管理心理学（第四版） 案例解析 邓靖松

1．理解管理心理与行为（1）什么是组织行为：结构化解释如果你真的想理解人们在工作中的行为，你就要关注社会结构。为什么呢?正如一位著名学者所表述的：“社会生活的基本事实是它恰恰是社会的——人不是孤立地生存，他们是相互关联的。人们花费了太多的精力来研究个人的特点。我们并不是说价值观、态度、人格以及类似的个人特点对于理解组织行为没有关系。恰恰相反，我们的观点是如果我们从组织中人与人之间的结构化关系以及这些关系如何限制或促使某些行为发生的话，我们就可能更深入地认识人的行为。任何组织都有大量的正式或非正式控制机制，他们在很大程度上塑造、指导和限制着成员的行为。让我们来看几个实例。几乎所有的组织都有自己的政策、程序、规则、工作说明、工作指导等正式文件，这些文件限制并塑造着组织成员的个人行为。这些正式的文件设定了行为的标准，哪些是可接受的，哪些是不能接受的行为。如果你了解组织的主要政策，并能拿到一项具体工作的工作说明书，你就能够相当准确地预测这个员工在工作中的大多数行为。几乎所有的组织都是横向分解其成员的角色。我这样说的目的是因为他们创造了独一无二的角色和部门。汤尼(Toni)是汉斯(H．LHeinz)公司的销售代表，负责向超级市场的销售。弗兰克(Frank)也在汉斯公司工作，但他是生产线上的监工。这些工作的结构本身足以让我预测汤尼比弗兰克有更多的自主性来决定她在工作中应该做什么和如何来做。组织也会从纵向方面通过设置不同的管理水平来区分不同的角色。这样做，就产生了上司—下属关系，这种关系又会限制下属的行为。在我们的业余生活中，我们没有上司来告诉我们该做什么来评价我们，甚至解雇我们。但在工作中就不同了。请记住，上司评价员工的绩效并且会控制奖酬的分配。所以，如果我知道你的上司喜欢什么行为，我就能够很有把握地判定你可能会表现出什么行为来。当你加入一个组织，人们会期望你适应这个组织可接受的行为规范。这些规则不一定要形成书面的文字才有效力。例如，组织不会对员工的穿着形成明文规定，但员工都会穿着整齐得体，这意味着适应隐含的穿着规范。同样，微软公司(Microsoft)的规范是强调长时间的工作——每周60小时-70小时司空见惯。这些期望被员工们理解，员工则相应地调整他们的行为。我们在这里想表明的观点是在理解组织行为时，不应忘记组织这个因素。也许听起来不顺耳，但组织确实是一种操纵工具。它们把人放到工作“箱”里，限制人们想做的事和与之交往的人。组织对于其成员的行为选择的限制，取决于员工能在多大程度上接受上司的权威和组织对其扮演的角色的限制。问题：什么是组织行为？用于研究和解释管理心理学的学科基础什么？（2）什么是组织行为：心理学解释所谓组织，是一个人造的概念。组织有物质的资产，如楼房、办公室、设备等，但这容易掩盖明显的事实：组织不过是由个人组成的集合。因此，组织的活动不过是个体活动的组合体而已。我们在这里强调，大多数的组织行为可以看成是一系列半独立的活动者活动的集合。首先我们要承认，组织对于员工的行为有一定的限制。但是，尽管有这些限制，每项工作都有一定程度的自由决定权——在那些规则、程序、工作说明书、监督指导和其他正式限制不适用的领域。一般来讲，一个人在组织中的位置越高，他所拥有的自主权越大。一线的工作可能比中层管理者的工作更程序化；中层管理者的自主权比高层管理者要少。但是，每项工作都有一定的自主性。正是这种自主性允许不同的人在同一岗位上做不同的事。随便的观察就会使我们得出这样的结论：没有任何两个人在做同一种工作时会采用完全一样的方式。即使在高度程序化的工作中，像汽车制造厂生产线上的工作或保险公司的索赔程序，员工的行为也会有所变化。为什么呢?因为个体差异!大学学生在选择课程时最明白这一点了。如果三位教师在同一天同时讲授会计学课，多数学生都会询问他们的朋友，以找出三位教师的不同之处。尽管教师都按教学大纲的要求讲授。他们在决定实现教学目标时也喜欢有相当程度的自由度。学生对此很清楚，所以他们要收集准确的信息，以便作出正确的选择。因此，尽管教师讲授同样的课程，课程的内容在组织的正式文件中有明确规定(教学大纲)，学生(包括我们中的其他人)也知道三位老师的行为毫无疑问会有很大差异。人们以不同的方式上班，以不同的方式与上司和同事交往。他们的工作习惯不同——完成工作任务的敏捷性、检查质量的责任心、与同事的合作、处理紧急事件的能力，等等。他们的工作动机不同，投入工作的努力程度不同，在做工作时表现出来的创造性不同，他们对工作的安全性、认可、晋升、社会支持、工作任务的挑战性的重视程度不同，对加班工作的愿望不同。什么因素能够解释这些差异呢?个体的心理特点，如价值观、态度、知觉、动机和人格。我们的结论是：要想理解员工的生产率、缺勤、流动和工作满意度，你就不得不承认个体的心理因素起着巨大的影响作用。问题：什么是组织行为？用于研究和解释管理心理学的学科基础什么？2.是什么因素在激励微软的员工？巨型公司中（例如，微软公司，它拥有48000名员工）软件开发工作的实际状况是，工作中必定包括的一部分内容是：整天是枯燥乏味的工作，偶尔还会有沉闷的几个小时。你基本上把时间耗费在孤立的办公室中编写程序，或者以会议的方式寻找或评价程序中成千上万个缺陷或潜在的缺陷。但是，微软公司在发现并留住软件程序员方面毫无困难。他们程序员的工作时间之长令人恐怖，而且为了实现产品的目标而达到近乎痴迷的地步。微软的新员工从上班的第一天开始，就知道自己很特殊而且他们的雇主也很特殊。新雇员都有一个共同特点——他们都是绝顶聪明之人。公司以此为自豪，它对所有应聘者进行极度令人疲惫的“连环面试”，在此过程中，求职者要面对未来同事提出的各种脑筋急转弯问题，以考查他们的思维水平。只有那些最优秀和最聪明的幸存者才有资格成为雇员。公司之所以这样做，是因为它们真的相信微软公司是特殊的。例如，它们能够高度宽容不合规范的行为。你会相信一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班吗

但是，有一种更深层的信念把每个微软人联系在一起：天降大任于这个公司来改变世界!每个程序员所做出的最不重要的决策，也极具重要性，因为它会影响到5000万人所使用的新版本。微软员工的工作时间长是出了名的。一位程序经理说：“在我的第一个5年工作时间里，我的形象就是人们对于微软的刻板形象。维持我生存的是咖啡因、自动售卖机里的汉堡包、免费啤酒和每天20个小时的工作……我没有其他生活……我把这幢大楼以外的所有东西都视为邪恶。”现在，情况有了一些变化，虽然在这里依然有很多人每周工作80小时，但更普遍的情况是工作60～70小时，甚至有些人仅仅工作40个小时。如果不提公司为员工提供的十分赚钱的员工优先认股方案，对于微软员工生活的讨论就不够全面。微软比美国历史上任何一家公司都更快地制造出数以万计的百万富翁员工——20世纪90年代末时已超过10000人。尽管公司显然不仅是一个获得财富的地方，不过经营人员还是看到了金钱的作用。一位前任经理声称，人力资源部实际上就是靠公司的股票价格来维持员工满意度的运行趋势的。“当股票升值时，人力资源就可以高枕无忧，而且每个人都会说自己很快乐。但股票下跌时，我们会给员工安抚，而他们会告诉我们这样的安抚太残酷了。”在歌舞升平的20世纪90年代，微软股票每几个月就会翻一番，而且每年都会如大家所愿进行配股。员工不仅参与到微软改变世界的大任当中，他们还会在这一过程中致富。但是2002年春季，伴随着整个世界范围内的经济危机，微软的股票价值也一落千丈，微软产品的成长速度减缓，推动员工继续为这个软件业霸主服务的动机也不那么清晰了。[问题]1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作／说说你的理由。2．这一案例中的哪些活动可以与其体的激励理论联系起来

