MPA研究生课程-组织行为专题3-群体-领导心理与行为

第三讲群体行为

之—领导心理与行为

第一章领导的定义及相关讨论第二章领导有效性理论第三章如何做领导的中国智慧举例第一章领导的定义及相关讨论一、什么是领导孔茨、奥唐奈、韦里奇：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。领导与管理：联系与区别区别：

职能差异：决策与执行角色差异：“帅”与“将”数量差异：“多”与“少”学科差异：宏观与具体最早区分领导者与管理者的人：亚伯拉罕·来自尼克[美]我们现在生活的世界，管理过度而领导缺乏，因此造成了无休止的问题。著名管理学家沃伦·本尼斯认为：领导者能够战胜周围复杂、动乱、模糊所带来的有可能令人窒息的各种困难；而管理者遇到这些困难只能缴械投降。管理者好于管束，领导者善于创新；管理者是模仿者，领导者是原创者；管理者因循守旧，领导者追求开展；管理者目光短浅，领导者目标远大；管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；管理者只顾眼前，领导者放眼未来；管理者接收现状，领导者挑战现状；管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。差别马克斯·韦伯：三种统权力类型MaxWeber,1864年4月21日—1920年6月14日〕是德国的政治经济学家和社会学家，与卡尔·马克思和爱米尔·杜尔凯姆被并列为现代社会学的三大奠基人。二、领导影响力的构成〔来源〕1.传统型〔traditional〕3.克里斯马型〔charismatic〕2.法理型〔legal-rational〕马克斯·韦伯：三种权力类型三种统治类型中间，没有任何必然开展的进化模式。1.传统型如果一种统治的合法性是建立在遗传下来的〔历来就存在的〕制度和统治权力的神圣根底之上，并且也被相信是这样的，那么这种统治就是传统型的。世袭的统治者很大程度上依赖于他的臣民的善意，臣民的善意的丧失将宣告他的统治的末日。但是，只要下属能够从主子的政权中获得足够的利益，这种情况就很少发生。2.法理型：合理—合法型

法理型统治的权力归于非人格化的制度和法规。在该统治类型中，组织成员对于上级的服从，主要是基于他在组织内所处的地位，而上级行使权力的范围同样也要受到其职位的严格限制。3.克里斯马型：个人魅力型克里斯马即个人魅力，这里指领导者的人格特征：他被认为天分过人，具有超自然的或者超人的、或者特别非凡的、任何其他人无法企及的力量或者素质，或者被视为神灵派遣的，或者被视为楷模，因此也被视为“领袖”。个人魅力型统治的合法性根底在于：英雄人物所具有的吸引追随者和信徒们的神力，以及后者对于前者自愿的服从和虔诚的信仰。真正合法性的试金石在于：当统治者没有力量去惩罚对抗者的时候，他的下属是否还愿意服从他的命令。在其他统治形式下，对统治者命令的服从并非基于信仰，而是基于对不服从的后果的理性认识。个人魅力制一经产生，它的衰落就开始了。个人的天赋在骚乱和普遍兴奋的时候是需要的，但是这种天赋根本不能与日常事务的管理相适应。个人魅力型统治的结果是：权力要么转变为一种更为传统的类型，要么开始具有官僚政治的特征。这就是克里斯马型统治的“常规化”问题。分类因素性质心理影响权力性传统因素职位因素资历因素观

