露了该公司的内部控制存在重大缺陷。而内部环境的失衡与缺陷，在一定程度上导致了内部控制的无效。长生生物存在严重的内部控制缺陷一是组织架构不合理长生生物董事长高俊芳持股比例达18.1%，且与副董事长张洺豪（持股17.88%）为一致行动人。股权集中、大股东之间的关联关系，难以保证公司治理结构、信息披露和内控监督机制的有效运作。二是董事长、总经理、财务总监三合一高俊芳同时担任董事长、总经理、财务总监，负责公司全面工作。这与现代公司治理模式背道而驰，无法保证董事会独立运作，削弱了监事会监督职能，使得管理层超越控制。三是发展战略有待调整该公司充分借助资本市场平台，紧紧围绕大健康产业，大力推进并购重组构建“产业+资本”的双轮驱动战略发展格局。虽然该公司发展战略是良好的，但在执行中严重偏差，2017年研发营收比仅为7.87%，虽然短期内为股东带来了巨大收益,但该公司已偏离疫苗企业良性发展方向。四是企业责任感有待加强该公司无视疫苗生产质量要求，采用不符合GMP要求的生产程序，伪造生产记录的严重错误。无视对消费者、社会的责任，用质量低劣的产品侵害消费者利益，丧失应对监管风险的能力，失去品牌和声誉，这最终致使企业崩塌。企业的持续健康发展离不开有效的内部控制。内部环境是企业实施内部控制的基础，影响企业内部控制作用能否有效发挥。根据《企业内部控制基本规范》的定义，内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。本章重点从组织架构、发展战略、人力资源政策、社会责任和企业文化五个方面阐释内部环境的具体内容以及企业在内部环境方面须关注的风险。4.1

组织架构组织架构的意义4.1.1企业组织架构的定义4.1.2组织架构的设计4.1.3组织架构的运行4.1.4组织架构设计与运行中存在的风险4.1.51.组织架构的意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现其发展战略，就必须把组织架构的设计放在首位。1、组织架构设计可以促进企业建立现代企业制度一个企业要想保持持久的成功，依靠的是现代企业制度。而现代企业制度的核心是组织架构问题。2、组织架构设计可以有效防范和化解各种舞弊风险完善的组织架构设计，可以使企业有效地防范并化解舞弊风险。3、组织架构设计可以为企业内部控制建设提供重要支撑组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的平台载体。2.企业组织架构的定义组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际情况，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。2.企业组织架构的定义1.治理结构治理结构，即企业治理层面的组织架构，是与外部主体发生各项经济关系的法人所必备的组织基础，它可以使企业成为在法律上具有独立责任的主体，从而使得企业能够在法律许可的范围内拥有特定权利、履行相应义务，以保障各利益相关方的基本权益。2.企业组织架构的定义1.治理结构(1)股东(大)会股东（大）会是公司的最高权力机构，由全体股东组成，对公司重大事项进行决策、选举和更换董事等。(2)董事会董事会是公司的经营决策机构，也是股东（大）会的常设权力机构。董事会向股东（大）会负责。2.企业组织架构的定义1.治理结构(3)审计委员会企业应当在董事会下设立审计委员会。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等。审计委员会是董事会设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。2.企业组织架构的定义1.治理结构（4）监事会监事会是监督检查公司的财产及董事会业务执行状况的常设机构，由若干监事组成。（5）经理层企业高管人员是股东会、董事会决议的执行者，主持企业生产经营和日常管理工作，对于企业经营绩效以及内部控制效果起重要作用。2.企业组织架构的定义2.内部机构的组织形式组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际情况，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。内部机构是企业内部分别设置的不同层次的管理人员以及由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权利并承担相应的义务，是业务顺利开展的保证。现代企业的内部机构一般包括四种基本形式，即U形结构、M形结构、H形结构和矩阵形结构。Ｕ形结构（直线职能制）Ｕ形结构是一种中央集权式的组织结构。它同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构。2.企业组织架构的定义(1)U型结构2.企业组织架构的定义(1)U型结构2）缺点上下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间条块分割，情报互通较少，不能集思广益地做出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时地做出反应1）优点其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性3)适用情况对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，U形结构是一种最佳结构。但对规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用Ｍ形结构（事业部制）Ｍ形结构是一种分权与集权相结合的组织结构。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部都相当于一个Ｕ形企业。2.企业组织架构的定义(2)M型结构2.企业组织架构的定义(2)M型结构2）横向关系各事业部作为利润中心，实行独立核算。各事业部间的经济往来遵循等价交换原则，形成商品货币关系。1）纵向关系按照“集中决策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层可以摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部充分发挥各自的积极性和主动性。