请列出这些活动以及相应的动机理论，并谈谈如何应用激励理论来说明它们。3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗？请具体说明。3.为什么高工资没有高效率A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，A公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？4．薪酬·心愁·新仇健尔益食品公司总裁戴海清的心里沉甸甸的。马上就要过春节了，正是销售旺季，在这个节骨眼上，上海分公司销售部的顶梁柱一个接一个地提出了辞职。华北分公司也报告说，新招进来的销售人员大多在试用期未满之前就会走人。

所谓不患寡而患不均，这是一个历史遗留问题。健尔益销售公司成立于2002年，是菲菲集团为了整合营销渠道而新设立的销售公司，80%的员工属于销售人员，他们来自菲菲集团原有的4个分公司，因此基本上还拿着原来公司的工资。由于当初北方两家分公司效益比南方两家好很多，于是北方的销售人员一直拿着比业内平均水平高得多的薪水。而南方的销售人员则相反，到手的薪水比起同地区、同行业的销售人员足足要少30%左右。干着同样的活儿，别人拿的薪水却超出自己好大一截，谁会乐意？

其实，针对这些问题，公司也在想办法。2005年6月，健尔益公司发布了新的薪酬体系方案，出台了“老人老办法，新人新办法”，公司指望通过逐步到位的薪酬调整，慢慢解决这个问题，实现薪酬调整的“软着陆”。

这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部。首先，公司将销售部和市场部的总体薪酬水平调高了10%左右。与此同时，销售人员的固定工资由原来的80%下调到了70%，市场部的也由原来的90%下调到了80%。对于这个变化，两个部门的人都很不服气。因为浮动工资的发放取决于销售指标的达成，而销售指标是年初就定下来的，定得相当高。到了年中，突然告诉他们固定工资比例下降、浮动工资比例上涨，当然没人乐意了。况且原来工资水平有落差的问题在这次方案中也没有得到解决，大家的怨气就更重了。其次，公司在绩效考核体系设置了一些关键指标，并给各个指标设定了相应的权重。比如，对销售人员销售额中品类结构配比的考核权重由原来的5%提高到了10%。但是看起来，这个调整似乎还是提不起销售人员对于销售“新品”的兴趣，经过仔细核算公司的考核指标，他们自己设计了“抓大放小”的对策。这可苦了市场部推广新品的品牌经理，因为依据公司的考核体系，他们也需要对自己负责的新品销售额负责。于是乎，市场部人员对公司考核体系更是牢骚满腹。

除了销售部和市场部问题重重以外，这次薪酬调整没有涉及到的职能部门也是怨声载道。由于健尔益公司是一个销售主导型的公司，原本这些职能部门的员工就觉得低人一等。现在倒好，薪酬调整又没自己的份，你说失落不失落。如今，财务部和人力资源部的很多员工都打起了“出走”的算盘。面对如此多的问题，健尔益公司的总裁戴海清有点无所适从。到底是这次薪酬体系的调整有问题，还是执行过程中有什么偏差？要不要继续把新的薪酬体系推行下去呢？5．美泉公司的员工激励2001年元旦节后的第一天，美泉公司中升分公司的贺总坐在办公桌前，正在查看分公司2000年度的财务报表。2000年公司的营业收入达4亿元，市场占有率达15％，可以说公司正在步人一个高速发展的时期。照此情形发展，2001年分公司的营业收入有可能达到6亿元，发展前景颇为乐观。同时他还看到了一份由人事部门做的员工满意度年终调查表，调查表分为几个部分，包括：员工对薪资福利的满意度，对个人职业生涯发展规划的满意度，对知识以及各种资源可获得性的满意度等等。当看到最后的总结结果时，贺总的眉头不由得皱了起来。表上反映出，目前员工对于职业生涯发展规划的满意度仅为15分(总分为100分)，而与此相连的是公司内高得惊人的人才流失率——40％。贺总意识到目前公司的人员激励措施仍不能够解决由于晋升机会少而产生的员工流失问题，这个问题如果不能得到妥善的解决，将会有更多的员工流失到竞争对手的公司中去，这将严重影响公司未来的发展。美泉公司是一家全国性的广告设计企业，公司成立于1988年，业务范围广泛。美泉公司自成立以后，积极吸引外资入股，探索先进的管理模式。在引进外资的同时，国外先进的管理模式也被引入了美泉。公司建立了“竞争、激励、淘汰”三大机制，并始终贯穿在日常的经营管理工作之中。美泉公司在中国内地本行业创了多个第一：第一家股份制公司；第一家引入外资的公司；第一家实行“一对一”营销的公司；第一家采用卫星双向传递影音信息的公司等等。美泉公司在发展过程中坚持不断地改革、创新，从1997年即开始斥巨资与全球著名咨询公司进行合作，对公司的组织架构及管理机制进行了整合。经过12年的发展，美泉公司已发展成为全国广告设计业第二大公司，年营业收入达27亿元，综合实力跻身亚太地区行业25强，净资产收益率名列亚太地区行业第二名。中升分公司是美泉公司的全国第一大分公司。中升分公司1994年开业，公司前五年的发展充满了艰辛与传奇。1994年创业伊始，分公司贺总只身一人携50万元开业资金到达上海，开始分公司的起动工作。公司最初只有13名员工，当时的条件可谓极其艰苦，没有车，贺总带头骑自行车冒着酷暑在外东奔西走；整个公司只有一部长途电话，设在总经理办公室；全公司只有两个科室，而且没有一个有职务的员工，都是普通员工，工资也不高，仅仅1000元／月，养老保险、医疗保险以及住房公积金都没有。公司的条件不用说好，就连一般企业的水平可能都不及。但当时的这批老员工凭着一股创业的精神、凭着对行业发展的信心、凭着对贺总工作能力和人格魅力的认可，都坚持了下来，度过了公司最为艰苦的创业期，1995年分公司的营业收入达到了1．98亿元。职位升迁不足引发的员工流失问题从1996年开始，分公司进入了快速发展的轨道，营业收入以几何级数的速度递增。到2000年，整个中升分公司的年营业收入达4亿元，市场占有率超过15％，公司的组织架构也从最初的两个科室发展到目前的12个部门、30个科室，公平的竞争机制、较大的发展空间以及良好的行业前景吸引了一大批年富力强、年轻有为的人才。中升分公司目前共有员工620名，平均年龄30岁，80％以上的员工为本科学历。公司的发展为员工施展个人才华提供了一个良好的大舞台，在五年的时间中，分公司涌现出一大批能力出众的员工。公司积极贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，不拘泥于传统企业干部提拔的老框框，不论资排辈、不注重职称、年龄等因素，而是看重工作能力和工作绩效。公司成立后的五年时间里，共提拔了科级以上干部80名，员工的薪资也增加了很多，依同样的学历、经历等条件远远高出市场平均水平。同行通过中升分公司对美泉公司也刮目相看，认为美泉公司管理水平高、管理机制好、员工素质强。1999年年终，就在公司快速发展上升、外界对公司赞誉不绝的时候，公司在员工激励方面的问题逐渐浮出水面。1999年一年公司就有35％的员工跳槽到其他的竞争对手那里，究其原因，主要是因为公司的组织结构相对稳定，各个部门、各个科室的职务几乎已没有空缺，员工已经没有什么发展空间。既然机遇与空间已经非常小，工作热情怎能提高、工作质量又如何保障呢?许多员工开始有牢骚和怨气，工作没有以前那么积极主动。而广告设计业的竞争又是如此激烈和残酷，中升的竞争对手正在虎视眈眈地关注着中升。当这一问题产生以后，许多员工马上被竞争对手挖走了，吸引他们跳槽的条件就是会给他们提供良好的升迁机会。