念

性社

会

性历

史

性服

从

感敬

畏

感敬

重

感

非权力性品格因素才能因素知识因素感情因素本

质

性实

践

性科

学

性精

神

性敬

爱

感敬

佩

感信

赖

感亲

切

感领导者影响力的构成因素第二章领导有效性理论第一节领导特质理论第二节领导行为理论第三节领导权变理论第四节领导理论研究的新动向第一节领导特质理论——TraitTheory一、出发点和根本前提早期认为：“领导是天生的”：19C末-20C上半叶，主导地位；领导特质理论的出发点和根本前提。也叫领导素质理论。到了20C80S，特别是知识经济的来临，人们又对特质理论产生了新的兴趣，并继续深入研究，取得了新的成果。天才领导者的素质〔Gibb,1969〕：善言，外表英俊，智力过人，自信，心理健康，有支配欲，外向而敏感。领导者素质是可以培养的可以后天习得的。素质因为锻炼而变化和开展。二、研究取向领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质。这一理论的出发点是领导有效性的上下主要取决于领导者的素质，那些成功的领导者一定有某些共同的素质。只要找出成功领导者应具备的素质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些素质特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。三、早期领导特质理论一般从以下5个方面入手：生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质。成果：经过40多年的研究，研究者仍未能找到成功领导者所应该具有的区别于被领导者的才智、个性、身体等方面的特征，也几乎没有证据说明，领导者是天生的。评价：没取得预期成果，并具有很多局限性，但有一定成就。正如罗宾斯认为：第一，大多数人相信，对于所有成功的领导者来说，都具有一系列一致而独特的个性特点；第二，在确定与领导关系密切的特质方面的研究中，结果引入瞩目，如，进取心、领导意愿、正直与老实、自信、智慧和具备工作相关的知识对领导者尤为重要；第三，大半个世纪以来的研究可以得出这样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。四、现代领导特质理论20C70S以来，由于社会环境的巨大变化，知识经济对领导者提出了新的挑战，该理论研究迅速升温。虽然既有理论否认了“伟人论”，但人们始终认为有效领导者必须具备一定的素质。◎日本：领导者关键素质十项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚心、进取心、忍耐性、公平感、热情、勇气十项能力：思维决定能力、规划能力、判断能力、洞察能力、对人理解能力、培养下属能力、创造能力、劝说能力、解决实际问题能力、调动积极性能力◎美国：企业家10大条件合作精神、决策才能组织能力、精于授权善于应变、勇于负责敢于求新、敢担风险尊重他人、品德超人对现代领导特质理论的评价：其研究说明，领导者至少在某些领域确实有天赋和才能，成功的领导者存在某些特质上的共性。但特质仅仅是领导者应当具备的必要条件，个人的经验、正确的选择以及对环境的正确判断也是使这些因素的得意充分发挥作用的关键。特质理论只能说明具有哪些素质会有较大的时机成为领导者、成为有效的领导者，但能否实现，其制约因素还很多。领导者的特质只为其成功提供了某种可能，重要的还是后天的学习和实践锻炼。但无论如何，领导特质理论为培养、培训和选拔领导提供了一定的标准与依据。总之，领导素质理论在解释领导行为方面并不成功，主要原因在于：在研究方法上，采取的主要是归纳与分析法，只是繁杂地罗列了一些品质；

在研究结果上：第一，没有发现普遍适用性的素质可以在所有的情境下预测领导力，或者说没有考虑到领导的情景因素；第二，在领导者的素质和领导者的成功之间的关系上，没有讲清楚究竟是领导者的这些素质导致了成功，还是成功促成了这些素质的形成。第二节领导行为理论〔20C40S中期-〕一、研究缘起与研究进路〔一〕研究缘起领导特质理论没有取得预期的结论+20C40S中期行为科学兴起→研究者转向了领导行为研究——通过考察领导者实际做了什么和怎么做的，来寻找领导效果的答案。领导行为研究具有几个领导特质研究不具有的几个有利条件：行为能够被观察，比素质更具有客观性；行为能够被测量，比素质更精确和更准确；行为可以通过学习而获得，但素质是先天或者早期生活中形成的。〔二〕研究进路领导行为理论认为，领导者不是天生的，而是后天培养的、塑造和形成的。通过有效的领导行为模式和领导风格的研究，可以按照一些精心设计的培训工程把有效的模式移植到其他人身上，使之也成为有效的领导者。领导工作的绩效主要取决于领导者的行为和风格，而不是领导者的特质。领导行为理论强调一个有效领导者的行为，而不是判断谁应该是一位有效的领导者。二、领导行为四分图理论这一理论最早是由俄亥俄州立大学工商企业研究所提出来的。“抓组织”，或称“结构维度”。〔INITIATINGSTRUCTURE〕“关心人”，或称“关心维度”。〔CONSIDERATIONSTRUCTURE〕评价：用四分图来划分、考察领导类型，为研究领导行为开辟了一个新的途径。但是，它容易误导领导者，要么只关心人，要么只关心生产，要么追求二者的平衡，而无视了环境的因素，实际上，不同的环境中，领导者的工作重点应是不同的。三、管理方格论美国得克萨斯大学的布莱克和莫顿，19649.11.15.59.91.9高低高低对生产的关心对人的关心〔1，1〕型——贫乏型管理〔9，1〕型——权威型管理〔1，9〕型——乡村俱乐部型管理〔5，5〕型——中庸型管理〔9，9〕型——战斗集体型管理五种典型的领导方式：管理方格理论应用于组织管理中，为领导者正确评价自己的领导行为，掌握最正确领导方式提供了有效的指南。但遗憾的是，方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，它并没有提供明显的新信息来澄清我们在领导方面的困惑——我们缺乏实质证据来支持99型风格在所有情境下的有效性。四、勒温的领导作风理论勒温〔K.Lewin〕根据权力定位的不同，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类：专制式领导作风民主式领导作风放任式领导作风五、对领导行为理论的评价〔一〕行为理论研究，由静态的观察领导者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向和内容。〔二〕无论是领导行为理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和作风”的倾向，即都认为民主型作风是最正确的领导作风，高关心高工作是最正确的领导行为，而不管条件。对此不少人提出了异议，并且用相关实验调查和事实来证明了他们的观点。〔三〕实质上领导是一动态的过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了被领导者的特征，无视了情境的特性，孤立的研究领导者的个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全面的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的缺乏为以后权变理论研究留下了空间。第三节领导权变理论20C60S以后-80S之前导语

