Accenture-某通讯运营商(市场营销再造)项目03-CRM能力诊断报告和组织模式

****市场营销再造工程CRM能力诊断报告和组织模式2003年9月28日目录□ 工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议我们已完成MR工程方案中的诊断阶段，并且已开始制定营销再造后的能力蓝图。同时，“设计和测试”试点的数据收集工作也取得了一定进展4.2

培训4.3 推广方案44.1 优化和整理322.3营销流程的设计和改进2.5

营销数据及IT需求设计3.3

营销活动策划3.2客户细分，选择目标客户3.1数据搜集3.4营销活动运作推广改进之后的营销能力52.2

设计市场营销方法/模板/模型2.1制定营销再造后的营销能力蓝图

2.4营销组织的设计和改进工程进展工程待完成工作1市场营销能力评估诊断阶段设计和测试阶段制度化阶段推广阶段不在本工程范围内©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2目前所处位置概述中国电信目前的运营环境面临着来自竞争对手、技术和监管等各方面的挑战，而建立CRM能力正是应对这些挑战的关键埃森哲运用CRM能力诊断工具对中国电信的CRM能力进行了全面的分析。它说明，中国电信在CRM能力的各个领域都与国际大运营商存在较大的差距，尤其是在客户洞察力、客户交互和企业整合方面通过对这些需要提高的能力的重要性进行排序，我们建议，从短期目标〔建立根底〕来看，核心内容是建立与战略一致的管控模式与考核体系，建立与客户操作相关的根本能力，以及完善信息管理能力从中期目标〔与客户贴近〕来看，提升获取和应用洞察力，以及产品和效劳组合管理能力是最主要的能力建设局部从长期目标〔为客户创造价值〕来看，合作伙伴管理、品牌管理、新产品开发和市场响应能力是中国电信要到达世界级运营商所必备的能力中国电信的公司管控模式是过去多年开展中形成的，但是，这种模式目前已经成为获得更高的营销能力的障碍我们对中国电信在管控方面的问题的根本性原因进行了分析，发现这些问题可以归类为两个方面：一类是同缺乏战略方向有关的〔企业应该做什么-同纵向组织问题相关〕，另一类缺乏明确的负责机制〔谁应当做什么-同横向组织相关的问题〕我们建议进行一些讨论，对采取怎样的组织形式能够提高管控效率进行探讨©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密3为了帮助MR工程顺利进行，我们希望能得到中国电信领导对三个主要问题的反馈意见主要决策点 报告内提供的内容CRM能力建设方案中国电信的CRM能力诊断和分析1. 中国电信应该如何建立与国际运营商相等的CRM能力来适应当前市场竞争的需要？横向管控纵向管控2.

中国电信应该如何在三级组织架构中分配其市场营销职能？三种不同的以职能来管理的营销模式3.市场营销工作中产品和客户经理的矛盾如何解决？三级营销部门如何组织〔按产品，客户群〕？在现阶段客户经理和产品经理的定位及操作问题；埃森哲的建议两种不同的三极营销组织模式©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密4目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密5□ 工程进度和诊断报告概述□ 工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议中国电信的市场前景非常诱人。在未来几年内，中国电信业整体上将保持良好的增长势头中国电信业收入预测〔按产品划分〕100200300400500600700单位：人民币

十亿01999 2000 2001 2002 2003F 2004F 2005F 2006F 2007F来源：历史数据来自多个渠道，且有差异。信息产业部的数据来自信息产业部的年报，但不分产品。按产品分的数据来自信息产业部的科技情报中心。预测数据来自德意志银行〔中国无线报道，2002年3月〕中国电信行业总收入185.5335.6464.8506.7551.4601.4653.1信息产业部提供的数据278.8307.4301.3357.2411.6398.3国内长途国际长途数据效劳移动业务其它产品分类5.1%-16.3%63.4%57.3%-32.6%总量〔信息产业部〕13.9%总量(科技情报中心)29.1%本地 23.0%5.5%2.9%0.8%18.7%10.5%-7.5%8.9%99-02©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密603-07年增长率但是，中国电信集团在各个产品线上都面临着剧烈的竞争各运营商的客户总量及市场份额〔2002年〕总量： 214.4 206.649.74.8单位0：.6百万

0.1中国电信网通铁通中国移动联通中国电信网通联通中国电信其它中国电信网通网通中国电信网通联通联通铁通联通62%20%10%0%30%40%50%60%70%80%90%100%固定 拨号上网 宽带上网数据来源：信息产业部年报〔宽带数据来自CCID〕DDN

1FR和ATM移动业务62%53%53%58%56%潜在的时机©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密7总的来说，中国电信在未来几年内将面临几个关键性的挑战中国电信面临的关键挑战•优先考虑实现运营的控制和一致性，其后考虑协同和本钱节省使组织结构合理化以改善决策•政府仍然是大股东，但焦点正在向公众投资者•收入增长以及资本性支出效率的提高将成为关键的财务业绩杠杆提高财务业绩•随着市场增长的放缓，有效的竞争变得更为重要•WTO、解除管制、行业重组以及固定－移动电话互相替代都加剧了竞争抵御不断增长的竞争•收入增长对于大多数的的运营商来说是第一位的；重点正从用户数的增长转向收入的增长•关键的增长时机包括新的产品〔宽带、无线等〕，以及新的地区〔北方/南方，国际〕发现新的增长点描述挑战©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密8为了迎接这些挑战，中国电信必须制定出清晰的企业战略和市场营销战略，并提高市场营销的方案和执行能力(MR工程)营销战略(MR工程)战术性的营销方案(4个渠道的建设)营销活动的执行(企业战略工程)愿景① 缺乏愿景或愿景不清晰©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密9②