H形结构（控股公司制）是指在公司总部下设立若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。母公司对子公司既可以通过控股型股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制。2.企业组织架构的定义(3)H型结构2.企业组织架构的定义(3)H型结构内部机构是企业内部分别设置的不同层次的管理人员以及由各专业人员组成的管理团队，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权利并承担相应的义务，是业务顺利开展的保证。现代企业的内部机构一般包括四种基本形式，即U形结构、M形结构、H形结构和矩阵形结构。H形结构的管理运作主要依据资产纽带，被控股公司具有法人资格。如果结构过分松散，控股公司总部往往难以有效控制各子公司，控股公司的战略计划难以实现与贯彻。过度分权会导致管理效率的下降，加大控股公司的管理成本，子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。此外，控股公司的投资协调比较困难。矩阵形结构是按职能划分部门和按任务特点（产品和项目）划分小组相结合所形成的组织结构形式。当环境既要求专业技术知识，又要求每个产品线能快速做出变化时，就可以采用矩阵形结构。2.企业组织架构的定义(4)矩阵型结构2.企业组织架构的定义职能制结构强调纵向的信息沟通，而事业部制结构强调横向的信息流动，矩阵形结构则可以使这两种信息流动在企业内部同时实现。矩阵形结构不是一种常设的组织结构形式，这种组织结构适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。(4)矩阵型结构组织结构扁平化组织结构网络化组织无边界化组织结构分立化组织结构柔性化企业组织结构变革趋势2.企业组织架构的定义3.组织架构的设计1.符合法律法规要求治理结构的设计必须遵循我国法律法规的要求，合理解决企业各方利益分配问题。2.符合发展战略要求企业的发展目标是多重的，且在一段时期保持相对稳定。3.符合管理控制要求组织架构的设计应当考虑各层级之间可以相互监督、相互制约。4.符合内外环境要求组织架构的设计应当与企业的市场环境、行业特征、经营规模等相适应。设计原则需要注意的是，企业组织架构的设计不是千篇一律的，企业所处行业的特点、企业规模、管理水平和人员素质等因素不同，企业组织架构的设计也应有所不同。3.组织架构的设计1）企业治理结构设计的一般要求治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。2.治理结构设计的要求国有独资企业治理结构设计的特殊要求1）国有资产监督管理机构代行股东（大）会职权2）国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表，董事会成员由国有资产监督管理机构委派3）国有独资企业监事会成员主要由国有资产监督管理机构委派，但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生上市公司治理结构设计的特殊要求1）建立独立董事制度独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。2）设立董事会专业委员会按照股东（大）会的有关决议设立战略决策、提名、审计、薪酬与考核等专门委员会。3）设立董事会秘书3.组织架构的设计2.治理结构设计的要求案例4-1P123中国铁建的公司治理结构3.组织架构的设计3.内部机构组织形式的设计内部机构组织形式的设计是组织架构设计的关键环节，应满足以下三个要求:(1)按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中的情况，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。(2)对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。(3)制定组织结构图、业务流程图、岗(职)位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。3.组织架构的设计4.企业组织架构示例宝钢股份是全球领先的现代化钢铁联合企业，致力于为客户提供超值的产品和服务。4.组织架构的运行《企业内部控制应用指引第１号———组织架构》第三章第九条规定，企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。第一，董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等任职资格；合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等履职情况。4.组织架构的运行（1）治理结构的运行4.组织架构的运行第二，董事会、监事会和经理层的运行效果董事会:是否按时定期或不定期召集股东会并向股东会报告;是否严格认真地执行了股东会的所有决议;是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。1经理层:是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。32监事会:是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时，是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。（1）治理结构的运行4.组织架构的运行（2）内部机构的运行第一，内部机构设置的合理性内部机构设置是否适应内外部环境的变化；是否以发展目标为导向；是否满足专业化的分工和协作，有助于企业提高劳动生产率；是否明确界定各机构和岗位的权力和责任，不存在权责交叉重叠，不存在只有权力而没有相应责任和义务的情况等。