XXX服饰公司全面预算管理制度

XXX有限责任公司全面预算管理制度1XXX有限责任公司文件编号：摩高公司/预算 3 5 8 2 3第一章总则预算管理，提高摩高公司财务管理水平，建立、分子公司。（以下将分公司、子公司简称：分、子公司）标及其资源配置的定量说明，包括：业务预算、资本预算和财务预算。业务预算、资本预算是财务预算的基础，财务预算是业务预算、资本预算的4预算内容应涵盖企业的生产、销售、投资、人力资源和财务等企业所能涉及的所有方面，实行全方位管理；预算应贯彻落实到每个部门和每位员工，实行全员管理；预算过程应涵盖编制、监控、分析、调整、考核、预算应符合集团公司长远战略规划目标，避免短期经营行为。以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，51.审议通过预算与审计委员会上报的公1.组织制订年度全面预算基本假设、全面预算目标（包括：总目标和2.审核预算管理办公室提交的公司年度全面预算草案和各部门年度预3.审核预算管理办公室提交的全面预算调整、修正方案，报董事会批准，经批准后正式下达全面预算调整方案；4.审定预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案；1.预算管理办公室设在财务审计部，是预算与审计委员会领导下的执2.负责全面预算管理文件的编撰；63.全面预算指标的测定；4.全面预算任务的下达；5.全面预算的组织和汇总编制；6.全面预算执行的监督；7.价格的监督；9.根据年度经营计划，将预算与审计委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达；10.拟定和修改全面预算编制手册（编制说明、编制表格）；11.组织预算执行单位编制预算草案，综合平衡、汇总编制公司全面预算草案，上报预算与审计委员会；12.向公司预算执行单位下达经批准的年度全面预算方案；13.监督预算执行，进行预算执行情况的分析评价和反馈；14.协调预算冲突，定期进行预算执行总结；15.组织全面预算的培训工作；16.向预算执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见；17.根据年度经营计划，对预算执行单位提出的预算修改、调整方案作18.预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向预算与审计委员会提交本年度全面预算工作的分析报告；19.拟定全面预算管理办法及相关制度，报请预算与审计委员会审批；71.根据本单位业务情况编制相应的业务预算、投资预算、财务预算和8第三章公司实施全面预算管理的目的和方法论通过编制全面预算落实企业战略规划，细化年度经营计划，对整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监全面预算管理是公司实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为全体员工设立了一定的行为标准，明通过编制全面预算使公司及其下属各分、子公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的经营2.经下达的财务全面预算指标由预算执行单位负责落实，并向其所辖9部门、岗位进行再分解，不同层面预算管理的重点不同；预算管理，采取年度全面预算编制与季度滚动预算相结合的方式，两者相董事会是全面预算管理的决策机构，董事会负责依据公司的发结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准预算与审计委员会上报的公司年度全面预算，并授权预算与审计委员会下达正式预算与审计委员会是董事会下属的负责实施全面预算管理的最高管理财务总监、公司各职能部门经理、预算执行单位负责人，以预算会议的形1.预算与审计委员会为非常设机构，会议由预算与审计委员会主任主2.预算与审计委员会每季度召开预算分析会，听取预算管理办公室、3.预算与审计委员会会议根据预算管理办公室报请的审议内容，由预算与审计委员会主任主持议事；5.预算与审计委员会做出的决议，必须经全体委员二分之一以上表决预算执行单位是各级预算执行主体，即：责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门。负责本单位及分管业务单元预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理办公室完成公费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细项预算指标的完成。公司通过月度、年度业绩考核会，检查财务预算指标的执行与完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的公司各分、子公司和各部门，由公司根据《绩效考核经济责任状》规定对该单位及其负责人给予表彰和奖励；对未完成年度财务预算指标的，根据不同情节，对该公司在条件成熟时，采用季度滚动的预算编制方法，除年度全面预算第二十一条全面预算编制期第二十二条全面预算编制的基本原则1.公司采用经营计划和全面预算统一编制的原则，全面预算必须以年2.先进性原则，指各种预算目标的确定必须代表休闲服饰行业或本公5.责、权、利匹配原则，指各预算项目谁控制、谁预算，谁受益，谁第二十三条全面预算编制的基本方式全面预算编制要在预算与审计委员会批准的编制方针指导下进行，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。自上而下下达全面预第二十四条年度预算的编制程序在编制下一预算年度的全面预算之前，预算与审计委员会组织公司预算管理办公室、预算执行单位做好各项准备工作，包括：收集信息，总结本预算年度经营计划及全面预算的执行情况，测算有关指标数据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，拟2.年度全面预算编制程序（附件3）董事会批准的公司年度经营目标制定下一预算年度的全面预算目标；算管理办公室负责具体分解全面预算目标；布置的预算编制原则，确定预算编制时间安排，制定详细的全面预算指导全面预算指导文件具体包括：公司全面预算目标下达文件，编制手册（含：全面预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求；全面预算指导文件的要求及工作计划，编制预算年度的预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改；6)10月底之前，公司各部门将审核后的理办公室。