缺乏战略，或战略不清晰③

三级架构之间在制定营销战略方面的职责重叠④ 资金投入与战略不符⑤省公司和本地网职能重叠⑥方案的制定有很大的临时性和随机性⑦缺少对客户的深入研究⑧营销方案以产品为导向，缺乏对客户的针对性⑨ 营销活动的执行方式不统一⑩ 缺乏对结果的跟踪和评估我们设计的方法旨在对我们和中国电信达成一致的关键问题做出答复总的问题陈述子问题与达成一致的任务之间的关系•中国电信如何来使得集团总部、省公司和本地网的三级架构的职能合理化？•中国电信如何以适宜的产品对适宜的客户进行主动营销？•中国电信如何来提高BSS/OSS系统的业务支撑能力？与三级架构有关的问题与能力有关的问题•在中国电信的每一层〔集团总部、省公司、本地网〕，是否有适宜的人〔谁〕在做正确的事〔什么〕，以实现中国电信的战略性的营销目标？©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密10•员工是否以最正确的方式来完成他们的工作〔怎么样〕，例如，中国电信的员工是否有技能、工具以及授权来很好地完成他们的工作？影响中国电信市场营销的主要问题是什么？在对中国电信现状的诊断过程中，我们考虑了能力和管控两个维度概述：关键发现和建议附录局部：支撑性分析组织架构和人员的关键发现流程评估和关键发现业务信息需求评估主要发现及影响中国电信支撑系统现状主要发现详细说明管控局部：答复谁来做和做什么能力局部：答复如何做业务流程和组织架构业务支撑系统诊断客户洞察客户产品与效劳客户交互高效能的组织企业集成组织模式决策流程政策和标准绩效管理国外运营商CRM能力评分中国电信整体CRM能力评分深圳、广州、福州CRM能力评分CRM能力评分©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密11在诊断过程中，我们访谈了中国电信集团、省及研究院、地市的大量与市场营销工作相关人员，以全面了解中国电信市场营销工作的现状©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密12参加访谈人员名单集团公司广东省公司广东研究院广州市公司深圳市公司福建省公司福州市公司常小兵张宇峰钟平张云涛廖莎叶燕南田海政麦欣赖潭海段建祥蔡腾跃林宝禄叶东菁柯瑞文陈力范清南秉军柯晓燕唐嘉韵李凇李原刘晶珠黄衍郭灿阳林峰李志刚陈兵彬师惠群刘志军黄平许承志戴云松王倩徐亮丁俊陈展强张旭东丁震严军陈三斗黄勇军缪翀莺黄丽君李鹏宗泽斌张兴生张彬谢何平张国珍牛全乐郑铭帅陈进黄宇芳刘昌沛潘赤农徐梅唐永丽忻波蔡诗明刘志勇雍丽萍龚洪昊李道远漆晨曦戎江波杨建东傅峰安亚赵瑞钦江映枫司立军朱晖黄虎元吴精华朱丽叶张兆辉陈健慧冯斌胡志良都锋方国春向兵黄智勇王晓常文卓李明张京穗邓宁王建华潘天舒张伟刘敬龙闫建国罗颖彬李博辉赵子杰刘建国唐文琴黄建峰张梅芳黄智敏梁红云陈静娜陈震原邹净芳钱俊倪新国郑清添徐蔡燎刘峰许文艳秦悦吴少辉李玉洁赵荣孙柏鸣马杉许春恒傅克冰钟明格邓峯吴振军龚振武李连祥冷冰吴丽丽张爱群沈光磊王向东陈建华楼武良梁浩刘铭锐王亮蒋燕郭俊杰24人27人7人25人21人15人17人共136人目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密13工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法□ CRM能力诊断□ 三级管控模式分析和初步建议埃森哲最近的CRM研究－“CRM究竟价值几何？”为中国电信最需要哪些能力提供了有价值的分析业绩对于一个公司财务业绩的影响有多大？哪些CRM能力对于财务的影响力最大？该研究揭示了两个重要的发现，这两个发现将帮助公司建立起战略愿景和在CRM方面的投资的投入产出模型：CRM能力对于一个公司的财务表现来说有重要的影响。CRM业绩对于公司销售回报率的变动的影响到达50%。一小局部CRM能力将最强的市场竞争者与其它公司区分开来。©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密14这个方法论涵盖的范围广泛，共有在多个细分行业的超过三百家公司参与进来，其中包括42家电信运营商细分行业调查范围调查响应及分析300＋家跨行业的公司42

家电信公司400

个问题:战略流程绩效管理技术众多的CRM能力:营销销售效劳完成了94个调查定量分析:相关性重要性〔屡次回归〕长途本地无线宽带…©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密15我们通过这套CRM能力模型对中国电信目前的CRM能力现状进行了诊断，并与世界领先电信运营商进行了差距分析企业集成高效能的组织客户产品与效劳客户洞察客户交互中国电信世界领先电信运营商中国电信的战略目标是在五年之后成为世界一流的电信运营商。但是目前，无论是中国电信内部的CRM能力，还是外部市场竞争环境的成熟度，都与世界先进水平之间存在着较大的差距。通过CRM能力模型，我们可以将中国电信与世界领先电信运营商进行比较，从中了解中国电信目前存在的主要能力差距，以便帮助中国电信明确具体的开展道路，并进行有针对性的设计和改善。©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密16客户关系管理的能力由客户洞察、客户产品与效劳、客户交互、高效能的组织以及企业集成方面的高层能力组成企业集成高效能的组织客户产品与效劳客户洞察客户交互高效能的组织在整个企业中创造和培养良好地环境，来吸引、开展并保存最正确的客户技能和经验客户产品与效劳把产品及效劳配置成差异化的解决方案，从而比竞争对手更好地满足客户的需要和意愿客户洞察©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密17在所有的客户接触点获取相关的信息，并使用这些信息来对客户的需要建立一个唯一的、以事实为根底的理解客户交互使得客户可以在任何时候、任何地点、以任何方式，在所有的接触点与公司进行无缝地交互企业集成将面向客户的功能和其他所有在满足客户需要过程中所涉及的功能结合起来，这些功能既包括公司内部的功能，也包括公司外部的功能这5个高层的客户关系管理能力可以分解为16个能力项企业集成高效能的组织客户产品与效劳客户洞察客户交互高效能的组织销售及效劳技能人员鼓励及报酬管控与考核客户产品与效劳产品和效劳组合管理新产品和效劳开发品牌和沟通管理客户洞察收集数据管理数据获取洞察力应用洞察力客户交互©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密18渠道管理客户交互操作客户交互管理企业集成信息管理合作伙伴管理市场洞察力与反响这16个能力项又可以进一步分解为50个具体的能力客户产品与效劳客户洞察客户交互客户产品与效劳产品和效劳组合管理产品配置弹性个性化定价效劳质量保证新产品和效劳开发产品开发品牌和沟通管理品牌/信息一致性品牌价值管理高效能的组织销售及效劳技能组织结构CRM