第二，内部机构运行的高效性内部机构的职责分工是否针对市场环境的变化做出及时调整；内部机构的权力是否过大并存在监督漏洞，是否被架空，是否存在权力失衡等；信息在内部机构间的流通是否顺畅，是否存在信息阻塞；信息流通是否及时，是否存在信息滞后；信息流通是否有助于提高效率，是否存在沟通上“舍近求远”的问题。5.组织架构设计与运行中存在的风险（1）治理结构层面的风险治理结构主要风险股东（大）会股东股东（大）会是否规范有效地召开，股东是否可以通过股东（大）会行使自己的权利；企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露；是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东同等条件参加股东（大）会，获得与大股东一致的信息，并行使相应的权利。董事会是否独立于经理层和大股东，董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用；能否保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；董事对于自身的权力和责任是否有明确的认知，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责。监事会其构成能否保证独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；能否规范有效地运行，同时监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。5.组织架构设计与运行中存在的风险（2）内部机构层面的风险内部机构主要风险机构设置是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；是否对内部机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时做出调整；是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提供履行职权所需的信息。机构运行关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识，有足够的胜任能力去履行责任，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。案例4-2P127辅仁药业信息披露违法，时任十四名高管被罚4.2

发展战略制定发展战略的意义4.2.1发展战略的制定4.2.2发展战略的实施4.2.3企业制定与实施发展战略存在的风险4.2.41.制定发展战略的意义发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。可以为企业找准市场定位企业发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性问题。是执行层的行动指南发展战略指明了企业发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。为内部控制与风险管理设定了最高目标发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为企业实现发展战略提供了坚实保障。2.发展战略的制定制定企业发展战略是实现健康可持续发展的起点。1）建立和健全发展战略制定机构发展战略关系到公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保障。公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。此外，还应在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会的有关具体工作。2）分析评价影响发展战略的因素企业外部环境、内部资源等是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。①分析外部环境，发现机会和威胁②分析内部资源，识别优势和劣势2.发展战略的制定3）制定科学的发展战略发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。具体步骤：（1）制定发展目标企业发展目标是指导企业生产经营活动的准绳。（2）编制战略规划发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。（3）严格审议和批准发展战略发展战略拟定后，应当按照规定的权限和程序对发展战略方案进行审议和批准。审议战略委员会提交的发展战略建议方案，是董事会的重要职责。案例4-3P131华为的可持续发展战略1）发展战略实施的组织领导要确保发展战略有效实施，加强组织领导是关键。企业经理层作为发展战略制定的直接参与者，应当担当发展战略实施的领导者。依据“统一领导、统一指挥”的原则，发挥企业经理层在资源分配、平衡和决策作用，确保发展战略的有效实施。2）发展战略的分解落实①要根据战略规划，制定年度工作计划。②要按照上下结合、分级编制、逐级汇总的原则编制全面预算、将发展目标分解并落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投资回报、风险管控、技术创新、品牌建设、人力资源建设、制度建设、企业文化、社会责任等可操作层面。③要进一步将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现。④要通过建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考核体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明，以促进发展战略的有效实施。3.发展战略的实施3）发展战略的执行发展战略实施过程是一个系统的有机整体，在复杂多变的市场环境和激烈的市场竞争中，对企业内部不同部门之间的协同运作提出越来越高的要求。为此，企业应当培育与发展战略相匹配的企业文化，优化调整组织结构，整合内外部资源，相应调整管理方式4）发展战略的宣传与培训企业应当重视发展战略的宣传工作，为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。