领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。领导的成效有赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这三个因素的交互关系而定。

领导权变理论的代表性研究主要有：费德勒领导权变模型、生命周理论、豪斯的通路—目标理论等。一、费德勒模式菲德勒(F.Fiedler)提出。认为，各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。管理环境可以从非常适宜到很不适宜的一系列状态。适宜的管理环境给管理者创造一个影响和控制下属的有利气氛。如何确定环境的适宜性？费德勒提出三种情景因素：领导者与被领导者的关系任务的结构职位权力费指出：如果上述三种因素都具备，是最有利的环境；如果都不具备，那么是最不利的环境。根据上述三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利分为8种类型：费德勒领导类型与情景变量之间的关系对领导的有利性情景类型领导者与被领导者的关系任务结构职位权力有效领导类型有利1良好有结构强任务导向型2良好有结构弱任务导向型3良好无结构强任务导向型中间状态4不良无结构弱人际关系型5不良有结构强人际关系型6不良有结构弱无资料7不良无结构强无资料不利8不良无结构弱任务导向型研究结果说明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是最有效的领导方式，效果较好；在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效。提高领导者有效性的途径替换领导者或改变领导方式以适应情境可以改变情境以适应领导者二、领导生命周期理论领导生命周期理论(lifecycletheoryofleadership)，简称生命周期理论，最早于1966年由科曼(美，A.K.Korman)提出科曼受心理学家阿吉里斯“成熟-不成熟”理论的启发，将成熟度作为一个环境变量来考虑，把工作行为、关系行为这两个领导行为维度和成熟度变量结合起来创立了三维领导理论在20世纪80年代，由赫塞、布兰查德共同开展，成为一个较成熟的理论。〔一〕成熟度概念成熟度：是指一个职工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等，是个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：

R1——无能力，且不愿意；

R2——无能力，但愿意；

R3——有能力，但不愿意；

R4——有能力，且愿意。不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟〔二〕领导行为方式类型命令式领导：指示：(高任务—低关系)说服式领导：指南：(高任务—高关系)参与式领导：参与：(低任务—高关系)授权式领导：授权：(低任务—低关系)下属：不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟领导方式：指示→指南→参与→授权〔三〕领导行为类型与员工成熟度相匹配R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意低任务高关系低任务低关系高任务低关系高任务高关系授权参与指南指示领导者行为下属的成熟度高低任务行为关系行为成熟高不成熟命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工(R1)说服型领导适用于较低成熟度的员工(R2)参与型领导主要适用于较高成熟度的员工(R3)授权型领导主要适用于高成熟度的员工(R4)