公司预算管理办公室审核公司各部门上报的预算草案。审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各单位的全面预算草案或返回重编；通过的各部门预算草案汇总平衡，编制公司全面预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交预算与审计询会，审议各部门及公司整体全面预算草案；质询会议审议和集团公司审批情况，修改预算执行单位的整体全面预算草案，预算管理办公室负责汇总，修改完毕后交预算与审计委员会审核；第二十五条全面预算编制质询审议细则3.参加人员：预算与审计委员会成员、预算执行单位负责人、预算管1)总经理介绍公司的总体经营目标和全面预算目标及各责任中心的分解目标；2)各单位汇报各自预算草案，接受与会人员质询7.会议规则：董事长对修改要求有最终决定权；8.会后事项：1)预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时间表；2)预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致；3)预算管理办公室将重新汇总编制的全面预算草案报预算与审计委员据本预算年度前几季的实际执行情况，分析未来趋势，经营环境若无重大算年度公司目标，并按照调整后的目标，组织各部门开始编制季度滚动预算；编制预算年度剩余各季预算，将下一季度预算细化到月度，并估算逐期往后滚动的下一预算年度各季的预算，制订出季度滚动预算草案，交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改；审核其是否符合公司总体的方针、目标，讨论通过各部门全面预算草案或返回重编；5.在预算与审计委员会的统一领导下，预算管理办公室负责对讨论通提交预算与审计委员会审议；滚动预算草案；计委员会审批，并报董事会备案；第二十七条全面预算编制的主要内容及各部门编制职责各分子公司编制各自的销售预算表，营运部对编制工作给予指导和支(3)管理费用预算编制：据年度预计发生情况编制预算，核定各部门额度，并统一控制；计发生情况编制预算，核定各部门额度，并统一控制；信息平台建设和维护、网络及相关设备维护费用，由IT部根据年福利项目支出、培训、招聘等费用）由人力资源部统一编制预算；其他各项管理费用由各部门根据本部门年度预计发生情况进行编(4)财务费用、税金、营业外收支预算、其他业务利润预算由财务(1)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源内部资金来源预算是对预算期内公司转让权益资本投资或收取被投资单位分配利润所引起的现金流入，以及固定资产折旧、固定资产处置的融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款，以及购买国债、企业债券、金融债券等收回本息所引起的现金流入等的财务安排，由财务审(2)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括：固定资产投资预算、权益性投资预算、项目前期固定资产投资预算中的固定资产购置、更新预算由相关责任部门负权益性投资预算管理包括：股权投资预算、债权投资预算，由财务项目前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用(3)若在全面预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时并据此调整资金预算、筹资计划和预计财务报表。专项投资全面预算的编制需要各相关部门配合共同完成，预算管理办公室平衡、汇总。专项投资预算必须经预算与审计委员会审核，根据投资审批权限不同由不同权力机公司预算管理办公室编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流第二十八条预算预备费预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例，具体比例由预算管理办公室1.每年编制年度预算时，根据预算编制和执行的经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，由财务审计部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；2.在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。第二十九条全面预算方案的指令性要求公司年度全面预算方案和季度滚动预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算1.各责任中心是全面预算的执行机构；2.预算执行的直接责任人：第三十一条全面预算的执行过程控制体系1.责任中心第一负责人：各责任中心的第一负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；2.公司财务审计部：公司财务审计部依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；3.公司总经理办公会：在权限的额度范围内对各责任中心的预算外行第三十二条全面预算资金控制1)全面预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、财务负责人、总经理、总经理办公会等审批；件、合同或资料，按公司授权审批权限审批后。财务审计部根据资金的周转情况和资金需求情况，办理拨付手续。财务审计部对于不符合预算的一概不予报账；请，经主管副总经理审核、总经理综合平称，由总经理办公会审批。总经理判定是否需要动用预算预备费，并综合平衡各个申请，决定全面预算预备费的实际使用，并将预备费的实际使用情况通知预算管理办公室。批准2.预算外资金控制：的、使用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。董事长在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批控制，在董事会授权2)预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中作出清晰的标志，预算外资金的使用由财务审计部统一管理，预算外资金使用的第三十三条预算执行信息反馈表单报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执第三十四条预算反馈报告应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。