技能建立及培训人员鼓励及报酬鼓励机制和薪酬结构客户效劳文化员工吸引与保存管控与考核定义组织角色和管控角色高效能的组织客户洞察收集数据客户数据战略内部数据收集外部数据收集/加强数据隐私性及平安性管理数据数据仓库管理客户交互渠道数据架构客户分析性数据架构客户数据集成获取洞察力分析工具、资源及方法论数据查询及报告实时决策客户评估描述性模型/客户分群预测性模型营销组合最优化应用洞察力营销工具、资源及方法论营销战略开发营销活动开发营销活动执行及衡量企业集成客户交互渠道管理渠道使用战略渠道同步渠道容量管理多渠道路由客户交互操作渠道/客户一致性战略自助效劳客户交互前信息提供客户信息可得性个性化销售及效劳自动交互处理客户交互管理交互质量监控/报告交互流程管理绩效管理企业集成•

个性化©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密19信息管理信息管理及报告合作伙伴管理联盟有效性合作伙伴集成市场洞察力与反响变革的能力快速响应市场对于50个具体的能力、16个能力项和5个高层能力中的每一项，都可以从0到5分进行评分，以反映运营商目前在这个能力项上的实际水平0 1 2 3 4 5使用面对所有客户的营销手段，没有营销营销活动的针对性加强，有根本的营销活营销活动针对客户群且传递特定的信息，活动管理工具，没有真正的客户回应跟踪动管理工具，利用客户回应跟踪机制的结有完备的营销活动管理工具和闭环的利用机制，没有从先前的营销活动中获取经验果来指导今后的营销活动 客户回应跟踪机制D使用各种营销手段，但差异性不大〔如 D营销活动的针对性加强〔如电子邮 D目标客户定义清晰，且对不同的客大量邮寄宣传品，或公众广告〕 件，直邮等〕，但所传递的信息不 户群所传递的信息不同D没有正式的营销活动管理工具 够具有针对性 D有完备的营销管理工具，并且和销D营销活动开始后，没有正式的客户回应 D具有独立的，初级的营销活动管理 售，市场和客户效劳系统集成跟踪机制，对活动效果的控制和评估有 工具，但没有和其它系统集成 D营销活动的流程化非常强，以便于限 D支撑系统能够支持营销活动，或使 对营销活动进行控制和评估D营销活动的效果只能从活动前后的销量 营销活动自动化〔如清单的自动生 D有详细的客户回应记录，用来衡量变化得出 成等) 活动的效果和改善今后的营销活动D几乎没有用先前的营销活动的经验来改 D存在有限的客户回应跟踪机制，客 D利用预测模型来不断提高营销活动善本次营销活动的效果 户反响的历史记录不完整 的客户回应率D一定程度上能从先前的营销活动中获取经验来改善营销活动的效果D通过比较随机客户样本和目标客户样本之间的收入差异来决定营销活动的效果营销活动的执行和评估：营销营销活动的执行和评估：营销活动的执行和评估的活动的执行和评估的效率和效效率和效力力012345使用面对所有客户的营销手段，没有营销活动管理工具，没有真正的客户回应跟踪机制，没有从先前的营销活动中获取经验营销活动的针对性加强，有基本的营销活动管理工具，利用客户回应跟踪机制的结果来指导今后的营销活动营销活动针对客户群且传递特定的信息，有完备的营销活动管理工具和闭环的利用客户回应跟踪机制D