公司新出台的人员激励措施中升分公司管理层在意识到这个问题后，会同人力资源部门出台了一系列人员激励措施，以减少公司人才的流失，提高员工的满意度。但是，公司的发展已经进入相对稳定的时期，各个部门的主管和经理人员也已经稳定下来，不可能总是有足够多的空余职位使表现好的员工得到晋升。公司的管理层也认为员工激励是相当重要的环节。激励工作开展不好，员工很容易产生不公平的感觉，进而影响其工作状态。中升分公司充分认识到这一点后，就开始坚决贯彻总公司的“竞争、激励、淘汰”三大机制，在员工激励方面坚持公开、公平、公正的原则，逐步建立了一整套员工激励、员工发展制度，包括表彰、旅游、休假、培训、评优、嘉奖、加薪、干部提拔等诸多形式，在薪资、福利方面也已远远超过市场平均水平。公司的管理层希望通过这一系列措施，补偿由于晋升机会少而带来的激励不足。但是，事情的发展似乎还是不尽如人意，新措施的出台并没有降低公司的员工流失率。公司管理层也开始搞不清楚，在这么好的条件下，在这么好的激励机制下，员工为什么还会对公司的激励工作不满意。贺总曾就公司中出现的这些问题进行调查。在对问题进行了缜密的思考后，贺总认为主要涉及以下几个方面。员工对公司激励措施的认识以最基本的激励因素——薪资来讲，公司给每位员工开出的薪资都是比较优厚的，高于同业也高于市场，这是基于公司良好的发展给每位员工工作最实际的肯定。而员工对薪资的认识偏差在于：虽然大家薪资都比较高，但也不满意，人人都在想如果我的工资比他的高一截我就满意了，哪怕只高一小部分。因此员工很希望通过职位的升迁来提高自己薪资的档次，取得较高的个人成就感。但是，员工没有这样想过：首先，自身的能力是否已经达到了高一级薪资的水平；其次，如果自己当初选择的不是中升分公司，而是同业的其他公司，能够拿得到今天的这个薪资吗?同时员工也没有想到，公司形象的提高也是员工个人价值的提高。当员工所在公司成为行业的领先者时，其他公司就会对公司员工刮目相看，这无形中提高了员工在外求职的价码。员工对发展机遇和空间的理解并非只有升职、加薪才代表抓住机遇、获得发展空间。实际上，从根本上来说，个人的发展机遇或空间并不是基于职务、薪资的，而是基于自身的价值，关键是在这一工作岗位上是否学到了足够的知识和技巧，是否进行了有效的工作总结和经验积累，这才是个人价值提升的最好方式。只要个人价值不断提升，发展机遇和空间根本不是问题。中升分公司对激励制度的宣导事实上，中升分公司每年实施的激励方案为数不少，为什么许多员工感受不到?原因在于公司规模大了，员工有600多人，不能再像以前那样简单地发发公告就可以了。因此关键是要加强宣传力度，广开宣传渠道，加大宣传范围，多进行领导与员工的沟通。现在贺总紧锁在眉头的疑问渐渐清晰了，可以选择的方案无非就是三种，现在要做的就是从中选择出一种合理的方案，既实现公司的发展，又兼顾到员工，稳定员工队伍。1．消极处理，听之任之中升分公司员工对公司的激励制度不满，错在员工本人，主要责任在员工层面，而不是公司的管理层面。公司给员工提供的薪资、福利已经够好了，员工怎么还不知足?他们没有想想看，如果没有美泉公司，说不定许多员工的工作环境、工作条件要比现在差很多，薪资也会差很多。现在的人才市场总体是供大于求，市场上不乏与中升分公司员工能力、条件相当的人才，其中好多现在都没有合适的工作，相比之下，中升分公司的员工应该知足了。而且公司的品牌已经打响了，水涨船高，个人的形象、价值也相应提高了，如进入同业的其他公司一定会有更好的发展空间和机会。所有的这些，不都是公司给予的吗?所以，管理层不必去理会员工的这种想法，因为反应灵活的人迟早会想通，反应迟钝的人就由他去，他离开公司后或许会有更好的人员加入中升分公司。2．主动出击，积极沟通，消除员工杂念公司管理层可以通过各级干部积极与员工沟通交流，消除他们思想上的误区，帮助他们调整好工作心态，继续充满热情地投入本职工作。管理层应该对员工动之以情，晓之以理：首先公司已经给予了员工较好的待遇；其次公司在发展的同时实际上是也在推动员工的发展，可以说公司的员工现在走出去，都会自豪地说，我是美泉公司中升分公司的员工。对于后一点，市场也予以了充分的认可。一方面，不少猎头公司已经将他们的眼光投到了中升的许多员工身上；另一方面，从美泉公司转到同业其他公司的员工，能力都得到了对方公司的认可，受到了重用。为什么还有很多员工没有选择离开而是继续坚持在美泉公司工作呢?无非是希望公司有更好的发展，自身也能够有更好的发展空间。事实也确实如此。公司在前六年快速发展，相信在未来的两到三年内，公司的营业收入将会突破10亿元大关。想像一下，那时的公司规模将会有多大，需要的管理干部将会有多少?这就是实实在在的空间，这就是实实在在的机遇。公司过去六年的发展史已经证明了这一点，公司将来五年的发展历程同样也会证明这一点的。3．对公司实施的激励方案加大宣传力度公司以前实施的激励方案其实不少，但由于缺乏对广大员工的宣传，所以员工对此感觉不大，印象不深。公司可以通过大会表彰、海报宣传、小会学习、文件通报、内刊宣传等各种形式进行宣传，对员工进行感觉、视觉、听觉三位一体的立体宣传攻势，使其更加详细、深入地了解公司的激励措施。考虑再三之后，贺总拿起了电话打给人事部总监，他准备召集高层管理人员会议，讨论如何解决公司的这场危机。问题：1．对贺总的三个方案进行分析评估，分析其优缺点。哪种方案最有可行性和有效性?2．激励理论中的公平理论是什么?试用公平理论来分析为什么公司的激励措施没有对公司的员工产生作用，员工的流失率依然很高。3．贺总分析员工对激励理解的角度是否全面?他是否客观地分析了员工的心理和问题产生的原因?4．从员工角度来讲，他们对于公司激励机制的理解是否恰当?公司又应当采取什么样的措施来帮助员工建立起正确的理解?6.一团和气中的隐忧前不久，某公司老总的第六感官觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。一专家顾问应邀前往，经过—番深科细致的摸底调查，方恍然大悟。这是—家年轻的中美合资民营企业，主要生产微型汽车发动机的零部件，其经济效益也算不错。调查工作从了解公司概况、参观公司全貌开始。头几天，感觉情况还不错。这里的人，不管是老总，还是白领、蓝领，大家都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。但在接着的几天里，这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家还说不清这种东西是什么，是好是坏，于是便急于想找到能证明他直觉的事实。恰好，公司当时搞了—个“有奖征集建议及意见”的活动，其奖励力度是到位的，活动声势也造起来了。但出乎专家意料的是，员工普遍反应冷淡，响应者甚少，且提出的仅有的那几条意见也都不过是无关痛痒的应付罢了。为什么会是这个结果

公司在各方面都尽善尽美吗？还是员工们都缺乏这种意识与能力

专家决定顺藤摸瓜探个究竟。对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；据观察，公司存在的问题还真不少，深层次的暂且不淡，仅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、库房管理、车间作业等都存在不少有待改善的地方。为了回答第二个问题，这位专家与上下层广泛接触，甚至与—些人交上了朋友，最终得出了否定的答案。公司从老总到工人，年龄结构都较轻；从人员素质上看，这并不是—个僵化的群体。通过进一步的沟通，专家发现他们不时流露出对—些制度的不满，伺时也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。但他们为什么不公开提出来呢