第三十六条预算与审计委员会会议1.预算与审计委员会根据预算管理办公室报请的审议内容，定期、不定期召开会议；2.预算与审计委员会会议由预算与审计委员会主任或副主任为召集人，确定会议议程，并主持议事；4.预算与审计委员会做出的决议，必须经全体委员三分之二以上表决第三十七条预算管理的例会制度1.预算管理的例会分季度/年度例会，目的是对前一季/年各部门的全2.预算管理的例会细则：1)会议准备：预算管理办公室在每季/年初填制上一季/年全面预算完拟用的措施；2)参会人员：预算与审计委员会、各责任中心负责人，预算管理办公室有关人员、其他预算相关人员视情况参加；4)会议议程：(3)预算管理办公室主任介绍上季/年公司总体预算执行情况，主要预(4)逐一对各部门上季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示责任部门；在预算执行过程中，预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控2)公司预算管理办公室分析，出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报预算与审计委员会；委员会；原因，提出改进建议；各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可根据公司的信息化水平前将上季全面预算分析报告递交预算管理办公室；(2)预算管理办公室根据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对，纠正偏差，分析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，算分析报告，出具初步全面预算的考核意见；面预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的公司全面预算分析报告、全面预算考核意见，交预算与审计委员会审批，为预算与审计委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据；算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每季全面预算考核意见交企划部，纳本期差异额、累计全面预算额、累计实际发(2)对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以2)预算办公室全面预算差异分析内容累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；(1)在预算差异责任部门的配合下，对差异进行全面、详细、深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，例如：现在的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假(2)确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今后进行巩固、推广的建议；第三十九条预算的冲突与仲裁协调无效时，应将有关事项报经公司预算管理办公室协调，协调无效时由2.预算与审计委员会作出仲裁决议后，通过预算管理办公室下达“全1)董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有决定权；2.全面预算调整因素：全面预算执行中发生下列情况之一时，可以调整全面预算：1.当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，董事会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，董事会需下达全面预算调整方案，与公司总经理办公会协商，并最终确认。全面预算调整方案中必须包括：1)董事会提出公司经营目标的调整方案，经协商达成最终全面预算调整方案，由预算与审计委员会下达给公司预算管理办公室；2)预算管理办公室组织对年度及当期全面预算进行调整，将调整的全面预算方案，报预算与审计委员会审核后，上报董事会；3)董事会对调整的全面预算方案审批后，由预算与审计委员会下达执1.当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响全面预算的执行时，应首先挖掘与全面预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出全面预算调整申请。全面预算调整申请中必须包括：1)当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的预算执行单位填写全面预算调整申请表，提交全面预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并2)该分管领导签字同意的全面预算调整申请表上交公司预算管理办公室；3)公司预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查，在全面预算调整申请表上签署意见，并将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告，上报预算与审计委员会；4)对于涉及公司年度经营目标的调整，预算与审计委员会需将调整申全面预算与审计委员会进行审批；5)董事会或预算与审计委员会批准全面预算调整后，由预算与审计委员会下达给预算管理办公室；6)预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并根据审批意见，编写“全面预算调整通知书”，以及调整后的预算方案下达给相关预算执行单第四十三条全面预算评价的目的1.考核各预算执行单位的全面预算执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性；2.分析各预算执行单位的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议；3.评价公司整体全面预算完成情况，分析公司财务状况