使用各种营销手段，但差异性不大（如大量邮寄宣传品，或公众广告）D

没有正式的营销活动管理工具D

营销活动开始后，没有正式的客户回应跟踪机制，对活动效果的控制和评估有限D

营销活动的效果只能从活动前后的销量变化得出D

几乎没有用先前的营销活动的经验来改善本次营销活动的效果D

营销活动的针对性加强（如电子邮件，直邮等），但所传递的信息不够具有针对性D

具有独立的，初级的营销活动管理工具，但没有和其它系统集成D

支撑系统能够支持营销活动，或使营销活动自动化（如清单的自动生成等)D

存在有限的客户回应跟踪机制，客户反馈的历史记录不完整D

一定程度上能从先前的营销活动中获取经验来改善营销活动的效果D

通过比较随机客户样本和目标客户样本之间的收入差异来决定营销活动的效果D

目标客户定义清晰，且对不同的客户群所传递的信息不同D

有完备的营销管理工具，并且和销售，市场和客户服务系统集成D

营销活动的流程化非常强，以便于对营销活动进行控制和评估D

有详细的客户回应记录，用来衡量活动的效果和改善今后的营销活动D

利用预测模型来不断提高营销活动的客户回应率例如，营销活动执行及衡量的能力©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密20我们把中国电信的客户关系管理能力与其他九家国外的电信运营商做了比较和评估，找到差距并确定应首先改进的方面©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密21用埃森哲的客户关系管理评估工具来打分，中国电信的综合得分为1.96(总分值为5.00，下同〕对中国电信的评估对其他国外运营商的评估其他九家运营商的平均得分为3.15.说明中国电信在客户关系管理上还存在差距中国电信的强项和弱项通过对中国电信的客户关系管理能力的细致分析，确定中国电信的强项和弱项改善中国电信的客户关系管理能力为了要改善中国电信的客户关系管理能力，并贯彻“以客户为中心”的战略，需要对中国电信的流程，组织架构和IT系统作出变革数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分用埃森哲的客户关系管理〔CRM〕评估工具来打分，中国电信的综合得分为1.96(总分值为5.00，下同〕CRM

分类得分评估总结客户洞察1.56没有明确统一的数据维护策略，没有清楚及统一的数据模型和架构,各系统的数据模型及分类不一致，所以很难基于数据对客户进行深度分群，以达到获取客户洞察力的目的，从而应用于市场营销活动。客户产品与服务2.16大部份产品开发由集团总部的需要驱动,

缺少对客户需求的预测，以及由此驱动的产品开发缺乏有效的产品管理职能现时各个级别都会参与客户产品与服务设计的工作，各部门的职能出现重迭

，部门之间存在冲突已意识到从产品转移到客户为中心,

现在在产品设计和推出会融入客户的需求,

但主要营销方案制定仍是由产品部门主导客户交互1.91通过四个渠道的建立，对于市场的敏感度提高了（包括一线和职能部门）。但渠道之间会发生冲突缺乏对渠道成本的分析，从而在渠道利用上有一定盲目性高效能的组织2.27现时组织架构根据多维度产品,地域及渠道设计，但仍以地域为主主管责任，权力及资源分配不对等大部份的员工皆是工科背景，对市场的反应较慢企业集成1.63缺乏清晰明确的信息上报标准模版信息上报的周期较长（如按月上报）无法满足与市场营销相关的决策需求面向客户的部门比较易于接受改变,

但后台支撑部门对改变接受程度较差10432客户洞察5客户产品与效劳客户交互高效能的组织企业集成中国电信©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密22数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分根据埃森哲在电信行业的经验，我们选择了九家国外的电信运营商用来和中国电信做比较©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密23国外的九家电信运营商的客户关系管理能力得分运营商业务范围客户洞察客户产品与服务客户交互高效能的组织企业集成AT&T

Wireless移动2322.52.5Telstra全业务44334Singtel

Optus(Australia)固线和数据43344BellSouth固线33433Singapore

carrier全业务33.7533.753.5Vodafone移动3.53.53.53.753.25British

Telecom固线3.753.252.523SBC固线44333Asia/Pacific

wirelesscarrier移动33422平均3.43.43.13.03.1注：总分值为5分(1分为最差，5分为最好〕，出于保密考虑，某些运营商名称被隐去.数据来源：埃森哲内部研究其他九家运营商的平均得分为3.15，说明中国电信在客户关系管理上还存在差距CRM

分类中国电信九家平均最佳实践客户洞察1.563.4明确的客户数据职责统一的企业级数据模型具有统一客户视图从多维度对客户进行细分客户产品与服务2.163.4以客户为导向的市场营销产品部门和营销部门的职责划分清晰不同地域之间产品品牌一致客户交互1.913.1客户细分和渠道战略高度一致在不同渠道之间客户体验一致利用每一次客户交互的机会提升客户价值高效能的组织2.273.0扁平化的组织结构能提高对市场的反应速度和决策速度用KPI来保证“以客户为中心”的观念，行为和文化企业集成1.633.1信息流快速，及时有效地和第三方建立合作伙伴关系用SLA和IT系统保障前台和后台之间地流程畅通103245客户洞察客户产品与效劳客户交互高效能的组织企业集成中国电信九家运营商平均©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密24数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分客户洞察：由于缺乏先进的数据管理工具，中国电信很难对客户进行深度分群，获得洞察力，从而用于市场营销CRM

能力中国电信总结客户洞察1.56收集数据1.67缺乏企业级的数据战略来指导客户数据的收集和应用客户数据大多来自97系统和计费系统，所以客户数据多数情况只限于收入和业务量管理数据1.58没有真正的数据仓库来集中管理数据（广东省除外）跨渠道和跨产品的客户数据存储在不同的系统中，难以整合获取洞察力1.34缺乏先进的分析工具来进行经营分析对于市场和客户的理解通常是基于个人经验和主观判断，而不是通过数据进行分析应用洞察力1.85缺乏有效地，严谨的营销活动管理工具和流程由于缺少评估工具，很少对营销活动进行适当的评估营销活动往往是针对所有客户，而不是针对具体的细分客户群0©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2512客户洞察收集数据管理数据获取洞察力应用洞察力数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分客户产品和效劳：产品和效劳的开发不是以客户的需求为出发点CRM能力中国电信总结客户产品与服务2.16产品与服务组合管理2.70产品开发不是以客户的需求为出发点产品捆绑的系统支撑能力不够新产品和服务的开发2.00新产品开发不是以客户的需求为出发点缺乏明确的产品管理职责缺乏对产品生命周期的管理品牌及沟通的管理1.75缺乏统一的有效的品牌管理战略0©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2612客户产品和效劳产品和效劳组合管理新产品和效劳的开发品牌及沟通管理数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分客户交互：渠道建设刚刚起步，缺乏明确的渠道战略CRM能力中国电信总结客户交互1.91渠道管理1.47通过四个渠道的建立，对于市场的敏感度提高了（包括一线和职能部门）。但四个渠道之间会发生冲突缺乏对渠道成本的分析，从而在渠道利用上有一定盲目性渠道流程需要进一步优化缺乏对渠道的成本和有效性进行分析缺乏引导顾客优先利用某一渠道的能力客户交互操作2.04对于公客和商客没有明确的细分的客户与渠道的匹配在对于消费者的客户交互中缺少个性化和自动化服务客户交互管理2.00客户交互流程不够完善，缺乏系统支持·0©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2712客户交互渠道管理客户交互操作客户交互管理数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分注：这里所指的渠道和中国电信的“4个渠道”有所不同。这里的渠道指的是向客户销售产品的路径，如营业厅，网上营业厅，呼叫中心，直销等。高效能的组织：在目前的组织架构中，地域、产品和客户群经常发生冲突CRM能力中国电信总结高效能的组织2.27销售及服务能力1.50现时组织架构根据产品,地域及渠道设计已意识到从产品转移到客户为中心,