专家问了许多人，大都笑而不答。最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何

”他顿了顿，接着说：“人，毕竟是群居动物!”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。紧接着，专家庄车间里也发现了类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更强生产能力的工人宁愿多休息、做慢点也不全力以赴。因为他若不如此，将可能导致公司重新制订计件工资率，而由此引起工友的不满，最终给自己带来无尽的麻烦。专家由此得出这样的结论：这个企业的确出了毛病。思考题：如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议？7.招聘风波和“阿比勒尼悖论”徐总是一家从事软件开发的私营企业的老板。近年来公司业务发展很好。吸引了许多名牌大学的优秀毕业生。公司有一套严格的招聘制度和程序以保证业务部门能够招聘到合格的人才。按照公司人力资源委员会的规划，今年只招聘软件工程和市场营销两个方向的人才，管理类的应届毕业生暂时不招聘。在一个偶然的场合，徐总的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届大学毕业生。虽然徐总觉得不能违背公司制定的进人规划，但希望由人力资源委员会的成员来作出具体的决策，便将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。起初大家都不发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“这位申请人知识面很宽，尽管对于管理实践不太熟悉，但她应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终决定录用她。这位被录用的大学生来公司上班后到徐总办公室道谢。徐总很惊诧，为什么人力资源委员会违背刚刚制定的进人政策，将一个素质平平且公司并不需要的人招进来？人力资源委员会的几位成员开始指责那位首先发言的委员，而这位委员则说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会，而且我们既然开会就要形成共识、作出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？”生活中类似事件并不罕见。30年前美国人哈维根据自己生活中的一次经历描述了“阿比勒尼悖论”：他和太太以及岳父岳母在40摄氏度的高温下坐在位于德克萨斯州科勒曼城的家中的门廊里。科勒曼距离德州的另一个城市阿比勒尼大约53英里。4个人在酷暑中尽可能地减少活动，喝柠檬水，看着风扇懒洋洋地转，偶尔玩玩多米诺牌。过了一会儿，岳父建议开车去阿比勒尼，去那儿的一家餐厅吃饭。哈维作为女婿觉得这个主意很疯狂，但看不出有任何反对的必要，因此他附和了该提议，太太和岳母也附和了该提议。4个人上了没有空调的别克轿车，冒着尘暴驱车去阿比勒尼。他们在那里的餐厅吃了一顿乏味的午餐，然后回到了科勒曼，筋疲力尽，并且燥热难当。大家对这次经历普遍不满意。直到他们到家后，才发现原来没有一个人真的想去阿比勒尼———他们只是附和，因为他们认为其他人会盼着去。哈维将此命名为“阿比勒尼悖论”，并认为组织中也会出现类似的荒唐现象，即组织采取的行动往往与真正的意图相悖，不能达到理想的结果。怎样才能打破这种群体思维呢？8．高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其它部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验和衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套电脑管理系统不仅使公司的物流、财流、资讯流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：1、制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。2、制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。3、安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。4、制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。5、制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。A先生利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP专案的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90％以上，原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下，客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其它四位员工，如C小姐负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万人民币以下，缺料率在2％以下，主要原料缺料率为0％。同样，B先生负责生产排程，他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下，半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确，都可衡量，且ERP系统保证了所有的资料都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性，A先生这个部门的工作满意度较高。由于本部门工作完成情况要与其它部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产安排进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其它人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员叁考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，A先生通过几天的考虑，决定采取行动。问题：1、请描述这个高绩效团队曾经的成功之处。2、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的，团队成员各承担什么角色？3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？9．创业,真的没有不散的筵席？黄松柏·大撒把!午夜，伴着隆隆雷声，一场大雨瓢泼而至。黄松柏一动不动地躺在床上，睁着眼听雨点噼里啪啦打在窗玻璃上。妻子云雅在他身边熟睡着，恬静酣然。云雅总算可以睡个安稳觉了，黄松柏默想道，这五年来，她没少跟着自己吃苦受累，有时甚至还得担惊受怕。今天上午，黄松柏终于在电话里把自己打算辞职的想法告诉了伍跃进和严祖麟。那还是一个月前，全球著名的艾奥松化学公司通过一家猎头公司找到他，开出了极诱人的条件，游说他加入艾奥松，担任油品添加剂部中国区营运经理一职。这样的机会若是在六七年前光顾，肯定会让黄松柏狠狠地踌躇满志一阵子。