企业管理层要加强与广大员工的沟通，使全体员工充分认清企业的发展思路、战略目标和具体措施，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来。5）发展战略的调整企业战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。由于经济形势、产业政策等不可抗力因素发生重大变化，确需对发展战略做出调整。3.发展战略的实施（1）缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力（2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败（3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至会危及企业的生存和可持续发展4.企业制定与实施发展战略存在的风险案例4-4P133台基股份双主业战略的败局4.3

人力资源人力资源对企业发展的重要意义4.3.1人力资源管理的主要内容4.3.2人力资源管理风险4.3.34.3.11.人力资源对企业发展的重要意义人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，其本质是企业组织中各种人员所具有的脑力和体力的总和1、良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉2、良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础3、良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力案例4-5P136海信集团的人才培养2.人力资源管理的主要内容１．人力资源规划为了保证人力资源管理系统的正常运转，发挥其应有的作用，企业必须认真做好计划。人力资源管理的计划是通过人力资源规划这一职能实现的。科学的人力资源规作用：1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员状况的稳定3.使人员招聘、员工培训与开发、薪酬、激励等人力资源管理具体职能保持相互协调和配套。2.人力资源管理的主要内容2.招聘与录用招聘工作的有效实施不仅对人力资源本身，而且对整个企业有非常重要的意义。与招聘工作相比，录用无论是对企业还是对人力资源管理的影响都更直接，其决策直接表现为企业最终录用了什么样的人。招聘与录用原则因事择人，知事识人严爱相济，指导帮助任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取4.绩效管理绩效管理是指确定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理应遵循以下基本原则：（1）权责一致原则；（2）量化考核原则；（3）兼顾公平原则；（4）有效沟通原则；（5）全员参与原则。3.培训与开发培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。科学的培训与开发有助于改善企业的绩效，增加企业的竞争优势，提高员工的满足感，培育企业文化。职务。2.人力资源管理的主要内容合法性公平性动态性2.人力资源管理的主要内容5.薪酬管理薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。·薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。·薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系和不同类型的薪酬组合方式·薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。·薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支避免给企业带来过重的财务负担。案例4-6P140华为股权激励政策人力资源管理风险是指企业在人力资源管理过程中，由于各种不确定性因素以及工作失误的影响而遭受损失的可能性和程度。1)人力资源获取风险人力资源获取风险主要是指企业招聘新员工时，受企业内外部不确定性因素或内部工作人为失误的影响，不能获得所需要的人力资源，或者在选人工作上产生错误，给企业造成损失的可能性和程度。2)人力资源投资风险人力资源投资风险主要有投资对象的选择风险和人员的离职风险。企业投入的教育培训费用、时间成本、员工学习期间支付的工资以及员工离职后补充新员工进行上岗培训所增加的费用等，由于员工离职而浪费。3.人力资源管理风险人力资源管理风险是指企业在人力资源管理过程中，由于各种不确定性因素以及工作失误的影响而遭受损失的可能性和程度。3）人力资源使用风险人力资源使用风险主要是指企业进行人员的使用调配和管理授权时，由于人事决策失误、组织协调失衡、员工的思想道德问题或者能力不足等给企业造成损失的可能性和程度。4）人力资源保护风险人力资源保护包括劳动者的劳动权利、劳动利益的保护，劳动者工伤事故、身体健康的保护，劳动争议中对劳动者合法权益的保护，对劳动者因公或非因公而丧失劳动能力后基本生活的保障，对劳动者生、老、病、死等各种权益的保护。3.人力资源管理风险4.4

社会责任企业履行社会责任应关注的主要风险4.4.2企业履行社会责任的意义4.4.11.企业履行社会责任的意义企业社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。1、履行社会责任有利于实现企业价值创造的目标2、履行社会责任可以提高企业经济效益3、履行社会责任可以实现企业的可持续发展案例4-7P143中国人寿荣获“社会责任奖”2.企业履行社会责任应关注的主要风险1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故2、产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业支付巨额赔偿，形象受损，甚至破产3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业支付巨额赔偿，缺乏发展后劲