现在在产品设计和推出会融入客户的需求,

但主要营销方案制定仍是由产品部门主导整体组织结构与“以客户为导向”的需求还有一定差距缺少先进的营销理念，经验和工具人员激励和报酬2.72人员的客户服务意识在加强管理层队伍比较稳定由于政策原因，人员流动性差管控及考核1.50三级架构造成较多的重叠职能，职责不清决策流程较长，决策速度慢0©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2812高效能的组织销售及效劳能力人员鼓励和报酬管控及考核数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分企业集成：信息流不够通畅，无法满足市场营销决策的需求CRM能力中国电信总结企业集成1.63信息管理1.50三级架构之间，部门和部门之间信息不通畅缺乏清晰明确的信息上报标准模版信息上报的周期较长（如按月上报）无法满足与市场营销相关的决策需求合作伙伴管理1.50缺乏有效的，集团级的合作伙伴管理战略国有企业的文化阻碍变革市场洞察力和反应2.00习惯于被动地追随竞争者支撑系统难以支持对于市场的快速变化面向客户的部门比较易于接受改变,

但后台支撑部门对改变接受程度较差0©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密2912企业集成信息管理合作伙伴管理市场洞察力和反响数据来源：通过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信的访谈，利用埃森哲的CRM能力评估工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力的评估得分想要马上提高所有的客户关系管理能力是不现实的。按照埃森哲的客户关系管理研究对预计的价值以及实施难度的定性评估，客户关系管理能力的提高可以分阶段进行第1阶段

–

“快速、容易而且成效显著”第2阶段

–

“下一步主要的项目”第3阶段

–

“硬骨头”©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密30高价值从埃森哲的CRM研究中得到的“价值”评估根据提高CRM能力对于销售利润率的相关影响计算得出第n阶段

–

“优先级很低的能力”低高低实施的复杂程度“复杂性”评估是根据我们对于在中国电信提高某项能力的复杂程度的观察得来的,考虑的因素包括时间、费用、难度把这16项能力放到这个优先级矩阵中进行排序，我们能够得出中国电信的一个初步路线图收集数据©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密31管理数据获取洞察力应用洞察力产品和效劳组合管理新产品和效劳开发品牌和沟通管理信息管理．合作伙伴管理市场洞察力和反响渠道管理客户交互管理客户交互操作销售和效劳技能人员鼓励和报酬管控与考核高价值低高低实施的复杂程度我们把建立能力的过程分为三个阶段，目标是实现世界级的CRM能力•建立与战略一致的管控模式•建立与战略一致的KPIs和考核体系•为客户操作建立坚实的根底–数据收集和管理–销售和效劳技能–渠道管理–客户交互操作和管理•信息管理中国电信CRM能力•获取和应用洞察力•产品和效劳组合管理•合作伙伴管理•品牌和沟通管理•新产品和效劳开发•市场响应“建立根底”世界级的CRM能力©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密32“为客户创造价值”“与客户贴近”目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密33□ 工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议– 历史背景和问题根源分析纵向职责问题和选择方案横向组织问题和选择方案整合的组织模式随着中国电信从长久以前的单一产品开展为多产品运营商，其组织架构的分支也不断增多增值业务固话语音数据大客户大客户Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值业务Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban数据Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban语音省公司1本地网1.1省公司2本地网1.2本地网2.1本地网2.2总部©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密34为了对产品的日益复杂化进行管理，许多决策的制定被下放到本地网大客户Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban增值业务Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban数据Province1省公司2Local1.1 Local1.2 Local

2.1本地网2.2Suburban Suburban Suburban Suburban Suburban语音省公司1本地网1.1省公司2本地网1.2本地网2.1本地网2.2总部商业决策集中度商业决策集中度固话语音 数据增值 大客户业务©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密35我们总结了与中国电信当前三级架构体系相关的5个核心问题，这些问题都对战略的执行能力产生了重大影响在面对市场方面的不协调降低了全面的市场营销效力并使客户变得无所适从。在总部，市场营销职能是由市场营销部门、大客户事业部、互联网业务部、互联星空事业部和国际部共同来承担的，而这种方式会对省公司和本地网的市场营销部门带来不同的、甚至某些时候是相互抵触的政策和挑战4.

三级市场营销职能分布在不同的部门，

缺乏完整的协调机制存在无法保持客户效劳质量的潜在风险现在效劳质量监控职能是在市场营销部门内部承担的；可能会削弱管控的力度和职能5.

管控职能与执行职能重叠无法通过有效的产品管理来产生足够的投资回报率；也不能跨越客户分群来合理地制定产品价格在总部和本地网层面，缺乏产品管理的职能；在省公司市场营销部门，由产品经理来承担产品经理和客户经理的职责3.