那时他是美国瑞可化学公司杭州工厂的生产经理，对艾奥松这样的业界巨头，虽不能至，心向往之。但是现在，当艾奥松向他张开了双臂，黄松柏却陷入了从未有过的纠缠和迷惘。因为，他已经有了自己的企业。五年前，拿到MBA学位的他，再也不愿忍受美国鬼子的压榨，与EMBA同学伍跃进还有钱江大学的退休教授严祖麟创办了自己的公司——泰通化工。是继续创业?还是重回外企打工?对此，黄松柏当然有过掂量和盘算，但更多的时候是被一股不忿的情绪推动着。好马不吃回头草，那是因为它前头有草，如果前头的草都叫沙尘盖住了，也不回头吗?思想斗争了近一个月，大撒把的决定似乎在一瞬间就做出了。黄松柏真是心有不甘啊!他怎么也想不明白泰通怎么就走到了山穷水尽的地步。他们不是徒有一腔创业激情的热血青年，当初选定做油品添加剂，他和伍跃进是做过周密分析的。首先，严教授的技术好——生产成本低，产品收率高；其次，产品的前景应该不错——他们的添加剂是用来净化油品的，随着国内对油品的环保指标要求越来越高，市场不成问题。另外，他们的创业团队也堪称是珠联壁合：黄松柏在外企做了10年的化工生产运营管理；伍跃进家族的企业——旭升石化公司——八年来一直在经营加油站，有很多现成的关系；再加上严教授这样成果累累的化工专家。在黄松柏眼里，这俨然就是创业的“梦之队”。遥想当年，他和伍跃进各出资35万，严教授出资30万成立泰通之时，三人击掌为盟，那情谊虽不是交颅换颈般深厚，但说肝胆相照一点不过分。其实，严教授真正拿出来的钱只有l0万，另20万由黄松柏和伍跃进代他出资，算是买技术。虽然朋友间分权谈利多少有些尴尬，但毕竟有两人是读过MBA的，凡事讲究个章法，严教授也不反对，而且还开玩笑似的提到了那条“亲兄弟，明算账”的古训。于是，商业计划，责、权、利，甚至远景目标都白纸黑字地定了。股份基本按照出资比例来定，黄松柏和伍跃进各占35％，严教授占30％。说实话，如果他们两个年轻的锱铢必较，严教授拿不了这些股份。但他们看重的是将来，MBA课上教过：企业的可持续发展离不开技术创新。更何况严教授退休前是国家重点实验室主任，化工界谁人不知，哪个不晓，这比什么品牌都有说服力。于是，30％，送的人爽气，拿的人也舒心。三人的分工也理得很清。黄松柏是总经理，负责公司日常工作，主要抓生产运营。伍跃进因为还有自家企业要打理，所以只在泰通公司兼任副总经理，负责市场开拓和关系疏通。不过，他承诺自己每星期至少会来泰通一次。严祖麟则除了“教授”之外，又多了一个新的头衔“副总经理”，主管泰通公司技术方面的工作。创业之初的泰通被云雅戏谑为“小作坊”。他们租了杭州城外一处废弃的营房，两个反应釜，三只储罐，七八个工人就干起来了。黄松柏原不是什么悲壮人物，但离开瑞可公司那天，走出世贸大酒店的他忍不住回头看了一眼身后自动关闭的玻璃门，竟也想到“不管前面是地雷阵，还是万丈深渊……”心中发誓：永不回头。从此，他便扑在了泰通那简陋的厂房里。黄松柏不光是想当老板，他还想干事业。他弄了一张艾奥松公司海外工厂的照片，贴在办公室新刷了大白粉的墙上。他相信：只要他们三个人齐心协力，不出十年，泰通化工就能在开发区建起自己的现代化厂房和实验中心，公司的旗子就能在开发区高高飘扬。这一干就是五年，五年啊!他黄松柏心里几乎没盛别的，睁眼是泰通，夜里做梦也是泰通。为此，他欠云雅和儿子的太多了，要是换了别的女人，八次婚都跟他离了。记得公司成立前，云雅把存折递给他，那几乎是他们所有的家底，云雅看着他说：“喏，都在这儿了，砸了，就当咱原来没挣吧。”现在回想起来，那是何等复杂的眼神啊，期望、担忧、鼓励、无奈、壮烈……从那时起，他们的生活变了，全家人牢记雷锋同志的名言——“在生活上要向水平最低的同志看齐”。于是，就有了后来那则令人啼笑皆非的传闻，同学聚会时，有个哥们儿揭发说，黄松柏家待客的橙汁已经从都乐换成美年达了，要不是为了下一代的健康成长，怕是他的宝贝儿子也喝不上100％的橙汁了。对这一切，黄松柏当时无怨无悔，这是他选择的。他还翻来覆去用瓦西里的话安慰云雅：“牛奶会有的，面包会有的，一切都会有的。”面包真的有了。公司成立一年，油品添加剂的销售额就超过400万，净利润接近80万。这样的利润率在化工行业已经很了不起了。虽然，他们三人一年来只拿很少一点工资，但大家一致同意只拿出10万分红，其余的全部用于扩大再生产和开拓市场。为这，黄松柏还好好做了一番云雅的思想工作呢。由于有了更多资金的投入，第二年，公司销售额和第一年相比，翻了近一番，利润率仍保持在20％。这让黄松柏多少有些如释重负的感觉。话说“万事开头难”，而泰通起步的头两年却是顺风顺水。从什么时候黄松柏开始感到有些别扭了呢?好象是搬厂房那次吧。两年前，部队突然要收回那处营房，公司不得不搬迁厂房。黄松柏觉得这也没什么不好，泰通的生产规模越来越大，工人越来越多，新产品的试制也在计划中，正好可以趁着搬厂彻底翻新生产设施，改善生产条件，提高生产效率。泰通前三年的生产条件实在太差了，他们的原料和产品不但易燃易爆，还有腐蚀性，而工厂里的防护措施却少得可怜。好几次，他都提出要专门开会讨论安全防护问题，但都因为伍跃进抽不出时间泡汤了。是啊，伍跃进不光要忙泰通的事，他的旭升公司还有一大摊子事等着呢。搬厂前，黄松柏好不容易将三人约在一起，郑重提议实行规范化作业——在新租的厂房内全部使用防火防爆装置。他相信一贯严谨的严教授会站在他一边，果不其然，他提建议时，严教授一直在一旁帮腔。谁知伍跃进一听说防爆电气设备的价格是普通电气设备的2-3倍，就像青霉素过敏似的，反应大得不得了，皱着眉反对道：“咱们今年根本没有这笔预算，再说，这个厂房也是过渡性质的，弄不好过个三五年还得搬。现在全换成这么贵的装置，钱不都浪费了吗?”黄松柏说什么好呢?他在瑞可公司搞了10年生产，跨国公司的安全意识都融化在骨子里了，人家还怕你在安全方面合不得花钱呢。他认为这是原则问题，不能迁就，嗓门自然也就抬高了：“你没看新闻吗?现在全国都在搞安全大检查。万一出了事故，可不是几个电气设备的钱能摆平的。你平时来得少，当然觉得无所谓，我和工人们可是天天都提心吊胆的。”黄松柏的话显然有不少火药味，他以为伍跃进会反驳，不料伍跃进像看陌生人似地怔怔的看了他几秒，手一挥说：“好了，好了，你是总经理，你说了算，你说换就换，行了吧?”防爆电气设备是装了，可黄松柏对伍跃进那天的态度始终不能释怀。更让他寒心的还有一直坚持装防爆设施的严教授，看到伍跃进铁青着脸，这位老先生居然放弃了原先的立场，和起稀泥来：“是啊，如果三五年就搬，是有些亏啊!不过话又说回来，出了事故咱们可担当不起啊!”“谁不想控制成本?”黄松柏心里嘀咕，“你伍跃进在客户那边手头稍微紧一点，不就有了吗。”这句话，他憋在心里已经很久了。在他看来，那些客户全让伍跃进惯坏了。不是吗?公司刚有些积累时，伍跃进得知他们的竞争对手都是很体面地开着豪华车接送客户，便觉得泰通不能在这上面丢份。结果，在伍跃进的煽动下，公司立刻买了辆奥迪A6。在申购单上签字的时候，黄松柏仿佛听得见真金白银哗哗地往外流，流得他那个心疼啊!现在倒好，这辆奥迪几乎成了伍跃进的专车。至于陪客户吃饭、洗桑拿、唱KTV的花费，那更是没法算了。更过分的是，那些客户每逢节假日，必携妻小来杭州游玩。谁让杭州有个西湖呢?管吃管住自不待言，烦的是，那伍跃进自己当“迎客松”还不过瘾，常常还把他和严教授捎带上。为这事，他也向伍跃进流露过不满，但伍跃进就像没听见，依旧我行我素——每月拿来成沓的招待发票让他签字，每天对着手机呼朋唤友。要真是朋友也就罢了。问题是，最近这一年来，订单数虽然没减少，订货量却在猛缩，前年是800吨，去年缩到700吨，今年这都到6月份了，居然连200吨还不到。金华有个厂原来每年都订80吨，今年只要了30吨，其余的50吨全分给了泰通的几个竞争对手。去年，泰通的利润率降到了成立以来的最低点——刚过5％。