如上图：“抓工作”行为、“抓关系”行为与成熟度之间是一种曲线关系，这条曲线可使领导者了解领导方式与下属之间的关系。领导生命周期理论对实践的启发：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。结语：对领导权变理论的评价〔一〕权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作用上，而不是仅仅放在领导者身上。〔二〕权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导行为模式，领导者只能探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观实际的，对管理者有启发作用。第四节领导理论研究的新动向导语：20世纪70年代，领导问题的研究以考虑情境因素的权变理论为主导方向。但到20世纪80年代，一些研究者那么从领导与下级的关系以及领导者是否具有远见卓识的角度研究领导行为，从而提出了各种不同的理论。这里简单介绍领导—成员交换理论、转变型领导理论、领导魅力理论和超越型领导理论。一、领导者-成员交换理论以前的领导理论都假设领导者是以一视同仁的态度和作风对待下级的。实际上，领导者对其下级是区别对待的，是有亲疏之分的。这种理论被称为领导—成员交换理论。这种理论认为，领导者与下级个人的关系各不相同，领导者将根据自己与下级关系的亲疏而施以不同风格的领导。一位领导者与一局部下级形成的关系根本上分为两大类，即“圈内人”与“圈外人”。圈内下属A下属B下属C圈外下属D下属E下属F领导者信任相互作用正式关系个人的相容性下属的能力个性的特点领导者-成员交换理论模型“圈内”(in-group)人的关系。领导者对这类下级委以重任，给予较多的关心、帮助和支持，对他们更加信任，对他们的需要也更为敏感，提供较多参与决策的时机。而这些下级那么以更加努力工作、愿意承担重大责任和取得优异成绩予以回报。双方的行为依靠的是这种人际交换而不是正式岗位职权的运用，因而这种关系是非正式的。“圈内”的下级往往具有较高的工作绩效、较高的工作满意感和较低的离职率。“圈外”(out—group)人的关系。在这种关系中，下级接受上级的正式职权以换取应得的工资报酬。这也是一种交换关系，但没有密切的私人友谊，他们之间是一种职务上的正式关系。比较而言，“圈外”人的工作绩效和工作满意感要低于“圈内”人。二、转变型领导理论

转变型领导最早由唐顿提出；政治社会学家伯恩斯在《领导学》中将其作为一种重要的领导理论；20C80S中期，巴斯在伯恩斯和豪斯的前期研究成果根底上请将其拓展为一种更加精确的领导理论。〔一〕伯恩斯的转变型领导交易型领导转变型领导〔二〕巴斯的转变型领导巴斯拓展了伯恩斯的成果，更注重员工的需而不是领导者的需要，认为转变型领导可用于结果不佳的情境中，并宣传交易型领导和转变型领导是一个连续体上的不同点而不是独立的。1.交易型领导2.转变型领导理想化影响力鼓舞干劲智力刺激个别化关心3.两种领导模式对员工的影响三、超越型领导(super-leadership)理论1991年曼兹和西姆斯首先提出了超越型领导的概念。他们认为，超越型领导者比转变型领导者更进一步。〔一〕超越型领导者会帮助下级发现、利用和最大限度地发挥自己的能力。他们会授权下级对组织作出充分奉献。这种领导方式的关键是要求下级进行自我领导，把下级培养成自我领导者。曼兹和西姆斯指出；“自我领导是一种我们为到达自我鼓励和自我定向而对自己施加的影响。”超越型领导者本人能为下级作出自我领导的典范，通过令人信服的典范显示自我领导，鼓励下级按这种方式进行演练，形成自我领导行为和创新的思维模式〔二〕超越型领导者培养下级的自我领导是通过行为训练和认知训练这两种途径来实现的。1、行为方面的训练策略是让下级进行自我观察(观察组织变革所需行为)、自我设置目标、控制环境中的线索(控制环境中的能促进理想行为的线索)、排练(在工作活动之前，演练理想的行为)、自我奖励与自我批评(对理想行为给予自我奖励，对不合理想的行为给予自我批评)。2、认知方面的训练策略是把自然奖励(naturalrewards)置于工作任务之中，也就是说使工作本身