三级市场营销体系缺乏明确的产品管理组织和流程市场营销人员缺乏在全国范围内统一进行重大战略性市场营销活动的能力各省公司、地市公司运作部门的领导对于资源的调配具有决定权；市场营销活动必须得到区域领导的批准才能执行总部和省公司市场营销人员缺乏授权和资源，并且经常依赖于其他相关部门，来进行战略性创新活动2.

市场营销人员缺乏足够的权利来调配资源战略执行能力受到当前组织架构的限制在总部、省公司和本地网存在战略规划职责不清晰和职责重叠的问题在省公司和本地网营销部门存在市场营销规划和执行职责重叠的问题1.

三层市场营销组织的职责不清晰关键发现 具体描述 对企业的影响©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密36解决这些组织架构问题需要答复两个关键问题需要解决的两个关键管控问题需要解决的问题解决方法中国电信应该如何在三级组织架构中分配其市场营销职能？定义未来具有不同纵向侧重点的模型并选择建模和转型路径纵向管控横向管控©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密37组织架构中的哪个部门应该负责盈利管理？定义未来盈利管理模型并选择建模及转型路径目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密38□ 工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议– 历史背景和问题根源分析– 纵向职责问题和选择方案横向组织问题和选择方案整合的组织模式在纵向组织方面，根据总部、省公司和本地网集中度的不同，中国电信面临三种模式选择综合管理盈利管理营销推广执行效劳质量监察IT系统需求定义品牌管理目标客户群管理客户体验现有产品管理新产品管理资费管理渠道管理营销推广筹划总部©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密39较集中管理盈利管理IT系统需求定义品牌管理目标客户群管理客户体验现有产品管理新产品管理资费管理渠道管理营销推广筹划营销推广执行效劳质量监察客户体验现有产品管理新产品管理资费管理渠道管理营销推广筹划营销推广执行效劳质量监察IT系统需求定义品牌管理目标客户群管理较分散管理盈利管理省公司本地网较集中管理模式：把产品管理及客户群管理集中于集团总部内，并由总部背负盈利指标在较集中管理模式中，将目前省公司及本地网的产品管理、渠道管理及资费管理等功能集中于集团总部目 IT现 标 系 营 营 服新

有 客统销

销

务品产产盈客户资需推推渠

质牌品品利户群费求广广道

量管管管管体管管定策执管

监理理理理验理理义划行理

察√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 现时主管公司= 建议主管公司总部总部省级省级地市地市©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密40综合管理模式：省公司将会处理除销售执行外，大部份的产品及客户管理工作目 IT现 标 系 营 营 服新

有 客统销

销

务品产产盈客户资需推推渠

质牌品品利户群费求广广道

量管管管管体管管定策执管

监理理理理验理理义划行理

察在综合管理模式中，省公司的角色将会提高,局部功能如营销推广筹划及资费管理将会由本地网转移至省公司管理√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√√= 现时主管公司= 建议主管公司总部总部省级省级地市地市©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密41较分散管理模式：地市公司将会处理商客/公客中大部份的产品及客户管理工作在较分散管理模式中，地市公司不但执行面向客户的销售工作，更会参加大部份的管理工作(如盈利管理)，集团总部只提供指导性意见√√√√√√√√√√√√√√√√√

√

√√√√

√√√√目 IT现 标 系 营 营 服新

有 客统销

销

务品产产盈客户资需推推渠

质牌品品利户群费求广广道

量管管管管体管管定策执管

监理理理理验理理义划行理

察√= 现时主管公司= 建议主管公司总部总部省级省级©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密42地市地市在电信行业中，集中管理的推动力通常要大于本地化在电信市场营销中，集中管理的力度要大于本地化的力度…………所以电信行业更多的采用集中管理的市场营销职能集中管理力度©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密43本地化力度•通过对产品线的良好管理实现品牌的创立•需要在计费和产品线管理方面减少复杂性本钱•IT与内勤部门的规模效应•不断增加的国内/国际客户需求•需要采用总体市场营销/客户分群技能•2003年6月，Vodafone创立集团营销和集团技术与业务集成职能部门以协调地区市场营销和IT。•二十世纪90年代，大局部BabyBells从以州为单位转向单一的总部组织架构•在二十世纪90年代初，英国电信将所有的市场营销部门整合到总部•本地客户需求*•本地竞争活动**•本地电信法规*主要指无法仅仅依靠改变定价结构来满足的客户需求**

这些活动的所导致的后果非常严重，以至于需要重新考虑市场营销策略电信公司如何正确处理这一问题取决于公司所面临的特定客户和市场环境高度集中管控模型大局部市场营销职能在集团总部适度集中管控模型大局部市场营销职能在中层省公司高度分散管控模型大局部市场营销职能在本地网适度分散管控模型大局部市场营销职能在本地网，由地域或总部制定政策标准©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密44差异化很大跨地域的文化/业务/市场差异差异化很小或无差异跨地域客户的需求类似，并且这局部客户是收入主体在单一地域中的客户需求都有很大差异客户需求及地域集中化程度随着外部驱动力的改变，一些全球公司重新构建了他们的管控模型Vodafone从高度分散的方式转变为地域方式以满足客户跨国界的无差异产品和体验的需求随着客户需求日益集中，且跨美国各州的需求越来越多，BellSouth从适度分散转变为高度集中化以获取规模效应英国电信和Telstra具有非常相似的文化和商业地区市场，使其采纳了高度集中化的市场营销©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密45差异化很大跨地域的文化/业务/市场差异差异化很小或无差异跨地域客户的需求类似，并且这局部客户是收入主体在单一地域中的客户需求都有很大差异客户需求及地域集中化程度中国电信当前的架构是高度分散的本地网方式，面临一系列一定程度集中化的外部压力集中在总部以实现全国范围的市场营销控制？DA15243为当前分散的本地网增加总部及省公司政策以改善本地网之间的协调和决策制定？C©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密46差异化很大集中在省公司以提高本地网的一致性并获取规模效应？B跨地域的文化/业务/市场差异差异化很小或无差异跨地域客户的需求类似，并且这局部客户是收入主体在单一地域中的客户需求都有很大差异客户需求及地域集中化程度目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密47□ 工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议历史背景和问题根源分析纵向职责问题和选择方案– 横向组织问题和选择方案– 整合的组织模式在电信行业中有三个通用的模型将盈利管理职能分配到组织架构中•区域性产品/业务需求•本地客户关系管理能力•现场快速制定决策•产品专家•全球标准化产品•许多新产品快速投放市场在价值驱动力有这些因素驱动的行业中……•非常了解客户分群•客户化解决方案•统一的客户窗口针对地域的组织架构西部东部南部北部针对产品的组织架构产品