原材料的价格一涨再涨，他们的价格却被对手逼得一落再落，几乎无钱可赚了。从现在的情况看，今年的日子注定不会比去年更好过。黄松柏提过好几次，说三个人坐下来好好谈谈对策，伍跃进在电话那头却总是说：“你们把家里的事管管好，外面的事就别操心了。”难道他黄松柏这个总经理无权过问销售吗?还有，他真不明白伍跃进怎么就忙成了那样?当初可是说好一星期至少来一次的，可现在一个月和伍跃进打一次照面都不容易。有个疑团已经在黄松柏心里冒了好几次头，但每次都被他强压了下去：伍跃进该不会拿泰通的钱去铺垫旭升的关系网吧?据说他的旭升近来日子也不好过。要不，怎么这两年来泰通的销售费用一年比一年多，产品价格也一降再降，订货量反而越来越少了呢?创业之初设定的远景渐行渐远，无人再提起。那些打印成册的协议、制度也蒙上了厚厚的灰尘。还有严教授，看样子当初对他寄希望过高了。他总说第二代产品工艺尚不成熟，迟迟不同意投入规模化生产。一年来，黄松柏亲自带领工人在装置上摸索最优化生产条件，但产品检测结果还是不尽如人意。这样下去，别说进开发区、盖新厂房，还能撑几年都不知道。黄松柏若是个孤家寡人，他是会撑到底的，毕竟他发过誓：永不回头。不曾想，妻子的一番话冲跨了他的最后一道防线。昨天，离答复猎头公司的最后日期还有5天时间，饭桌上，云雅问黄松柏，对辞职一事考虑得如何，黄松柏说了句：“我再考虑考虑。”听到这话，一向温婉的云雅似乎忍无可忍了，几乎是歇斯底里地说道：“你还犹豫什么?!都五年了，你们也没成个气候!你以35％的股份扛100％的责任，到底图什么?你说一切都会有的，在哪儿啊?你倒是拿给我看!再这么折腾下去，别说这样的好机会没有了，到时指不定我们都要一起去喝西北风!”黄松柏感到自己就像进了一条伸手不见五指的隧道，还要走多远才能见到光亮，甚至有没有光亮，他都无从知道。好在走的还不算太远，顺原路返回，总能见到天日。他知道明天的谢幕不会轻松，听惯了开场锣鼓，谁喜欢散场的寥落?伍跃进·谁说我不在乎?雨刷在车玻璃上一来一回地刮着，伍跃进费力盯着前面车子的尾灯时熄时灭，目眩心乱。都半夜十二点了，又下着雨，南山路还有这许多车子，真正是“西湖歌舞几时休”，如此无边风月，也怨不得他的客户们总是想来。十几分钟前，他才把大连通海石化公司采购处的季处长送回酒店，此刻，感觉只有一个字——乏。今晚。他先是在藕香居宴请季处长，之后又陪他去娱乐总汇“天堂人间”开开眼。还好，功夫没白费，对方总算应承下来，这季度先订20吨泰通的添加剂。伍跃进真想赶快回家倒头睡他个三天四夜，但这是奢望。明天一大早，他还要赶到泰通去，黄松柏今天上午给他打了个电话，说想走人。这小子在外企呆过10年，变得什么事都爱较真，这回不知他怎么又较上劲了。他是玩真格儿的?还是虚晃一枪?伍跃进还揣不准。黄松柏心里想些什么，伍跃进也不是一点猜不出。不就是嫌他在客户身上花钱太多吗?猫走不走直线，那得取决于耗子。他伍跃进怎么“逮”住客户。那得看客户吃哪一套。黄柏松在外企这台大机器上按部就班地运转惯了，哪里知道，江湖上的很多事情操正步是办不来的。很多幽暗，沉重叵测至不可说。对于一个名不见经传的民营企业，客户是什么?客户就是衣食父母!得好生孝敬着。就说去年吧，大年二十九，伍跃进正和妻女打点行装准备回温州老家，河北一个客户打来电话，说想举家到杭州过春节。因为陪客户。伍跃进已经两年没回去陪父母过除夕了，想到老父老母那期盼的眼神，伍跃进心一横向客户说了“不”，他的语气是那么歉疚，宛如做错事的小学生。末了，他没忘邀请对方初七以后再来。河北那边说了句：“初七?我们要上班了，算了吧。”说完就挂断了电话。那不快的语气让伍跃进整个春节都忐忑不安。果然，春节过后没多久，销售小苏报告说：二季度河北没订他们的货。害得伍跃进立马北上，好说歹说，这才拿到三季度的订单。类似的事太多了，他真的没时间也没心思向两位搭档一一道来。他觉着有抱怨的工夫，还不如给客户多打几个电话，联络联络感情呢。泰通初创那会儿，他们还没有什么竞争对手，所以才会有20％的利润率。后来，对手一个接一个冒出来，到现在大大小小已经有10个厂家在跟泰通做同一种产品了，有的连说明书都跟他们一样，都说自己的技术是严祖麟教授发明的。照这样发展下去，别说lO家，20家竞争对手眨眼间也能冒出来。说来，这也得怪严教授，他根本就不知道该如何保护好自己的知识产权。当初，伍跃进和黄松柏都说要申请专利，老先生就是不干，说历史的经验无数次证明——那样做不但费，时费力费钱，而且更容易泄密。最后，在严教授的建议下，他们只采取了技术秘密保护。他们哪想到这项技术的发明人虽说是严教授，可还有几个助手帮他做过试验。谁不想脱贫致富?结果，技术被泄露出去了。泰通的产品优势没有了，只好拼价格，拼关系。黄松柏心里的另一个疙瘩，伍跃进也摸个八九不离十。怨他对泰通投入的精力和时间少，那实在是冤枉。想想公司成立那会儿，他跑这个“局”那个“办”的，费了多少周折才盖回来那十几个公章。还有，他“贵”为副总经理，可还不是南征北战地跑市场。无论到什么时候，他伍跃进都可以拍着胸脯说：泰通的市场是他打下的。不错，黄松柏和严教授是劝过他，把有些客户交给小苏他们去应酬。但他哪敢?别看这些客户在自己单位官不大，可他们出来后一个比一个牛，你若敢把村长不当干部——降低接待级别，他们立马能给你颜色瞧。更重要的是，他也不放心啊，如果把客户交给下面的人，现在对手们虎视眈眈的，要是连销售员带客户一起挖走，那不惨透?伍跃进承认，最近这一两年他跟黄松柏和严教授见面的次数少了，有时一个月都不能见上一次，基本靠电话联系。可他有什么办法?他的时间表排得连水都泼不进。旭升那边的状况也不好：省里出台了新规定——“每10公里只设一个加油站”，而主干道上的加油站基本上都被中石油、中石化两大集团控制了，最近听说英国的BP也要来掺和。伍跃进暗自庆幸自己高瞻远瞩，早就认识到加油站这种生意受国家政策影响太大，前途难以掌控，明智地投资办了泰通。这也算留了条后路。但是，旭升是他一手开创的，只要一息尚存，他就不能放弃。见面少的原因还有一个，那就是伍跃进发现，他跟两位搭档之间的谈话越来越艰涩，常常是一开口就话不投机。黄松柏总是白领兮兮的，拿外企那些标准来要求这个小民营企业，在安全、环保上大做文章。也不想想有哪家企业在原始资本积累阶段就奢谈这些的?谁不想“多、快、好、省”?让他伍跃进说，在生产上多投入一分钱，就多一分成本。MBA课上教的那一套是有道理，可在现实残酷的竞争环境中，也只能是坐而论道罢了。还有，黄松柏总嫌他计划没有变化快，不能提供准确需求信息，造成生产上的被动。可这也不能全怪他呀，他们的客户原来都是一年订一次货，现在都改成了一季度订一次。再说，黄松柏也未免太死板了吧，做生意不是做菜，不能把所有的料都准备好了再下锅。他黄松柏连这点应变能力都没有，还敢出来创业?都说朋友之间不能合伙做生意，可他们当初愣是不信这个邪，想着只要丑话说前头，便不会有什么解不开的结。现在想来，那话还是有一定的道理。雨停了，车窗外似乎安静下来，但空气依然很闷。伍跃进一手握着方向盘，一手揉着太阳穴。明天，他要不要劝黄松柏留下来呢?黄松柏该不会是对现有的股权结构不满，以辞职相要挟提出重新分配吧?严祖麟·一声叹息……夜深了。严教授坐在书房的电脑前，窗外的雷声、风声、雨声，他仿佛全然不觉。他登录到中国化工的主页，准备完成每晚临睡前的最后一个任务—搜索油品添加剂方面的最新信息。滑鼠在他手中漫无目的地移动着，严祖麟发现自己今天很难将注意力集中在网页上。上午，黄松柏打电话说要辞职，并请他和伍跃进明天到公司碰面。严祖麟知道黄松柏不是说着玩的，这一个月来，这小子经常躲着他接手机，神色诡秘。活了大半辈子，这点识别阶级斗争新动向的水平他还是有的。创业的艰苦卓绝，他想到过。陈毅元帅不也有诗云吗：“创业艰难百战多，断头今日意如何?”他万万没想到的是：还没全线击溃敌军，自己的革命队伍中先闹起了分裂。