2产品

3产品

1针对客户的组织架构个人客户商业客户大客户……与这些因素相对应的最正确组织架构设计©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密48以地域为中心的组织架构根据地域设立下属部门优点:•易发挥下属企业的主观能动性•总部机构、人员规模和管理幅度要求较小缺点:•总部对公司整体运营缺乏整合和控制机制•无法在组织上保障业务开展战略的实施•公司在资源调配上缺乏协同效应，不利于为跨地区客户提供端到端的效劳优缺点总体组织结构董事会总裁北京上海广东福建新疆…职能部门©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密49下属企业为利润中心，负责利润及投资回报，拥有较大的经营自主权公司总部只负责战略规划管理、财务监控、重大人事任免和跨地域协调等功能，不过问下属企业的日常经营管理各下属企业内部完备的公司管理职能部门特征公司总部要具备的能力：在公司战略层面上的规划指导能力、财务监控能力跨地域的协调能力提供研发、投资和人力资源管理方面的研究、效劳的能力下属企业要具备的能力：企业业务战略上的规划管理能力和财务监控能力对市场的整体洞察和分析能力业务经营、辅助效劳、职能管理的全面能力和自立能力所需能力NTT采用矩阵式组织架构，既考虑产品维度也涉及客户维度董事会IP集成事业部消费者事业部全球效劳事业部宽带IP服务事业部数据网络事业部IT管理服务事业部电子产品开发营销部e-Smart安全效劳部本地接入部培训学院流程和知识管理部会计财务部基于IP的业务传统电信业务其他业务公众客户企业客户*

由于信息的限制，我们尚不清楚在客户和产品这两个维度中，哪一个是该公司组织架构设计的核心维度法律和内部审计部公共事务部网络和技术支持部门网络事业部IP服务研发中心解决方案事业部企业开展部人力资源管理部监事会©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密50总裁其他职能部门以产品为中心的组织架构将产品作为最优先考虑的因素特征优缺点所需能力公司总部的核心功能定位在战略管理、财务监控和投资管理公司总部设立假设干职能部门，为整个公司提供共享效劳作为独立的利润中心，事业局部别负责各自的业务运作和经营管理通常对网络进行集中管理〔由总部统一管理或建立网络事业部〕，包括网络的规划、建设、运维等，以支持不同产品事业部的网络需求公司总部要具备的能力：在公司战略层面上的规划管理能力、财务监控和资本运作的能力跨事业部的协调能力提供研发、投资和人力资源管理方面的研究、效劳的能力事业部总部要具备的能力：事业部业务战略上的规划管理能力和财务监控能力产品筹划、营销销售、渠道管理等日常管理能力跨地区的协调能力提供业务支持和人力资源管理方面的效劳指导能力优点:•能够通过组织建设，强调新兴或重点业务〔如互联网业务〕的开展•有利于建立起以战略管理功能为导向、相对集中的公司管理体系•有利于以产品划分的专业技能的培养缺点:•不利于满足客户，尤其是大客户对全电信业务的需求•不利于在销售渠道管理方面的协调性和一致性•各事业部间存在一定的重复功能总体组织结构传统电信业务事业部互联网事业部董事会总裁电信批发业务事业部总部职能中心©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密5152©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密Telstra的组织架构是以产品为中心的，总部各产品部门按地区设立分支机构执行副总裁–ISDN执行副总裁–新技术执行副总裁–移动业务执行副总裁–网络技术执行副总裁–财务行政执行副总裁–市场战略和业务开展执行副总裁–员工关系地区A地区B卫星通信多媒体业务支持效劳地区A网络产品研究和技术公司融资公司秘书商业方案法规事务市场部互动市场媒体工会关系培训CEO地区C地区D业务支持效劳地区B地区C地区D业务支持效劳业务支持效劳法律部审计业务支持效劳业务支持效劳财政部公司行政业务支持部门以客户为中心的组织架构将客户放在首位优点:•符合国际电信业的开展趋势，表达与国际接轨•更贴近市场需求，有利于实现更高的收益性•统一的客户接触界面，能够为客户提供更好的服务缺点:•需要在不同产品、不同地域间进行大量的协调工作•更着重客户界面，重点不在内部管控•与当前组织模式的差异较大，变革难度较高优缺点总体组织结构董事会总裁居民客户企业客户运营商其它职能部门…©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密53按不同客户划分，考虑到不同客户对效劳的需要和对公司的价值对某类客户提供全方位的效劳，提高客户满意度，稳固和争取市场份额能够实现跨产品的销售特征公司总部要具备的能力：公司层面的支持能力战略层面上的规划指导能力、市场洞察能力和业务经营能力跨地域、跨产品的协调能力下属企业要具备的能力：资源管理和调度能力内部职能管理和业务实施能力所需能力新加坡电信是完全采用以客户为中心的组织架构的电信运营商之一总裁兼CEO首席运营官–COO执行副总裁–网络效劳执行副总裁–客户效劳副总裁网络效劳副总裁客户效劳CEO：新加坡邮政CEO：新加坡电信国际CEO：全国计算机系统执行副总裁–居民业务副总裁居民产品副总裁渠道和销售副总裁区域固定/移动运营副总裁客户管理执行副总裁–公司业务执行副总裁–国际业务副总裁公司客户营销CEO：多媒体总经理国际业务产品CFO副总裁公司产品总经理国际运营CEO新加坡黄页公司集团总监：HR/全部质量管理移动网络网络规划©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密54中国电信的组织架构主要是以地域为中心的模式建立的，并在其中整合了产品和客户的相关管理职能管控：绩效管理在本地网，还是由产品团队〔而不是客户团队〕来从产品角度负责执行和管理收入指标的实现核心的KPI指标是收入指标，它被分配到各个省公司的总经理身上产品和客户团队仅仅接受来自上级部门分解的KPI指标，并且整体上缺乏进行统一绩效管理的具体部门/人员语音(+小灵通)增值业务大客户商业客户公众客户本地网总经理