痛心啊!当初，他之所以将自己倾注了半生心血的技术给了泰通，并不是为了钱。他虽不说腰缠万贯，但作为享受国务院特殊津贴的专家，他和老伴的钱也够花了。他是希望看到自己的研究成果能转化成商品，造福社会。退休前，环保还没有受到重视，他的技术也就没有得到推广。退休后，严祖麟一直感到壮志未酬，直到有一天，伍跃进和黄松柏慕名找到他。头次见面，严祖麟就喜欢上了这两个年轻人。他欣赏他们的大气、坦诚和对成功的渴望。还有，他们对知识、对他这个专家表现出的崇敬，也让他感到很受用。好感是一切合作的基础，不等三顾茅庐，伍跃进和黄松柏第二次登门的时候，严祖麟就在合伙协议上签字了。然而，好感未必是合作的保障。真正进了生意场，严祖麟才明白：这里只有合作伙伴和竞争对手，没有师道尊严。这个道理，在伍跃进第L次对他发牢骚时，他就悟出来了。两年前的夏天，伍跃进从金华见过客户回来，面色阴沉地将几页装订在一起的纸递给他，他拿起一看，是江苏一家化工厂的产品说明书，生产的是跟泰通一样的产品。再翻开扉页，说明书上赫然写着该产品采用的技术是他严祖麟的。他当时气得嘴直哆嗦：“真，真是岂有此理!”尽管，后来查清楚技术是他以前的一个助手泄露出去的，伍跃进也向他道了歉，但他的心里有个结再也解不开了——伍跃进居然怀疑他的品格——他虽不是视金钱如粪土，但总不至于为五斗米折腰。从此，严祖麟和伍跃进之间的关系变了，尽管大多数时候，大家仍很客气，但已然透出了生分。伍跃进偶尔还是会埋怨。上个月，伍跃进在客户那里没拿下订单，回来竟然说：“早知技术泄露了，当时就不该……”后半截话被伍跃进咽回去了，黄松柏用眼神制止了他，但严祖麟已了然于心，所谓过河拆桥，不过如此吧?他们也不想想，没有他的技术，何来泰通?伍跃进分明是想说当时就不该给他30％的股份。他严祖麟当初不赞成申请专利是有理由的：申请专利就意味着你的发明将被公开，有人只要在你的技术上稍加改动，就可以变成他的新发明。而在化工行业，这种换汤不换药的改动实在太容易了。他建议采用技术秘密保护，考虑的正是泰通的利益。至于那个泄密的助手，他们之间也曾有个君子协定，每年严祖麟都会从分红中拿出一定比例的钱给他。严祖麟哪想到这小子的胃口那么大。真是天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。严祖麟在第二代产品的研发上可是铆足了劲的。他认同伍跃进的说法，除非第二代的各项指标大大优于第一代，而且价格不高于第二代，否则客户出于转换成本的考虑，是不会用第二代替换第一代的。这是什么样的挑战，他再清楚不过了。为此，他把老命都豁上了，还没少挨老伴儿心疼的数落。在化工行业，一个新产品问世总要经历三个阶段：先是在实验室做大量的基础工作，获得各种数据；然后进入试验生产；最后才进入规模化生产。泰通的第一代产品仅实验室工作就花了3年时间。对于第二代产品，伍跃进和黄松柏说等不了3年，严祖麟迫于压力缩短了实验室基础工作的时间，只掌握了一些基本数据就进入了试验生产。试验生产很不顺利。进车间已经快一年了，产品检测结果离理想中的还有相当一段距离，而且耗材耗时。这是严祖麟意料之中的事。谁让他们前期工作做得不充分呢。但是，伍跃进和黄松柏不这么想。前两周，黄松柏看到检测数据又不理想，居然很轻慢地问他：“教授，你这个技术没问题吧?”简直岂有此理!这些年来，他的奖章和获奖证书摞起来虽不“等身”，但总也有半米高了。黄松柏一个毛头小子，竟开始质疑起他这个大名鼎鼎的化工专家的水平了。他还没怨黄松柏解决生产问题的能力差呢。不过，有一点严祖麟跟黄松柏的感受是一样的，那就是伍跃进花在客户身上的钱确实太多了，而且总也不照面。平心而论，这几年，黄松柏对泰通的投入是比伍跃进多。但话又说回来，伍跃进也没闲着，他也有他的难处。严祖麟心里明白，自己不是领衔主演的角色，说话没什么分量。他惟一的希望就是黄松柏能再留一阵子，帮他把第二代产品做出来，那样他严祖麟也算功德圆满了。可是，黄松柏能留下吗?想到这里，严祖麟不禁觉着胸口有些闷，他刷地拉开窗帘，推开窗子。玻璃上的水珠溅落下来，严祖麟这才发现，刚才下过雨了。黄松柏应该辞职吗?泰通果真前途渺茫吗?问题：泰通团队的问题出在哪里？三位创业者能否重归于好，如何继续打造梦之队？10．团队管理的秘诀行李箱敞开着，里面放着简单的几件换洗衣服。床和床头柜都显得过于陈旧，白色的被单令人感觉刺眼。四壁斑驳，脚底下的地毯也泛着难以洗干净的颜色。这是一个套间，但客厅的茶几上摆放着瓜子、花生--这里已经成为招待客人的公共区域，客厅里的一组沙发甚至有些塌陷。这里正是蒙牛驻北京的办事处，设在一个绝不会超过三星级的宾馆里，每次牛根生出差就住在这里。对面房间里，一个男人说话声音洪亮，“来，给你这个也拨一点儿，四个菜，够了吧。”这个男人正是蒙牛集团董事长牛根生，他在给总裁杨文俊的秘书夹菜，因为对方离桌子有些远，怕他够不着。杨文俊下午要去世界商业报道[]接受采访，他今年初刚从牛根生手上接过总裁一职，已经需要比以前更多地站在镁光灯下，虽然牛根生依然是公司的“首席形象代表和发言人”。从1999年创立蒙牛至今7年时间，蒙牛不仅从最初的0.37亿元销售收入发展到今年可能突破150亿元，实现400倍的增长，而且牛根生顺利地将公司的经营管理权移交给了下一任，最初的9个创始人，一个都没有离开蒙牛。VC总说自己选择一个项目，其实是投人、投团队。那么，一支稳定的黄金团队的基石是什么？那些擅于识人、用人的企业家，他们身上以及他们所打造的企业身上有怎样的特性？什么令他和他的管理团队在创业时期能共担风险，在守业时期能够平衡利益，从而打造一支最坚固的团队？稳固创业团队秘诀一：富有魅力的领导者“财聚人散，财散人聚”是牛根生一个广为人知的理念。下属坐沃尔沃、奔驰、宝马，自己坐小排量的奥迪，甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大。“有人说我作秀，我说作一次秀容易，但要作无数次的秀、一辈子的秀是挺难的。”牛根生说，自己最快乐的事情，就是看到下属得到这些意料之外的东西时的高兴劲儿。杨文俊大学一毕业就在老牛手下干，已经和牛根生认识19年了，他至今还记得十几年前牛根生借给他2000元钱时的场景，“这是对我最大的资助。”那时，杨文俊刚毕业两年，又要结婚、又要集资购房。自己农民出身，一个月工资四五十元，根本没有经济实力。他东挪西凑了2000元，但还差2000元，怎么办？结果有一天，杨文俊从生产车间出来，在去配料房的路上遇到了牛根生。老牛问起他买房的事情，得知详情后，老牛当场就说，“那2000元我帮你想办法，你干好工作就行了。”这笔现在看来不大的数目，却是杨文俊那时三四年的工资，“那会儿基本想象不出过多久才能还上。”杨文俊说，当时自己的总资产也就是5000元，其中4000元是借来的，而40%的资产是和牛总借的。“假设我自己现在的股票卖了5000万，我会不会将40%的钱借给别人？”杨文俊如此反问自己。牛根生的“散财聚人”针对多人、持续多年，成为他独特人格的一部分在原企业的时候，有一次他豪手一挥，108万元的年薪就散到了众人的腰包。1999年，牛根生被迫离开伊利时，他当初的“散财”得到了回报。杨文俊和妻子商量，要将工作10年的积蓄全部拿出来，跟着老牛去创业时，他不可能不想到风险。这8位和老牛相识20年左右的朋友，几乎把自己所有的家当都拿出来，除了相信老牛的眼光，还因为他们认可牛根生的气度和胸怀，相信跟着老牛不会吃亏。正像一位咨询专家所说，在创业初期，企业家的人格魅力往往比制度文化来得更为有效，它既是聚拢人才的吸铁石，又是一个企业激情的重要来源。有些人天生就是会影响别人的。在上海复星高科技（集团）有限公司副董事长兼副总经理梁信军眼里，郭广昌同样代表了复星的形象。