3本地网总经理

2本地网总经理

4本地网总经理

5本地网总经理

X…本地网总经理

1数据省公司总经理

3省公司总经理

1省公司总经理

2省公司总经理

4省公司总经理

5省公司总经理

X…语音

(+小灵通)数据增值业务大客户商业客户公众客户中国电信总经理语音(+小灵通)数据增值业务大客户商业客户公众客户总部省公司本地网结果:组织架构(在从以产品为中心向以客户为中心的转变过程中)与绩效管理架构〔以地域为中心〕的不一致产品©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密55客户地域中国电信正在逐渐从以地域为中心的组织结构中进行转变－我们的任务是定义清晰的目标和转变模式仅仅是转变过渡地带以产品为中心以客户为中心以地域为中心•随着区别于根本语音业务的新产品的引入，中国电信开始从以地域为中心向以产品为中心进行转变•最近，大客户事业部的建立和本地网BPR的重组，成为向以客户为中心组织转变的重要标志•但是需要尽快确定最终的目标和转变模式－停留在转变过渡地带会继续带来无法解决的管控问题中国电信的组织转变方向©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密56组织转变模式这些转变需要按方案、分阶段进行〔以下图显示了从以产品为中心－以客户为中心转变的例如〕以产品为中心0市场细分1客户管理2客户细分指导3客户细分经理4客户细分负责人5阶段产品－客户连续统一轴以客户为中心以产品为中心中国电信目©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密57前所处位置阶段

1:产品经理仍然是“中心”为营销进行市场细分主要以产品和销售为中心的业务指标阶段2:市场细分经理同产品经理和渠道经理处于同一级别客户经理的衡量指标包括争取客户、交叉销售和保存客户几个方面主要指标包括产品销售阶段3:市场细分经理同产品经理和渠道经理处于同一级别围绕客户细分制定管理标准组织内部平衡统一的业绩指标，从而在对业绩进行管理的同时能够防止冲突阶段

4:客户细分经理控制产品决策围绕客户细分制定管理标准阶段

0:产品经理为“中心”传统营销结构－产品和渠道组合阶段

5:客户细分经理处于“中心”地位目录©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密58□ 工程进度和诊断报告概述工程背景和实施方法CRM能力诊断三级管控模式分析和初步建议历史背景和问题根源分析纵向职责问题和选择方案横向组织问题和选择方案– 整合的组织模式为转变成为以客户为中心的组织，中国电信需要实现其三层组织的统一性，并定义清晰的市场营销组织角色和职责市场营销组织架构选择方案方案A：产品导向方案B：客户导向总部总部按产品线和客户群划分按产品线划分地市地市省级省级按产品线，在市场营销部门内按客户群划分按客户群划分，由产品部门支持按客户群划分按客户群划分采取产品市场营销方法，产品经理驱动市场营销决策©Accenture

2003.

埃森哲版权所有，注意保密59采取客户为中心的市场营销方法，客户经理驱动市场营销决策©Acce初步构思方案A：采用以产品为导向职能模式的组织架构产品管理与筹划部本地网综合经营部业务支撑中心网络运行维护部国际部企业开展部大客户部商业客户部公众客户部流动客户部经营分析部业务支撑中心运行维护部建设部方案开展部营销中心后端部门管控部门根底语音业务部根底数据业务部互联网业务与电子商务部移动业务部增值业务部产品开发部互联网业务与电子商务部移动业务部市场经营部架构调整新增部门职责调整下属部门

协调部门P&L考核线图例集团总部省公司其他支撑部门方案财务部人力资源部其他支撑部门大客户部商业客户部公众客户部流动客户部市场拓展部客户效劳中心计费帐务中心市场管理部 大客户部ure

20所有，3.

埃哲版nt0森权注意保密已有部门汇报线60企业信息化部效劳督查部企业信息化部财务部人力资源部效劳督查部初步构思调整原因与当前组织架构相比，新的组织架构的发生了如下变化〔详述〕未来组织架构 调整类型 主要职责描述集团在从以产品为中心到以客户为中心的转变过程速度太快，省公司的组织架构和人员技能无法跟上变革对于产品管理和客户管理的职责不清分别负责集团的根底语音、根底数据和增值业务的相关产品筹划和管理制订相应的集团年度产品方案支持集团性促销活动的筹划和管理制订产品绩效评估标准集团公司市场管理部下的新增部门根底语音业务部根底数据业务部增值业务部增强互联网业务的集中管理力度减少