“他情商高，起到一个很好的整合团队的功能，首先让这个团队各个人都能畅所欲言，同时还给大家适当分权，很好地协调。另外在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，一个新的像大山一样的目标。”稳固创业团队秘诀二：性格互补的管理层马云同样是一个充满个性魅力的人，演讲时爱戴着麦克，这让他的双手能自由地做出各种手势，配合语调和神情，极大地调动听众情绪。这位阿里巴巴的创始人，还是第一个成为《福布斯》封面人物的中国企业家。如果让马云和牛根生合开一家公司，这个团队会稳固吗？在2005年《英才》等媒体主办的“双十”评选上，这两位风云人物PK了一把，都争着要当公司的CEO，结果可想而知。桑迪·威尔和杰米·戴蒙曾被称为华尔街的“父子兵”。他们共同筑造了花旗集团的崛起，改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。但是一山不能藏二虎，桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁，这两个领袖气质都非常鲜明的人决裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打败称霸金融业多时的花旗，让摩根家族重展昔日雄风。“既生瑜，何生亮？”太多的将才聚在一起，只能是一声叹息。只有性格互补、各司其职的管理层才能相互卡位。复星集团的五人团队就各有所长。董事长郭广昌学哲学出身，具有“讷于言，敏于行”的沉稳，“无为而无不为”的城府。副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子，精于人事，善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比，因此也成为郭广昌最早的拍档。有了好的沟通，有了好的战略方向，没有人来执行也成不了大事业。在复星，“没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳，战略就等于零。”梁信军如此评价。范伟略显沉默，也极少在媒体露面，不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。“他做的比说的要多。”梁信军评价道。汪群斌则显得“攻守平衡”，连汪本人也笑吟吟地表示，自己是5个人中比较全面和平稳的一个，无论说抑或做。“汪擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上有优势。”尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹，但当面对许多诸如政府公关这类的事务时，谈剑的特殊优势则发挥了出来。除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块，绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们作任何决策。正因为如此，创业至今，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。稳固创业团队秘诀三：超越人情的制度文化如果说，有一样东西是民营企业发展的双面刃，那它就是“人情”二字。中国的老板一般都很重情义，谁当年跟着老板经过艰难困苦，创业成功后少不了“高官厚禄”。但往往又是这“人情”，让公司背上了沉重的枷锁，很难迈上一个新的台阶。当老牛带着8个人，背水一战的时候，他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。在呼和浩特一个偏僻的宾馆里，这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股，用老牛的话说，这样每个人加入这家公司都有一定的“深度”，“虽然有的人只到膝盖，有的人已经深入到下巴”。“虽然我们并不知道能不能发财，但是至少先按着有利共享、有害共担来做。”凡事不管是好的坏的，事先都说好，这是牛根生从创业初期就开始的一个做法，这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。而在蒙牛发展的过程中，大到公司治理，小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定，总裁一般只干两届，最多不超过三届；董事长、党委书记、总裁要分设；高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化，还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说，“刚来的时候，我在想，这是一家什么公司？连吃饭这种小事都管着你？”营造一个良好的氛围，感化、影响自己的员工，这正是老牛的“如意算盘”。马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。11．连业公司有史以来最严重的劳资纠纷邓靖松张吉连业制衣有限公司在香港上市的连业集团于广东番禺开办的一家成衣制造企业，主要帮助日本、欧洲、澳大利亚的客户进行贴牌加工（OEM），日本客户的订单量占了工厂营业额的８５％以上。2002年时，公司拥有员工2100人，年产值２亿港元，年生产休闲类服装200万件。2002年以前，由于日本市场业务兴盛，对公司投放的订单十分充足，加工费较高，所以公司依靠传统的管理方法，如多加班、多请技术熟练的全技能工、与从日本派来的品质监管人员搞好关系，就可以保持较高的出货率和营业利润。在员工管理上，利用罚款、训斥、开除之类的“大棒政策”，就可以使他们言听计从，没有反抗。工厂对工艺流程的优化不予重视，即不管你采用什么办法（人海战术，通宵作业）只要将货赶出来就可以了。工厂在与员工利益最关切的薪资制度方面存在很大的分权倾向，工人作业的工序单价基本上由基层的工头、领班确定，主管核可，厂长只是对工资总额进行“宏观调控”。基层领班为了在本部门下属面前树立威信，习惯于一味地提升单价，形成了恶性膨胀：每换一个领班，单价就会上涨一截，导致全厂工人的平均工资1200多元，远远地超过了当时的社会平均工资928元和同行业的薪资水平。主管或厂长的“宏观调控”作用，也仅表现在当工人工资过高时，调低单价，当工人工资过低时却置之不理。在2002年以前，工人在管理层眼中表现得十分“听话”，少得少失不予计较，较小的摩擦，全部由工头自己搞掂。由于总体收入比别的制衣厂高，工人加班长点也就无所谓。总概之，工人的满意度不算太差（当然，工厂管理层并没有主动调查过，只是凭感觉而判定），工厂没有发生任何严重的劳资纠纷。自2002年开始，日本市场日渐萎缩，客户给的加工费越来越少，而交货期越来越短。有时候工人连续加班几个通宵还是赶不上货期，被迫导致公司的货物通过空运的方式寄往日本。由于客户给的加工费下降，厂长要求有的生产车间试图将员工的操作工序单价降低，比如开一个牛仔裤的口袋由原来的0.1元/件，降低到0.06元/件。这种方式由于过于明显，很快遭到工人反对，再加上很多部门的领班和主管实质上也不愿意自己的手下工资下降，所以只将厂长的旨意留于形式地传达给下面，遇到口头反对时就“如实禀报”给厂长，厂长也没有充足的理由降员工的工资，结果不了了之。市场需求的压力与员工的不肯让步，使工厂的经营业绩每况愈下，2002年6月份以后，工厂逐月亏损，集团公司对这间分厂日益不满；而工人方面，也表现出对加班过长的反感，有些员工因为长期加班至凌晨造成很多胃病，越来越多的熟练技工离职。在这种形势下，集团公司与工厂的管理层都意识到，一场变革势在必行。这场变